팔로워십이란 무엇인가?
팔로워십의 정의와 종류
0. 들어가기
아니에요! 이제 그들이 당신을 두려워할 거에요.
왜냐하면 리더는 항상 팔로워들의 반응이 두렵거든요.
오래전 존경하는 리더가 조직을 떠나면서 내게 했던 말이다. 플러신학교에서 조직과 리더십전공으로 석사학위를 마친 리더였는데, 자신이 이 조직에 온 이유는 '여러분들의 성장'이라고 말하는 리더였다. 인생에서 얼마 만나보지 못할 정도로 리더십을 갖춘 리더였는데 아쉽게도 다른 사람들의 등살에 못 이겨서 떠나가게 되었다. 그러면서 자신이 배운 리더십 이론과 교제, 강의록을 전수해주었고 세상물정 모르는 신입이었던 내게 용기를 내라면서 하는 말이었다. 그 때 당시에는 사실 무슨 말인지 알지 못했지만 10년정도가 지나서, 나도 어디선가 리더를 해보니 그 말을 알게 되었다. 정말 리더가 되면 팔로워들이 두렵다. 특히 내가 한 말에 대해서 어떻게 생각할지가 무척이나 두렵고 궁금하다. 다시 팔로워십을 배울 때가 된 것도 같다. 이런 기억이 떠오르는 것을 보니 말이다.
좋은 리더는 언제나 좋은 팔로워였다.(독서모임을 하다가 내가 한 말인데, 내가 이런 멋진 말을 하다니!) 우리 주변에서 볼 수 있는 좋은 리더는 리더일때도 좋은 영향력을 주지만 언제나 자신의 포지션을 바꾸어서 팔로워가 되어도 리더를 잘 지지하고 따른다. 서투른 팔로워십은 서투르는 리더십으로 이어진다. 리더십을 공부하는 사람들의 대부분은 '리더십'만 공부한다. 그런데 현실은 자신이 리더가 아닌 때가 훨씬 더 많으며, 정작 '팔로워'일 때는 어떻게 해야하는지 모르는 것이 다반사이다. 그래서 팔로워인데 리더십을 발휘하다가 결국 조직도 망가지도 자기자신도 조직에서 쫓겨나게 된다. 리더십 공부에서 리더십이나 매니저십 만큼 중요한 주제는 바로 팔로워십이라고 할 수 있다.
팔로워십에 대해서는 1930년대 Follett에 의해서 처음 연구되었지만 실제로 사람들의 인식 속에서 '팔로워십'이라는 단어를 인지하게 된 것은 1960년대가 지나서였다. Zaleznik(1965), Kelley(1988), Minidl(1990), Chaleff(1995)와 같은 학자들은 팔로워십에 대한 연구를 시작했다. 하지만 그 이유에 거의 30년간은 리더십 연구에 비하여서 팔로워십에 대한 연구가 좀처럼 늘어나고 있지는 않은 편이었다. 2017년이 되어서야 Quiet라는 책을 써서 유명해진 수잔케인은 뉴욕타임즈에 기고하는 글에서 리더십보다 팀플레이어, 봉사하는 사람들, 자신 이외의 사람들에게 관심이 있는 사람 등 팔로워를 다룬다. 이후 오늘 살펴볼 것처럼 리더십과 팔로워십의 연관관계라던지 팔로워의 기능과 역할에 따른 리더십 성과의 차이와 같은 연구들이 진행되었고 몇 가지의 책으로 출판되었다.
리더십 + 팔로워십 = 파트너십
오늘도 역시 Peater Northouse의 리더십 이론과 실제라는 책에서 '실행자의 실행력'이라는 제목의 단락을 요약하고 고민해보고자 한다. 오늘은 팔로워십이 어떻게 리더십 프로세스와 연결되며, 팔로워의 유형은 어떻게 구분되는지, 팔로워십에 대한 새로운 관점이 존재하는지, 파괴적인 리더십과 비효율적인 실행력의 결합이 조직을 어떻게 망가뜨리는지를 살펴보고자 한다. 이 글을 읽는 수 많은 사람들이 때론 리더이면서 동시에 반드시 팔로워일 것이다. 팔로워들의 반란이 일어난 것처럼 팔로워가 수동적인 위치나 존재감이 아니라 능동적으로 어떻게 조직을 변화시키고, 리더를 변화시키는지를 알아보자.
리더십에 관한 정의
Trait_리더십은 특성이다 : 리더는 타고 난 특성을 가지고 있다. 리더십은 카리스마다.
Ability_리더십은 능력이다 : 리더십은 문제해결하는 능력이다. 리더십은 능력으로 인정받는다.
Skill_리더십은 스킬이다 : 리더십은 실제 현장에서 세세한 방법론의 결과이다. 사람다루는 기술이 핵심.
Behavior_리더십은 행동이다 : 리더십은 보여줄 때만 진짜로 인정받는다. 리더의 고유한 행동양식 존재.
Realationship_리더십은 관계이다 : 리더십은 구성원들과 어떤 관계인지에 따라서 달라진다.
1. 팔로워십의 정의
팔로워십이란 '리더의 지시에 따라 행동하는 개인의 특성, 행동 및 업무처리 과장'이라고 할 수 있다. 다시 말하면 팔로워십은 리더를 따르려는 능력과 의지의 정도라고 정리할 수 있따. 팔로워십이란 개인이 공동의 목표를 달성하기 위해서 다른 사람의 영향력을 받아들이는 과정이기 때문에, 팔로워십은 리더십과의 '권력 차이'가 내포되어 있다. 이미 단어 자체에서 '팔로워'라는 수동적이고 비주체적인 특성이 나타난다고 볼 수 있다. 팔로워십은 도덕적으로 중립적이지 않으며 오히려 리더의 스타일과 비전, 영향력에 더 많은 가치편향적인 특성을 나타낸다.
팔로워십의 주요 키워드 feat. 신인철 '팔로워십, 리더를 만드는 힘_리더는 모르는 팔로워십의 7가지 비밀'
1) 헌신 self-sacrifice : 헌신이란 '자발적'이라는 의미가 담겨 있으며 다른 사람을 위해서 몸을 바치는 행위를 말한다. 팔로워는 자발적으로 조직의 성과를 달성하기 위해서 리더와 조직에 헌신하면서 영향력을 미칠 때 '팔로워십'을 가지게 된다. 헌신의 정도에 따라서 열정적인 팔로워와 부정적인 팔로워로 나누어지기도 한다.
2) 방향성 통일 unity : 팔로워는 조직과 리더의 방향에 얼마나 통일성을 가지고 융합하는가가 중요하다. 리더의 영향력과 조직운영에 있어서 '팔로윙'하지 않는 멤버는 '팔로워'라고 할 수 없고, 따라서 '팔로워십'은 생기지 않는다. 조직운영에 있어서 팔로워는 추동하고 조종하는 파일럿이나 과정에서 추동력을 높이는 미들맨, 마지막에 일을 마무리하고 정리하는 브레이커까지 다양한 형식으로 나타날 수 있다. 중요한 것은 팔로워십에서는 방향성을 통일하는 것이 핵심이라는 것이다.
3) 몰입 concentration : 몰입이란 대상에 대해서 큰 가치를 부여하고 자신과의 관계를 고려하여 성과와 과치를 창출하는 것을 말한다. 일의 전체적인 이해인 메타인지를 가지고 리더와 조직이 어떤 방향으로 흘러가는지, 자신이 거기에서 어떤 역할을 해야하는지, 어떤 가치를 부여하고 그것을 개발할 것인지를 찾아가는 과정에서 '몰입'을 하는 사람을 팔로워라고 한다. 이런 관점에서 보면 조직에 구성원으로 있기는 하지만 몰입을 하지 못하는 사람은 리더의 지시에 따르지 않고 자신이 원하는 것을 하거나 조직과 반대로 행동하게 되는 경우가 생긴다.
4) 용기 courage : 팔로워는 수동적으로 따라가는 사람이 아니라 능동적으로 개척해가는 구성원이기 때문에 리더가 제시한 업무나 미션, 계획을 실행하는데 있어서 용기를 발휘한다. 구성원에서 '팔로워'가 되어서 영향력을 미칠 때 '팔로워십'이라고 할 수 있다.
5) 표현 expression : 팔로워는 원하는 바를 정확하고 즉각적으로 표현할 수 있어야 하고 리더에게도 직언을 할 수 있을 때 효과적으로 표현할 수 있는 스킬도 가지고 있어야 한다. 팔로워십의 역량과 스킬에 있어서 '어떻게 표현하느냐'도 중요하지만 '어떻게 효과적으로 설득하느냐?'도 중요하다. 리더의 분노를 말 한마디로 잠재울 수도 있고, 의기소침한 리더의 마음을 말 한마디로 다시 불붙듯 일으킬 수도 있는 것이 팔로워의 표현이다. 좋은 팔로워는 반드시 좋은 표현들을 가지고 있다. 팔로워는 리더와 small-talk를 최대한 많이 가져야 한다.
6) 대안제시 second plan : 팔로워는 리더의 말에 무조건 수긍하는 사람이 아니다. 리더의 말이 맞는지 아닌지 아니라면 어떤 대안이 필요한지를 준비하고 제시한다. 조직의 발전에 맞춰서 건설적인 대안을 제시함으로써 조직 전체에 영향을 미치는 팔로워십이 발휘된다. 리더는 이럴 때 비판과 비난보다는 수용과 수긍으로 적절한 인센티브를 제공하여 팔로워십이 더 확장될 수 있도록 도와주어야 한다.
7)보충 및 보완 supplement & complement : 팔로워십은 리더십이 아니다. 리더는 결정하고 그에 맞게 책임을 진다. 팔로워가 책임을 지지는 않는다. 따라서 팔로워는 리더가 보지 못하거나 부족한 부분을 보충하고 보완하는 역할을 한다.
팔로워십의 주요 키워드 feat. 한국팔로워십센터
셀프리더십 self-leadership
동업자정신 followership
전략적사고 strategic thinking
비지니스 마인드 business mind
팔로워 리더십 follower leadership
커뮤니케이션 communication
퍼포먼스 high performance
2. 팔로워십을 보는 2가지의 관점
모든 것은 '관점'에 따라서 달라질 수 있다. 어떤 관점에서 보는가에 따라서 같은 대상, 같은 개념이라도 완전히 다르게 정의할 수 있다. 팔로워십도 몇 가지의 관점으로 나누어서 볼 수 있는데 2가지 정도로 정리해볼 수 있다. 크게 역할기반 role-based와 관계기반 relational-based로 나누어진다. 이후에 살펴보겠지만 이렇게 2가지로 나누는 것이 팔로워십을 운영하는 방식을 바꾸기도 하지만 리더십과의 파트너십의 성격도 다르게 만는다. 외부에서 볼 때 2가지의 관점에서 파악하는 것도 가능히지만 팔로워 스스로 리더십과 의 파트너십을 정의할 때도 중요하다. 가끔씩 팔로워십이나 리더십에 대해서 이야기를 하다보면 내부, 외부의 관점의 혼재와 역할과 관계 관점의 혼재가 서로 다른 이야기를 하게 만드는 경우가 있다. 2가지를 나누어 보면 아래와 같다.
역할기반 role-based 팔로워십
역할기반 관점은 조직에서 팔로워들이 맡은 역할을 어떻게 수행하는지에 집중한다.
역할기반 접근에서는 팔로워의 역할과 그에 따른 스타일, 그리고 그들의 행동이 조직과 리더에 미치는 영향을 연구한다.
예를 들어 구성원이 함께 기획회의를 한다고 하면 팔로워들이 어떤 역할과 스타일, 문화적인 행동을 하는가에 따라서 기획회의의 분위기와 내용은 완전히 달라질 수도 있다.
관계기반 relational-based 팔로워십
관계기반 관점은 사회적 구성주의social constructivity에 바탕을 두고 있다. 사회적 구성주의는 사람들이 서로 상호작용할 때 현실에 대한 의미를 생성한다는 사회학 이론이다.
사회적 구성주의에 의하면 리더와 팔로워는 서로가 영향력을 미치게될 결과에 대해서 상의하고 협상한다.
관계기반의 팔로워십은 역할이나 행동이라기 보다는 어떤 리더와 있을 때 더 시너지가 나고 효과성이 좋아지는지를 살펴볼 수 있다.
리더십은 관계 기반의 관점에서 보면 영향력의 시도에 반응하는 사람들의 대인 관계 맥락에서 발생한다고 볼 수 있다.
3. 팔로워십의 유형 구분
리더십의 종류가 다양한 것처럼 팔로워십을 구분하는 유형도 다양하다. 오랜 기간 동안 팔로워들을 분류하고 그에 맞는 기준들을 정리하는 연구가 진행되었다. 이러한 구분을 통해서 팔로워들을 역할이나 관계의 관점에서 분류해보고 어떤 리더와 어떤 팔로워가 만나야 시너지가 나고 팀효과성이 발휘되는지를 살펴볼 수 있따. 2011년에 크르스맨 Crossman이 써낸 리더십 책에서는 "Conceptualizing followership: A review of the literature"이라는 주제로 그동안 연구되었던 팔로워십에 대한 내용들을 모두 정리했다. Zaleznic, Kelley, Chaleff, Kellerman의 연구를 통해서 팔로워십의 유형이 어떻게 나누어지는지 살펴보도록 하자.
지금까지 연구된 주요한 팔로워십에 대한 유형 구분 feat. 리더십 이해와 실제 '피터 노스하우스'팔로워십에 대한 최근 연구는 켈러만에 의해서 이루어졌지만 이전데오 잘렌즈닉이나 켈리, 찰레프에 의해서 이루어지기도 했다. 리더와 팔로워의 관계에서는 결국 역할로 볼 것인가 아니면 상황에서 행동으로 볼 것인가로 나누어지고 그에 따라서 '반응'의 정도가 정해진다. 크게는 수동적이냐 아니면 적극적이고 능동적이냐라고 하는 흐름으로 볼 수 있다. 우리의 일상에서 대부분은 리더 아니면 팔로워가 된다. 팔로워일 때 적극적으로 리더를 지지하는지 아니면 수동적으로 반응하면서 반발하거나 무시하는지는 리더십과의 관계에 따라서 달라진다. 리더가 영향력을 미치지 못한다면 반대로 팔로워가 영향력을 미치는 경우도 많다. 이럴 때 '위대한 2인자'라는 칭호를 얻기도 하고 '쉐도우 캐비넷'이라는 단어를 쓰기도 한다. 그럼 하나하나 위에서 소개한 유형들이 어떤 의미와 개념을 갖는지 살펴보도록 하자.
Kellerman의 5가지 유형
켈러만은 팔로워십의 유형을 5가지로 나누어서 설명하였다. 개입의 수준에 따라서 낮은 수준에서 높은수준까지 5단계로 나누고 소외자, 방관자, 참가자, 활동가, 완고한보수주의자로 구분하였다. 개입의 수준이 낮을 때는 리더의 영향력이 미치지 않으면서 팀에서 일어하는 일에 완전히 관심을 끈 상태이다. 그러다가 개입이 어느정도 늘어나면 정보를 알고 듣고는 있지만 자신이 해야하는 일에 대한 부담감이나 나태함때문에 참여하기를 꺼린다. 그래서 알면서도 방관하는 수준이 된다. 그러다가 개입이 어느정도 늘어나면 자신이 맡은 부분들을 정하고 그에 따라서 변화를 추구하면서 어느정도의 이해와 인지를 가지고 있는 정도가 된다. 사실 이러한 참가자들은 기본적으로 팀원들의 특징이라고 할 수 있으며 여기에 책임을 질 수 있는 임무나, 활동할 수 있는 목표가 정해지면 활동가가 된다. 그리고 개입의 수준이 너무 높아서 '자신보다 조직이, 다른 사람들보다 단체의 미션'이 중요한 팔로워는 완고한 보수주의자가 되어서 '사측'입장을 전달하는 유형으로 바뀐다. 이러한 구분점을 가지면 리더일 때 팔로워의 상태를 보고 얼마나 개입을 해야하는지를 알 수 있고, 반대로 자신이 팔로워일 때는 자신이 왜 이렇게 참여도가 낮은지도 알 수 있다.
Kellerman의 5가지 유형 특징
소외자 : 소외자는 개입을 완전히 배제한 사람이다. 지도자에 대한 관심도 없고 조직에 대한 이해를 하려고 하지도 않는다. 아이러니하게 이러한 소외자들이 많을 수록 리더십의 영향력을 강화된다. 독재자가 영속할 수 있는 이유는 국민들이 소외자의 정체성을 가진 팔로워가 될 때이다.
방관자 : 방관자는 관심은 있지만 참여는 하지 않는다. 이들은 지도자의 의도를 알고 있고 리더의 행동에 관심이 있지만 의도적으로 참여하지 않고 관여하지 않는다. 방관자는 집단적인 결정을 할 때 보통은 중립을 선언한다.
참가자 : 리더를 지지하거나 반대하는 것을 부분적으로 참여하는 팔로워이다. 조직에서 새로운 결정이 내려지면 그에 대해서 반대하거나 지지하는 것을 드러내는 팔로워라고 할 수 있다.
활동가 : 활동가는 지도자에 대한 신뢰를 가지고 지도자가 주장하는 정책이나 발언에 반응한다. 이들은 지도자를 적극적으로 도와서 변화를 만들어내는 팔로워들이다. 보통 지도자는 자신들을 따르는 활동가들과 함께 변화를 만들고 조직을 운영한다.
완고한 보수주의자 : 완고한 보수주의자들은 극적인 노력을 기울인다. 그들은 리더를 지지하거나 리더를 반대하는 데 깊이 몰두한다. 완고한 보수주의자들은 그들의 대의에 완전히 헌신하고 심지어 그것을 위해서 기꺼이 목숨을 버릴려고 한다.
Zaleznik의 팔로워유형
Zaleznik이 제시하는 팔로워의 유형은 1965년에 발표되었으며 리더가 실행자를 이해하고 지도자로 성장할 수 있도록 돕는 유형이라고 할 수 있다. Zaleznik은 심리학적 분석이론을 사용하여 실행자의 심리학적 관점을 파악하고 이론화하였다. 팔로워의 유형은 지원정도와 활동성정도에 따라서 나누어진다. 지원의 정도도 지배와 순종 사이에서 수준이 정의된다. 세로축은 팔로워가 리더를 지배하려고 하는지 아니면 리더에게 순종하는지를 나타내고 가로축은 활동성에 따라서 수동적인지 아니면 능동적인지를 나눈다. 이에 따라서 4분면은 각각 지배하고자 하면서도 수동적인 강박적인 스타일과 지배하려고 하면서도 능동적인 충동적 스타일로 나타난다. 순종하면서도 수동적인 고립적인 스타일과 순종하면서도 능동적인 학대적 스타일로 구분된다. 이렇게 보면 리더의 스타일에 따라서 팔로워들이 어떤 심리적 반응을 보이고 어떻게 반응하는지를 알아볼 수 있다.
Chaleff의 팔로워유형
Chaleff의 모형은 1995년에 발표되었고 2008년과 2009년에 개정되었다. Chaleff는 리더십 과정에서 팔로워의 역할을 강조하기 위해서 유형을 구분하였다고 볼 수 있따. 개인적으로 2차 세계대전에서 학살당한 유대인들에 대한 죄책감을 느꼈다. 그리고 증오하고 반대해야하는 사람들이 왜 히틀러를 따라서 그렇게 많은 희생을 치르게 했는지를 조사하고 싶었다. 그의 고민은 다시는 이런 일이 일어나지 않도록 하기 위해서 어떻게 해야하는가?라는 질문이었다. 리더가 자신의 권한을 적절하게 사용하기 위해서 팔로워들이 어떻게 해야하는지에 대해서 자세하게 조사하기 시작했다. Chaleff의 유형은 지원정도와 도전정도로 나누어진다. 지원정도가 높고 도전정도가 낮으면 리더가 결정한 것을 시행하는 팔로워가 되며 지원정도 낮으면 공급원이 된다. 반대로 도전정도가 높고 지원도 좊으면 파트너가 되며 지원정도는 낮지만 도전 정도가 높으면 개인주의자가 된다.
Chaleff는 팔로워들이 리더의 역할에 적극적으로 개입해야 하며, 팔로워들이 더욱 책임감있고 영향을 미칠 수 있을 때 리더와 팔로워가 공동의 목표를 수행할 수 있다고 믿었다. 따라서 Chaleff는 팔로워들에게 용기가 필요하다고 생각했다. 팔로워들은 공동의 목적에 대한 책임을 져야 하고, 리더와 조직을 지원해야 한다. 그룹의 공동목표나 집단의 진실성이 위협받는 경우에는 리더에게 건절적으로 도전해야 한다. 또한 필요할 때 변화의 필요성에 대하여 옹호해야 하며 윤리적인 학대를 방지하기 위해서 지도자와 다른 도덕적 입장을 취하여야 한다. Chaleff는 팔로워들이 도덕적으로 강하고 리더들이 그들에게 하나는 다양한 도전에 직면할 때 올바르고 정의로운 일을 하기 위해 노력해야 한다고 주장했다.
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반드시 좋은 리더는 반드시 좋은 팔로워였다. 예전처럼 리더가 모든 것을 해결해주는 시대는 끝났다. 카리스마적 리더십이 지배하던 시대가 지나갔다. 불확실성의 시대에 모두가 앞날을 알 수 없는 상황에서는 모두가 리더십을 가지고 있고 협력해서 순서를 정하는 방식이 기본적이다. 그렇다면 좋은 리더 좋은 팔로워는 항상 같은 방식의 태도와 역량을 가지고 성과를 내고 변화를 만들어 낸다. 그러니 '내가 리더가 아니니깐 안해도 되겠지'라던가 '그건 리더가 알아서 해주겠지?'라는 식의 사고로는 조직의 변화는 물론이거니와 개인의 변화는 생각할 수도 없다. 시대가 바뀐 만큼 좋은 팔로워가 되는 것에서부터 시작해서 좋은 리더까지 이르는 길을 생각해보자. 그럴려면 내가 어떤 포지셔닝으로 팔로워의 역할을 하고 있는지, 리더에게 혹은 같이 일하는 사람들에게 어떤 영향력을 미치는지를 고민해볼 수 있다. 이러한 과정을 수천번은 거쳐야만 좋은 리더가 된다. 반드시 그렇다.
반드시 좋은 리더는 좋은 팔로워였다
http://secretary.ac/bbs/content.php?co_id=followership
https://brunch.co.kr/@minnation/3717
