리더십 이론이란 무엇인가_1
피터 노스하우스_리더십 입문
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시중에 리더십과 관련된 수만가지의 책이 존재하지만 단 하나의 골든북을 찾다면 바로 피터 노스하우스의 리더십 책이다. 시중에 나와 있는 책들 중에서는 리더십 입문 Introduction to Leadership : Concepts and Practice와 리더십 이론과 실재 Leadership : Thory and Practice가 가장 유명하다. 보통 한 분야의 골든북이 되는 책들의 특징은 A부터 Z까지 이론과 컨셉, 실제 사례와 현장의 경험들이 모두 망라되어 있다는 것이다. 지금까지 리더십에 대한 얕은 이해를 가지고 강의도 하고 자료도 만들었는데 최근 노스하우스의 책을 만나면서는 겸손해지는 경험을 하게 된다. 리더십에 대해서 다양한 이론들과 개념들이 즐비하기 때문에 어떻게 공부할지 막막하지만 그래도 언제나 '재미있는 부분'부터 하는 것이 지속가능성의 핵심이라고 생각한다.
운명에 맞서는 힘, 비루트로써 리더십
마키아벨리가 군주론을 쓸 당시에는 포르투나라는 운명에 맞서서 인간의 의지의 결실인 비루트를 행사하는 것이 리더십의 핵심이었다. 리더로써 군주는 자신의 목적을 이루기 위해서 악한 방법도 사용할 수 있다는 이른바 마키아벨리즘은 이후에 계속 오역이 '목적이 수단을 정당화 한다'라고 오역되어 왔지만, 리더의 기본적인 개념과 원칙을 잘 설명해주고 있다. 오늘은 리더십 연구의 시작으로 1900년 이후에 리더십 이론이 어떻게 진화했는지 21세기 리더십의 갈래까지 살펴보고자 한다. 이를 통해서 우리 주변의 다양한 리더십들이 사실은 '비동시성의 동시성'의 관점에서 자신이 선호하는 리더십의 '시기'에 머물러 있다는 것을 알 수 있게 될 것이다. 또한 이를 통해서 자신과 자신이 속한 조직을 돌아보고 리더십 개발을 위해서 어떤 것들을 할 수 있을지 유추해볼 수 있게 된다. 아래는 리더십 성장을 위한 기본적인 4가지 방법이다. 반드시 좋은 리더는 좋은 팔로워였고, 좋은 리더는 좋은 방법을 가지고 있다는 것을 명심하자.
리더십 성장을 위한 4가지 방법
개념 및 사례연구 : 다양한 리더십의 이론(리더십 스킬, 특성, 강점, 비전, 건설적 환경 조성, 다양성과 포용성, 외집단 구성원 경청, 갈등 대처, 리더십 윤리, 장애극복, 파괴적 리더십, 성별 리더십 등)을 익히고 실제로 어떤 사례들이 있었는지를 살펴보면서 자신의 리더십이 자신도 모르게 성장하게 된다.
진단지 활용 : 자신이 어떤 리더십 스타일을 가지고 있으며, 어떤 스타일을 선호하는지에 대해서 알기 위해서 진단지를 활용한다. 각 리더십의 개념마다 자신이 리더십을 어떻게 생각하고 있고 또 실생활에 어떻게 활동하고 있는지를 확인하는 과정을 거치면 자기인식 self-awareness가 늘어난다. 리더십의 핵심은 '자기를 먼저 이해'하는 작업이기 때문이다.
관찰연습 : 자신의 인생에서 리더들을 관찰하고 자신이 가진 개념과 사례에 비추어서 리더십을 이해하는 것이다. 이를 통해서 자신이 어떤 방식으로 사람들에게 인식될지, 관찰될지를 파악해볼 수 있다.
성찰 및 실행 과제 워크시트 : 개념과 사례연구, 진단, 관찰을 종합하여 성찰을 진행하면 새로운 인사이트가 발견되고 이를 실행하기 위해서 워크시트를 작성하면 리더십의 구체적인 부분이 발전하기 시작한다. 이러한 과정들을 통해서 리더십이 몰라보게 성장하게 된다.
20세기 들어서면서 사회과학이 발달하자, 사회과학의 분야인 문화인류학, 경영학, 교육학, 역사학, 군사학, 조직행동론, 철학, 정치학, 행정학의 분야에서 리더십 이론이 발전하게 되었다. 심지어 신학에서도 영성리더십과 같은 이론들이 등장했고 사회의 발전에 따라서 종교를 넘어 성별이나 계층 등 더욱 다양한 이론들이 등장하게 되었다. 이러한 이론의 발전은 현실을 분석하고 해석하기 위한 접근법 approach의 다양화로 이어졌다. 따라서 한 가지의 이론에서 파생된 다양한 이론들이 새로운 접근법들을 통해서 만들어지게 되었다. 상황접근이론과 같은 경우는 다양한 이론들이 통합되어서 등장하게 되었다. 이러한 관점에서 시대마다 새로운 접근법과 이론들이 등장하는 것을 이해할 수 있을 것이다.
에드거 샤인과 피터샤인이 펴낸 리더가 해야할 겸손한 질문법1. 특성 이론_Great Man Thoery
1900년에서 1940년까지 리더십연구는 세계대전과 대공황의 위기에서 리더십을 발휘한 인물들을 중심으로 전개되었다. 윈스턴 처질이나 루즈벨트 대통령과 같이 세계적으로 리더십의 명성을 날린사람들의 특성을 중심으로 접근하여 일정한 이론적인 틀을 만들었다. 이른바 특성접근법 trait approach을 통해서 캐서린 대제, 마하트마 간디, 에이브러함 링컨, 모세, 잔 다르크와 같이 역사 속의 인물들의 특성을 분석하여 위인이론 Great Man's thoery가 만들어진다. 그러니깐 우리가 어릴적에 읽었던 위인전기들이 이 시기에 적립되었다고 할 수 있다. 이 당시 리더들은 카리스마를 가진 특별한 존재로 인식되었고 리더십의 등장으로 마치 '세계를 구하는 위대한 역사'를 예상할 수 있었다.
특성이론은 1970년대에는 카리스마리더십으로 발전하게 되었다. 리더가 가진 문제해결능력과 전략적인 판단은 만드러지는 것이 아닌 신의 선물처럼 타고나는 것으로 여겨진 것이다. 1980년대가 지나면서 리더십의 특성들을 몇가지의 요소들로 구분하였는데 리더십이나 인적자원개발에서 중요한 툴이 되고 있는 '빅파이브 성격요인' Big five personality factors이 이때 등장하였다. 1990년대가 되면서 리더십의 다양한 특성들이 추가되었다. 특히 '감성지능' emotional intelligence과 같은 기존의 카리스마적인 특징보다는 구성원들과 어떻게 공감하고 협업할 수 있는지에 대한 특성이 추가 되었다.
특성이론의 발전
Stogdill(1948) : 지능, 민감성, 통찰력, 책임감, 진취성, 지속성, 자신감, 사교성
Mann(1959) : 지능, 남성적 기질, 적응성, 지배성, 외향성, 보수적 기질
Stogdill(1974) : 성취욕, 지속성, 통찰력, 진취성, 자신감, 책임감, 협동성, 참을성, 영향력, 사교성
Lord et al(1986) : 지능, 남성적 기질, 지배성
Kirkpatrick & Locke(1991) : 추진력, 동기유발, 성실성, 자신감, 인지적 능력, 사업지식
Zaccaro, Kemp & Bader(2004) : 인지적 능력, 외향성, 면밀성(양심성), 정서적 인정, 개방성, 동조성, 동기유발, 사회적 지능, 자기관찰 및 조정, 정서적 지능, 문제해결력
the Big Five 성격요인_Goldberg(1990)
신경증적 성질 : 의기소침하고 불안해하며 자신감이 없고 상처받기 쉬운 경향성
외향성 : 사교적이고 적극적이며 자신감과 활기가 넘치는 경향성
개방성 : 견문이 넓고 창의적이며 직관력과 통찰력이 있고, 호기심이 강한 경향성
동조성 : 수용적이고 순응적이며 믿어 의심치 않으며 양육적인 경향성
성실성 : 철저하고 조직적이며 감정ㅇ르 잘 통제하며 신뢰할 수 있고 결단력이 있는 경향성
Values In Action Classificaiton_Peterson(2006)
지혜와 지식 : 창의성, 호기심, 열린마음, 학문에 대한 애정, 관점
용감성 : 정직성 용감성, 불굴의 의지, 강한 관심
인간애 : 친절, 사랑, 사회적 지성
정의감 : 공정성, 지도력, 협력
절제 : 용서, 겸손, 신중성, 자기관리
초월성 : 미와 탁월성의 수용, 사의, 희망, 해학, 종교적 신앙
정서지능_Goleman, Boyatzis(2017)
자의식 self-awareness : 자기스스로에 대한 이해를 객관적으로 유지하는 특성
자기관리 self-management : 자신의 역량, 정신, 몸, 지식을 관리하는 특성
사회적 자아인식 socail awareness : 사람들과 있을 때 자신이 어떤 반응과 기분, 능력을 실현하는지 파악하는 특성
관계관리 relationship management : 자신과 연결된 다양한 관계를 조율하고 깊이를 만들어가는 특성
보편적 리더십 속성_House, Javian, Dorfman(2004)
긍정적 리더십 속성 : 신뢰할 만한, 공정한, 정직한, 선견지명이 있는, 계획성이 있는 격려하는, 긍정적인, 다이나믹한, 동기를 부여하는, 자신감을 심어주는, 동기가 부여된, 의지할 수 있는, 명석한, 결단력있는, 효과적으로 협상하는, 윈윈 문제해결방식, 소통을 잘하는, 풍부한 정보를 가진, 행정적으로 능숙한, 조정하는 팀을 조직하는, 우수성을 지향하는.
부정적 리더십 속성 : 혼자있는, 비사교적인, 비협조적인, 쉽게 짜는내는, 말을 명확하게 하지 않는, 자기중심적인, 무자비한, 독재적인
100년간 특성 종합
지능 intelligence : 리더는 기본적으로 팔로워들보다 뛰어난 지능을 가진다.
성실성 integrity : 리더는 매일매일 반복되는 일상에서 예측가능한 행동과 시간을 보낸다.
자신감 self-confidence : 수 많은 도전 앞에서 자신의 역량과 영향력에 대한 확신을 가지고 문제해결을 위해서 과감성을 보인다.
사교성 sociability : 모든 사람들과 어울리면서 누구도 뒤처지지 않게 돌보면서 배려한다.
결단력 determination : 애매하고 모호한 상황에서 빠른 상황인식과 명확한 판단력으로 결단한다.
2. 행동 이론
특성이론과 한편으로 리더들은 어떤 행동을 보이는지에 대한 연구가 진행되었다. 1930년대 후반부터 리더들의 행동을 분석하여 리더십의 발전단계마다 요구되는 행동을 정리하였다. 이른바 행동접근법 behavior approach는 리더가 한 그룹 내에서 어떻게 행동하는지를 분석하기 위해서 제시되었다. 특히 1950년대 오하이오주립대학교와 미시간대학교에서 이루어지는 연구들은 미러들이 조직 내에서 어떤 과업행동 task behavior을 하고 어떤 관계 행동 relationship behavior을 하는지 구분했다. 이후로 블레이크와 몰턴의 연구는 1960년에 행태주의 행정이론과 후생경제학적인 접근과 연계되어 독립변수로서 리더의 행동의 중요성을 발견하였다.
오하이오주립대학교의 연구는 "리더들은 집단이나 조직을 지도할 때 어떻게 행동하는가?"에 초점이 맞춰져 있다. 이것을 알아보기 위해서 리더들에게 자신의 행동에 관한 설문지에 응답하도록 요청하고 이것을 기존에 정리된 1,800가지의 행동 목록에 기초하여 분류하였다. 150문항으로 구성된 설문지에서는 LBDQ_Leader Behavior Description Questionnaire를 기반으로 전형적인 리더십의 행동을 파악할 수 있게 되었다. (Hemphill & Coons, 1957) 현재까지도 사용하고 있는 행동이론으로 이러한 설문의 결과 2가지의 리더십 행동인 구조주도와 배려의 유형을 발견하게 되었다. 이후 리더십 행동이론은 리더가 어떻게 구조주도 행동과 배려행동을 조합하여 적절한 리더십 행동을 발휘할 것인가로 구체화된다.
오하이오주립대학교 행동연구 결과
구조 주도 initiating structure : 기본적으로 과업 행동이며, 과업 행동에는 일의 조직화, 작업 상황의 구조화, 역할 및 책임의 분담, 작업활동의 일정계획이 포함되어 있다.
배려 consideration behaviors : 기본적으로 관계성 행동이며 성원 간의 동료애, 존경, 신뢰구축, 리더와 성원 간의 인간관계가 포함되어 있다.
미시건대학교에서는 리더행동이 소집단의 업적에 미치하는 영향에 관심을 가지고 종업원 지향 employee orientation과 생산지향 procution orientation이라는 리더행동을 구체화했다. 종업원 지향 리더들은 사람 대 사람으로 종업원에게 관심을 가지고 개성을 존중하며, 개개인의 욕구에 크게 관심을 보이는 행동이 파악되었다. 생산 지향 행동은 직무의 기술적 측면과 생산 특명을 강조하는 리더행동이다. 따라서 이러한 행동을 보이는 리더에게는 구성원들이 과업 완성을 위한 수단으로 여겨진다. 생산 지향적 리더 행동은 오하이오주립대학교의 연구에서는 구조주도 행동과 비슷하고, 종업원 지향 행동은 배려 행동과 비슷하다.
오하이오주립대학교 행동연구 결과인 리더십 그리드이후 Blake와 McCanse는 성과와 리더십의 행동을 연결하여 조직의 과업달성을 위해 어떻게 리더가 노력하고 있는지를 파악하는 '리더십 그리드' leadership grid로 정리하였다. 관리격자모형 the managerial grid라고 불리는 이 모델은 1960년대 초에 등장하여 1991년에 최종적으로 정리되었다. 리더십 그리드는 두 개의 교차하는 축선 two intersecting axes으로 된 모델 속에 성과에 대한 관심과 사람에 대한 관심이 겹랍한다. 이들 두 축선은 9점척도로 되어 있고 각 척도상의 1은 가장 낮은 관심, 9는 가장 높은 관심을 의미한다. 이를 통해서 리더십 행동의 5가지 요소가 도출된다. 이러한 5가지 유형은 극단적으로는 자비로운 독재자라고 불리는 '온정주의 리더'가 되거나 5가지 기본유형을 상황에 맞게 사용하는 '임기응변적 리더'로 발전하게 된다.
리더십 그리드 5가지 리더 행동
컨트리 클럽형 : 만족스러운 관계를 위해 사람들의 욕구 만족에 대한 사려깊은 배려를 하고 편안하고 친절한 조직 분위기를 조성한다.
중도형 : 적절한 조직업적은 과업수행의 필요성과 만족할 만한 수준의 종업원 사기를 균형화하는 데서 온다.
방관형 : 퇴출되지 않고 조직에 남아 있을 정도만큼만 과업 수행의 노력을 기울인다.
팀형 : 과업완성은 헌신적인 과업 활동에 의해 이루어진다. 조직목표의 달성에서 오는 공동이익을 통한 상호의존성은 존경과 신뢰의 관계로 이어진다.
권한-순응형 : 업무수해의 능률성은 인간적 요소의 개입이 최소화되도록 작업 여건들을 조정하는 데서 나온다.
3. 상황 이론
시대가 복잡해지고 다양한 분야에서 리더십 이론이 발생하게 되면서 리더십의 상황의 어떻게 대처하는가의 문제라는 정의가 통용되었다. 각기 다른 상황에서 보편적인 리더십의 특성 뿐 아니라 그 상황을 해결할 수 있는 리더십의 요소들이 기대되는 것이다. 1960년대 Redding의 3-D 관리유형이론을 기반으로 하여 허시와 블랜차이드(1969)에 의해서 발전하게 되었다. 상황접근법 situational approaches는 1970년대에서 1990년대까지 발전하였고 Vecchio에 의해서 1987년에 통합되었다. 리더십의 특성에 따라서 혹은 행동의 유형에 따라서 분류하는 것보다는 리더십의 경로에서 어떤 리더십들이 요구되고 이에 따라서 리더들이 중첩적인 정체성을 적재적소에 사용하는지가 중요한 요소가 되었다.
다양한 상황에 따라서 다양한 유형의 리더십이 필요하다
이른바 경로-목표 이론 path-goal theory는 리더가 직원의 성과와 만족도를 향상시키기 위해서 어떻게 직원들에게 동기를 부여하는지를 경로에 따라서 목표의 변화에 대한 리더의 반응으로 분석한다. 또한 상황적합 이론은 기존에 리더가 가지고 있었던 리더십 스타일이 특정한 상황에서 만난 변수를 어떤 방식으로 처리하는지에 따라서 리더십이 결정된다는 이론이다. 이러한 상황이론의 발전으로 일정한 예상되는 상황에서 예상되는 리더의 스타일 결정된다는 전제가 형성되었다. 누가 들어가도 거기에 가면 그렇게 된다라고 하는 것이 바로 상황적합 이론이 가직 예측력의 힘이다. 따라서 이러한 상황을 미리 설계하고 바꿀 수 있는 것이 리더십을 바꾸는 기본적인 요소가 된다는 것을 알 수 있다.
상황적 리더십 Situaiton Leadership_Blanchard(1985)
리더십이 지시적 차원과 지원적 차원을 가지고 있다. both a directive and a supportive dimention
각 차원은 특정한 상황에 따라서 적절하게 적용되어야 한다.
특정 상황에 어떤 리더십 유형이 요구되는지를 결정하려면 리더는 하위자를 평가하고 특정한 과업 수행을 위해서 얼마나 유능하고 헌신성을 가지고 있는지 측정해야 한다. How competent and committed he is.
성원들의 기술동기 유발 skills and motivation의 수준은 시간에 따라서 달라진다는 가정 하에 리더십 상황적 접근법이 정해진다.
리더는 성원들의 변화하는 유능성 및 헌신성의 수준에 맞춰 지시적 행동의 정도와 지원적 행동의 정도를 변경해야 한다.
상황적 리더십의 본질은 '리더의 행동 유형을 성원들의 유능성과 헌신성의 정도와 일치시키는 것'이다.
상황적 리더십의 역동성은 리더십 유형과 하위자의 발달수준 development level of subordinates로 나누어 진다.
상황적 리더십 Situaiton Leadership_Blanchard(1985)상황적 리더십의 4가지 유형
S1 지시적 리더십 directing or approach style : '높은 지시적-낮은 지원적 행동'유형. 대부분의 의사고통 초점이 목표 달성에 맞춰져 있으며, 지원적 행동을 위해 더 적은 양의 시간을 소비한다. 이러한 리더십은 집단성원들이 무슨 목표를 달성해야 하는가에 대해 작업 지시를 하고 성원들의 작업 활동을 주의 깊게 감독한다.
S2 코치형 리더십 coaching approach style : '높은 지시적-높은 지원적 행동'유형. 리더는 의사소통의 초점을 목표 달성과 사회정서적 지원에 맞춘다. 코치형 리더는 종업원들의 참여를 격려하고 아이디어 제출을 권유함으로써 자신과 성원들이 모두 참여할 수 있는 팀 정신을 촉구한다.
S3 지원형 리더십 supporting approach style : '높은 지원적-낮은 지시적 행동'유형. 리더는 목표에만 초점을 맞추지 않고 지원적 행동을 통하여 성원들이 달성해야할 과업을 위해 능력을 발휘할 수 있도록 동기를 유발한다. 지원적 유형은 경청, 칭찬, 아이디어 제출의 권유 및 피드백의 제공과 같은 지원을 전폭적으로 제공한다. 일상적인 의사결정의 책임을 하위자에게 부여하지만, 문제해결을 촉진하는 책임을 리더 자신이 가진다. 리더는 하위자의 우수한 업적에 대한 신속한 피드백과 우수한 업적에 대한 인정과 사회적 지원을 제공한다.
S4 위임형 리더십 delegating approach style : '낮은 지원적-낮은 지시적 행동'유형. 리더가 과업 완수를 위한 지시적 행동을 덜 하고 사회적 지원도 덜 제공한다. 과업과 관련하여 자신감이나 자율성을 갖도록 격려한다. 위임형 리더십은 계획, 세밀한 통제 및 목표를 명확히하는 행동을 가급적 하지 않는다. 수행해야할 업무에 대한 합의가 이루어지면 업무 수행방법의 결정과 업무 완성의 책임을 하위자에게 위임한다.
상황적 리더십과 하위자의 발달수준
상황적 리더십에서 중요한 부분은 리더의 스타일과 함께 하위자의 역량 및 발달수준 the development level of subordinates이다.
발달수준이란 구성원이 주어진 과업이나 활동을 완성하는데 필요한 유능성 competence와 헌신성 commitment을 가지고 있는 정도를 말한다.(Blanchard et al. 2013)
특정한 과업을 수행하기 위해서 숙달되고 정통한 기술을 가지고 있거나 역량을 가지고 있는지 여부가 중요하다. 또한 이와 과업 수행에 대한 긍정적인 태도와 자발성willingness, 헌신성을 가지고 있어야 한다.
이러한 기준으로 보았을 때 구성원들이 일에 대한 흥미를 가지고 있고 과업수행의 방법을 제대로 알고 유능함을 보이며 일에 헌신한다면 그것은 상황적 리더십의 올바른 구현이라고 할 수 있다는 것이다.
구성원들의 발달 수준은 D1낮은 유능성과 높은 헌신성에서 D4높은 유능성과 높은 헌신성을 보이는 발달수준까지 발전할 수 있다.
상황적 리더십이 제대로 발휘되면 유능성과 헌신성이 높게 나온다는 것이다. 그러니깐 반대로 상황에 기회주의적으로 대처할 경우 함께 일하는 사람들은 금방 일의 흥미를 못느끼고 헌신성을 잊어 버리거나 리더의 엉거주춤한 지시에 기회주의적으로 반응하다가 유능함도 잊어 버린다는 것이다.
우리가 만나는 괴상한 리더들은 대부분 상황적 리더십의 문제를 비판없이 수용했을 가능성이 크다.
0. 나오기
리더십을 정리하기 위한 위대한 여정에 서 있다. 아직 리더십에 대한 설명을 제대로 하지 못했을 만큼 방대하고 거대한 이론과 실재가 있다. 다음 시간에는 관계중심 이론, 뉴리더십 접근법, 21세기의 리더십에 대해서 알아보고자 한다. 그동안 몇 가지의 리더십 내용을 가지고 리더십을 잘 안다고 생각했던 자신을 돌아보면서 역시 책을 한 권 읽는 사람이 세상에서 제일 무섭다는 생각을 해 본다. 한편으로 이렇게 많은 내용을 고민하고 또 체득해서 사람들과 만나보고 이끌어야하는 리더십이 '하루 아침에' 되지 않는 다는 것과 좋은 리더십일 수록 항상 배우고 또 연습하고 돌아보는 성찰의 끝판왕일 수 밖에 없다는 생각도 해본다. 자신에게 맞지 않은 옷을 입고 '리더'라고 부르고 '독재자'가 되는 많은 사람들을 본다. 얼마나 리더가 쉬워 보였으면 자신이 벌거벗은지도 모르면서 자신을 리더로 이야기하고 있을까? 항상 인생은 반면교사가 정답이다. 그렇게 되지 말아야지라고 하면서 자신을 돌아보는 것부터 시작해야 한다. 그러나 언젠가는 나서야할 때 또 나서야 한다. 앞으로 리더십 공부를 게을리 하지 말아야 겠다.
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위의 2가지 책을 참고해서 정리했다. 다음 시간에는 더 많은 내용들을 공부하고 정리해보려고 한다. 아래는 그동안 했던 리더십 공부의 결과이다.
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