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by 낭만민네이션 Dec 18. 2023

조직문화 모델이란 무엇인가?

경쟁가치모델, 기업문화 모델, 문화차원이론

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최근 젊은층을 비롯해서 대부분의 사람들이 퇴사하는 이유는 '조직문화' 때문이다. 조직문화는 엄밀하게는 조직의 구조와 사람들 그리고 운영방식과도 긴밀하게 연결되어 있다. 문화의 특성상 '감각'적으로 바로 알 수 있는 부분이여서 사람들은 누구나 어떤 조직에 가면 3분도 채 되지 않아서 그곳의 조직문화를 알아차리게 된다. 조직문화의 그루인 에드거 샤인은 이론적으로 조직문화를 3가지의 층위로 나눈다. 인위적 결과물, 표현되는 믿음과 가치, 근본가정들이 바로 그것이다.

조직문화의 핵심은 무엇일까?

첫번째로 인위적 결과물은 어떤 조직에 들어가면 바로 확인할 수 있는 것들이다. 사람들의 표정, 표현하는 문구, 조직도가 붙여 있는 칠판, 목표가 적혀진 이정표, 회의실의 갯수와 운영 방식, 사람들이 서로를 부르는 방식, 화장실의 청결도 등등 모든 보이는 것들은 인위적인 결과물에 해당한다. 인위적인 결과물을 만들어내는 것은 조직이 가진 '비전과 미션 그리고 가치'이다. 조직이 표방하는 방향을 한눈에 볼 수 있는 것들이 조직문화의 중간 층위를 장식하고 있다. 마지막으로 조직문화의 가장 밑바닥에는 조직구성원이 가진 전제, 기본적인 가정, 세계관이 자리잡고 있다. 말하지 않아도 누구나 동의하고 있는 무의식의 영역이라고 할 수 있다.

이러한 3가지의 요소로 보면 우리 조직이 어떤 방식으로 조직문화가 만들어졌는지를 알 수 있다. 오늘은 에드거샤인을 넘어서 조금 더 세부적으로 조직문화를 나누어 보고 바람직한 조직문화가 무엇인지를 알아보고자 한다. 보통 조직문화를 알아보기 위해서는 조직문화를 진단해야 하는데 진단하는 도구에는 아래와 같이 4가지의 진단도구가 있다. 이러한 도구들을 통해서 우리 조직의 현재상황을 파악하고, 앞으로 어떤 조직으로 나아가야할지를 고민해볼 수 있게 된다. 이른바 조직문화진단 4대천왕이라고 할 수 있다.

조직문화 진단 4가지 도구

OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument)_가치중심 : OCAI는 조직 내 문화를 분석하고 이해하기 위한 도구이다. 캐메론과 퀸(Quinn)이 개발한 이 도구는 조직이 가지고 있는 네 가지 주요한 문화 유형을 파악하는 데 사용된다. 4가지의 구분은 Clan, Adhocracy, Hierarchy, Market. 이를 통해 조직의 현재 문화 유형을 확인하고, 바라는 문화로의 전환에 필요한 단계를 파악할 수 있다. 보통 퀸의 경쟁가치모형과 함께 쓰인다.

OCS (Organizational Cultural Assessment Instrument)_문화변화 중심 : OCS는 조직의 현재 문화와 바라는 문화 사이의 간극을 이해하는 데 사용된다. 이는 조직의 현재 문화와 이상적인 문화를 비교하여 문화 변화를 이끌기 위한 전략을 도출하는 데 도움이 된다.

OCI (Organizational Culture Inventory)_리더십 중심 : OCI는 효율적인 조직 문화를 구축하기 위해 사용되는 도구로, 효과적인 리더십과 조직 구성원들의 역량을 향상시키는 데 중점을 두고 있다. 이 도구는 리더와 구성원들의 행동 패턴을 이해하고 문화를 진단하여 조직 문화의 성숙도를 측정한다.

6D Framework_성과중심 : 6D Framework는 조직 문화를 평가하기 위한 다차원적인 접근 방식으로, 성과 중심의 문화 변화를 이끌기 위해 사용된다. 이 프레임워크는 방향성(DIRECTION), 집중(FOCUS), 교류(INTERACTION), 관여(ENGAGEMENT), 설계(DESIGN), 측정(MEASUREMENT)의 6가지 측면을 고려하여 조직 문화를 분석하고 변화를 이끌어낸다.

조직문화의 기능

조직정체성 organizational identity : 조직의 본질, 사명과 비전에 대한 명확한 의미부여

공동체의식 collective commitment : 조직경영에 대한 구성원들의 집합첮 참여와 공감 도출

공통의세계관 sense-making device : 외부환경과 조직상황을 인식하는 공통의 틀 제공

조직안정성 organizational stability : 공유가치와 일관된 행동양식을 통해 조직운영의 안정성 제공

조직문화는 조직구성원에 따라서 달라지고 조직 리더의 경험과 전략에 따라 달라지며, 그 조직이 속한 지역의 분위기와 역사에 따라서 달라진다. 따라서 다양한 조직문화 진단 방법이 존재할 수 밖에 없다. 명확하게 위의 4가지 유형과 매칭되지는 않지만 주요한 조직문화 이론을 알아볼 것이다. 퀸의 경쟁가지 모형, 트롬피나스의 기업문화 모형, 핸디&해리슨 조직문화 모형, 딜&캐네디 조직문화 모형, 헤이르트 호프스테더의 문화 차원 이론 6D_cultural dimensions theory을 중심으로 조직문화의 다양한 측면을 살펴보자.

조직문화의 구성요소는 무의식과 의식, 보이는 부분과 보이지 않는 부분에서 다양한 변수를 가지고 있다.

1. 퀸의 경쟁가치 모형: OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument)

조직문화를 이해하기 위해서는 조직문화 진단을 먼저 해야한다. 조직문화 진단을 하려면 조직이 현재 어떤 상태에 놓여있는지를 알아야하고 이것이 이론적으로 뒷받침이 되어야 한다. OCAI와 같은 도구들의 기본이 되는 이론이 있는 데 바로 로버트 퀸 Robert Quinn의 경쟁가치모형 Competing value framework)이다. 대부분의 조직문화 진단 툴이 그렇듯이 퀸의 모형도 경쟁하는 가치들을 잭 트라우트의 '포지셔닝'이론에 따라서 x축과 y축으로 구분하여 사분면을 만들었다. 포지셔닝 맵은 가로축과 세로축에 어떤 변수를 놓는가에 따라서 진단을 하는 당사자들이 사분면의 어느부분에 있는지를 가늠해볼 수 있는 도구이다.

퀸위 경쟁가치모형은 2가지의 변수를 사용해서 공간을 분리한다. 첫번째는 조직문화가 통제정도가 어느정도인지에 따라서 유연성과 재량권을 많이 주는 문화와 통제정도를 높여서 안정성을 추구하는 문화로 바뀐다. 이것이 y축이다. 두번째는 조직이 추구하는 방향이 어디를 향해 있는가의 문제이다. 지향점이 외부에 있으면 조직 자체의 구성원과 조직문화가 아니라 외부의 고객과 이해관계자, 매출과 브랜딩, 인지도와 영향력에 초점을 맞출 것이고 사회적인 문제해결과 국제경기에도 영향을 받을 것이다. 반면에 지향점이 내부에 있으면 구성원의 만족도와 애정, 애사심과 조직내 문제해결에 집중하는 문화가 만들어 진다. 흔히 말하는 가족같은 회사 혹은 직원을 '팬'으로 만드는 회사같은 유형이 나올 수도 있고 '위계질서가 엄격한 곳'으로도 나올 수 있는 것이다. 퀸은 이렇게 2가지의 기준들이 서로 경합을 하면서 4가지의 경우의 수가 생긴다고 말한다. 그럼 하나하나 살펴보자.

혁신지향형 조직문화_Adhocracy culture

혁신지향형은 상황대체에 능숙해야하기 때문에 현장에서 일하는 멤버에서 최대한 재량권을 주려고 한다.

업무는 업무의 성격과 역할에 따라서 유연하게 구성되며 필요한 전문지식의 유무에 따라서 팀이 해체되고 다시 조직되기도 한다.

가장 중요한 지향점은 '창의성'이며 리더십의 스타일은 '혁신가', '기업가 정신', '도전'과 같은 항목이다.

퀸의 경쟁가치 모형에서는 value driver가 매우 중요한데, 중심되는 가치를 통해서 성과를 리드는 방식을 말한다. 퀸의 경쟁가치 모형은 혁신적 성과, 변혁, 민첩성과 같은 가치들이 중요하게 다루어진다.

구성원들에게 요구되는 정체성은 change agent로써 변화를 만들어내는 것이다.

외부의 문제를 해결하기 위해서 유연성과 재량을 발휘하는 조직이라고 생각하면 된다.

시장형 조직문화_Maket culture

시장형 조직문화는 지향점이 경쟁이기 때문에 경쟁에서 이기기 위한 전략과 시장점유율, 목표관리와 수익창출이 중요한 가치가 된다.

조직이 효과적으로 돌아가기 위한 '생산성과 수익성'의 중요한 지표를 가지고 조직을 운여한다.

리더십은 전략측 측면에서 결정을 하며 수익과 생산성을 높일 수 있는 결정을 내리기 위해서 이해관계자들과 전략적 파트너십을 맺는다.

신뢰를 얻는 것도 이러한 이해득실을 따져가며 만드는 경향 때문에 내부 문화는 관계적이기 보다는 거래적이 되고 진정성의 도전을 받게 된다.

위계형 조직문화_Hierarchy culture

위계형 조직문화는 전통적으로 '통제'를 중심으로 만들어진 조직이다.

리더십은 조정자이면서도 감시자여서 효율성과 일관성, 안정성을 추구하고 이것을 관리하기 위해서 에너지를 사용한다.

효율적인 운영을 위해서 top-down의 방식으로 제도를 설계하고 보상을 셋팅한다.

행정적인 전문가들의 조직에서 흔하게 드러나며 공무원조직이 댑분 안정을 추구하면서 내부지향점을 가지고 있다.

위계형 조직에서는 새로운 도전이나 변화보다는 안정과 통제를 통한 현상유지에 더 집중한다.

공동체형 조직문화_Clan culture

공동체형 조직은 보통 클랜문화 혹은 부족 문화라고 부르며 협력을 강조한다.

리더십은 공동체성을 높이기 위한 멘토 혹은 퍼실리테이터가 되어서 공동체의 일체감을 가지도록 돕는다.

공동체에서는 '정체성' 관리와 '관계의 지속성'을 유지하기 위한 조직문화가 이루어진다.

한달에 한번 식사를 같이 한다던지 매주 금요일은 예배를 드린다던지 하는 모습이 보여진다.

특히 인적자원개발에 지중하여 내부 직원들의 만족도를 높이기 위한 hrd가 이루어진다.

실제로 퀸의 경쟁가치 모형을 OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument)로 측정하면 위와 같이 현재의 상태가 나오고 구성원들의 '요구분석'을 통해서 선호하는 조직으로 변화하고 싶은 열망을 파악할 수 있다. 위의 그림에서는 현재는 시장형과 위계형이 강하지만 추후에 혁신형이나 공동체형으로 변화하는 것을 추구하는 것으로 보인다. 명확하게 보여지는 것은 통제의 정도에서 '유연성과 재량'을 부여하기 원하는 구성원들의 열망이 보이는 것을 기반으로 조직문화를 다시 설계할 수 있게 된다. 이론의 장점은 이렇듯이 조직의 현재상태와 미래의 추구하는 상태를 가지고 조직개발의 전략을 짤 수 있다는 것이다. 큰 흐름을 익혔다면 에드거샤인이 말한 인공적 요소, 표방하는 가치, 기본적으로 전제하는 것 등을 하나하나 바꾸어 가면서 조직개발을 해볼 수 있게 된다.

2. 트롬피나스의 기업문화 모형_The Trompenaars Coporate culture Model

폰스 트롬피나스 Fons Trompenaars는 네덜란드의 수도 암스테르담의 자유대학에서 다문화를 가르치고 있는 교수이다. 문화에 대한 접근을 통해서 7가지의 주요한 문화분류체계를 만들고 이것을 다시 조직문화에 적용했더니 기업문화유형이 나오게 되었다. 문화에 대한 7가지 분류체계는 다음과 같다. 이러한 기본적인 문화에 대한 이해가 있어서 중간세계로써 기업과 조직의 문화체계를 이해할 수 있으며, 더 나아가 한 개인이 누리고 있는 문화양식도 분석해 볼 수 있게 된다.

트롬피나스는 2011년 저명한 HR 잡지의 경영사상가로 포함이 되어 있으며 2015년 Thinkers50이 선정한 세계적인 경영구르 50인중에서 33위로 조직문화와 HR에서는 유명한 학자이다. 그의 학위 논문은 '의미의 구성과 조직의 의미' The Organization of Meaning and the Meaning of Organization으로 조직 내에서 의미가 어떻게 발생하는지에 대한 체계적인 연구가 담겨있다. 그럼 트롬피나스의 기업문화 모형에 대해서 알아보자.

트롬피나스의 7가지 문화 분류체계

보편주의universalism VS. 특수주의particularism : 한가지의 방법으로 모두 적용될 수 있다고 믿고 있다면 보편주의이고 상황에 따라서 달라질 수 있다고 생각하면 특수주의가 된다.

개인주의individualism VS. 공동체주의communitarianism : 개인이 모여서 집단을 이룬다고 보는 문화가 개인주의라면 집단이 먼저 있고 그 일부가 개인이라고 보는 문화가 공동체주의이다.

감정자제neutral VS. 감정긍정emotional : 감정을 드러내지 않고 냉정하게 사태를 바라보도록 하는 문화가 감정자제라면 즐거움이나 슬픔등의 감정을 드러내는 문화가 감정근정이다.

집접적specific VS. 확산적diffuse : 큰 공적 공간을 공유하되 사적인 구체적인 공간을 중요하게 여기는 것이 집접적 문화라면 공적 공간에서의 확산을 중요하게 여기는 문화가 확산적 문화이다.

업적achievement VS. 귀속ascription : 사람들이 자신이 수행했던 업정에 따라서 평가를 받으면 업적문화이고 나이, 연차, 관계로 평가를 받으면 귀속문화가 된다.

연속시간sequential VS. 동시발생시간synchronous : 연속시간의 관점에서는 시간약속이 철저해야 다음 연속된 약속들이 지켜지기 때문에 엄격하지만 동시에 다양한 시간이 흘러간다고 생각하면 약속시간에 관대한 동시발생시간 문화가 된다. 또한 현재지향인지 미래지향인지에 따라서 시간을 사용하는 방식이 달라진다.

내부귀인inner-directed VS. 외부귀인outrer-directed : 문제가 발생했을 때 상황통제가 가능하다고 생각하면 내부귀인의 문화이고 어쩔 수 없다고 생각해서 운명에 맡기는 문화는 외부귀인 문화이다.

트롬피나스는 자신의 독특한 문화적 기준을 가지고 조직문화를 분석하기 시작한다. 다른 이론들과 마찬가지로 위계성에 따라서 수평주의나 계층주의로 나눌 수 있고 지향성에 따라서는 과업을 중심으로 보는가 혹은 인간을 중심으로 보는가가 나누어진다. 이렇게 2가지의 기준으로 보면 가족같은 문화, 에펠탑 문화, 유도탁 문화, 인큐베이팅 문화등으로 나누어 볼 수 있다. 간략하게 정리해보면 다음과 같다.

인큐베이터_incubator, fulfillment-oriented

인큐베이터 문화에서는 수평적인 위계성을 가지고 있꼬 인간중심의 지향성을 가지고 있다.

인큐베이터에서 성장시키듯이 구성원들의 성장을 위한 인큐베이터 역할을 조직이 담당한다.

창의성을 기르기 위한 창조적 프로세스가 기본적으로 조직문화에 탑재되어 있다.

협력하여 창조하고 학습하여 성장하는 사람들이 모범이 되는 조직이다.

창조적 문화를 유지기 위해 새로운 도전들을 즐겨서 하며 성취지향의 문화를 기반으로 한다.

유도탄_gulded-missile, project-oriented

유도탄 문화는 유도탄이 목적을 향해서 방향을 바꾸고 장애물을 피해가듯이 프로젝트 지향적이다.

업무를 완수하는 것이 가장 중요하며 구성원들은 모두 전문가여야 효과를 발휘한다.

공유된 목표를 가지고 있으며 가가에게 할당된 역할이 있다.

문제중심의 사고에서 실용적으로 대안을 만드는데 집중되어 있다.

프로젝트 기반이기 때문에 프로젝트 담당자들의 경쟁의식이 문화로 연결되어 있다.

이런 조직에서는 연말이나 분기별로 프로젝트 성과에 대한 보고와 그에 대한 어워드가 있다.

가족_familty, power oriented

인간중심의 계층주의가 핵심이기 때문에 권력지향적이고 충성심과 신뢰가 기반이 된다.

부모와 자식간의 관계에서 높은 유대감을 가지고 있다.

구성원들이 '가족'이라고 생각하고 직관적이고 전체적인 사고에 익숙하다.

전체적 사고로 협소한 세계관을 가지고 잘못된 판단을 할 가능성이 높다.

친밀한 부모, 능력있는 부모는 모범이 될 수 있고 최고 리더십을 가족의 가장으로 생각하는 경향이 있다.

'누군가 바뀌면~ 누가 오면' 바뀔 수 있고 조직이 좋아질 거라는 믿음을 가지고 있다.

에펠탑_Eiffel Tower, role-oriented

과업중심의 계층주의를 가지고 있는 문화인 에펠탑은 역할중심의 조직이다.

구조화된 규칙과 절차가 있고 상호작용 시 특정 역할이 있다.

구성원들은 인적자원으로 표현되며 강하면서 범접하기 어려운 사람이 모범이 된다.

논리적이고 분석적이며 수직적인 사고에 익숙하다.

공적인 업무를 하는 조직에서 주로 가지고 있는 문화이다.

3. 핸디와 해리슨의 조직문화 모형

핸디와 해리슨 교수는 90년 중반부터 부각된 직업심리학 혹은 산업심리학의 이론을 만들어 냈다. 특히 찰스 핸디 교수의 조직행위 이론을 바탕으로 조직 안에서 구성원들이 어디에 집중하는지에 대한 집중성과 이것이 공식적인지 비공식적인지에 따라서 다른 행위를 하게 된다고 주장했다. 조직에서 높은 공식성을 가지고 있으면 사람들은 과업과 역할에 집중하고 충실하는 반면에 공식성이 낮은 조직문화를 가지게 되면 당연히 개인화되고 파편화된 문화와 함께 권력지향적인 문제들이 도사리고 있다는 것이다. 만약에 자신이 속한 조직이 권력암투가 심하고 사람들을 조종하려는 리더가 강하다면 조직에 집중하는 사람들이 자신은 드러내지 않으면서 사람들을 움직일 수 있는 조직구조나 풍토를 가지고 있다고 보면 된다. 이것을 해결하기 위한 방법은 공식성을 늘리거나 혹은 조직에 대한 집중력을 낮추는 것이다. 조직몰입을 반대로 조직에 몰입하지 않고 외부로 시선을 돌리기만 해도 권력에 대한 집중화 경향을 조금은 누그러질 수 있다. 이러한 이해를 바탕으로 4가지의 조직문화가 가능하다.

과업문화, Athena

과업문화는 높은 공식성과 낮은 집중성을 가지고 있다.

팀의 과업을 이루기 위해서 다양한 실험과 창의적인 사고가 가능한 문화를 가지고 있다.

효율과 효과성을 극대화하는 아이디어와 방법이 가장 중요한 문화가 된다.

보통은 사업부서가 이러한 과업문화를 가지고 있으며 사업부서는 내부 권력다툼보다는 사업의 효과성과 효율성에 집중하는 경향이 있기 때문에 사업 자체의 공식성은 높지만 조직에 대한 집중성은 낮다.

역할문화, Apollo

조직에 대한 집중성과 공식화의 정도가 가장 높은 문화이다.

모두가 조직에 대해서 집중하고 있고 구성원들이 하는 일이 모두 공식화되는 곳이라고 할 수 있다.

따라서 누가 보더라도 합리적이고 명확한 결정을 내려야 하고 그렇지 않은 경우 내부의 많은 불만과 항의를 받을 가능성이 높아진다.

각자의 역할에 따라서 움직이기 때문에 명확한 업무분장과 책임의 한계가 명확하게 된다.

이러한 문화는 보통 스타트업이나 공무원 조직에서 두드러지게 나타나며, 조직 내에서는 관리부서 중에서도 인사조직이나 전략담당을 하는 부서가 여기에 속한다. 각자가 맡은 역할이 있기 때문에 리더십의 방식도 달라진다고 볼 수 있다.

개인문화, Dionysus

집중성과 공식성이 모두 낮고 자율적이고 비공식적으로 활동하는 문화이다.

폐쇄형의 문화로서 다른 사람이 무슨 일을 하는지 모르며 개별활동이 자유롭게 허용되는 문화이다.

개인의 정체성이 강조되기 때문에 혼자 작업을 하거나 연구하는 곳이 보통 이러한 문화를 가지고 있다.

구성원들의 관계에 있어서도 느슨하고 유연한 인간관계가 이루어지는 것을 볼 수 있다.

권력문화, Zeus

권력의 문화는 보통 제우스로 대변되는 문화이다.

높은 집중성을 가지고 있지만 공식화되지 않은 이야기와 사건이 일어난다.

비합리적인 결정이 난무하고 카리스마적인 리더의 지배가 판을 치는 문화라고 할 수 있다.

보통 영업직에서 가장 많이 보여지는 조직문화라고 볼 수 있다.

4. 딜과 케네디의 조지문화 유형_Deal & Kennedy's culture model

테네스딜과 앨런 케네디는 '조직문화'라는 책을 1980년대 펴낸다. 이때만 해도 조직문화라는 개념이 이제 막 등장하던 시기였기 때문에 먼저 조직문화란 무엇인지에 대한 정으가 필요했다. 최근에는 에드거 샤인의 조직문화 이론이 가장 각광을 받고 있지만 80년대만 해도 딜과 케네디의 조직문화 이론은 조직문화가 만들어지는 주요한 요인들을 분석하는 주요한 툴로 사용하였다. 이들은 조직문화를 구성하는 6가지의 요소를 제시했는데 그것은 역사, 가치와 신념, 의례와 기념식, 조직의 서사와 이야기, 조직 역사상 영웅적 인물, 문화적 네트워크가 그것이었다. 이러한 6가지의 요소만 정리해도 조직 문화를 비롯해서 조직의 유형이나 특징을 서술할 수 있게 되었다. 간단하게 살펴보면 다음과 같다.

조직문화 구성요소

역사 history : 조직의 시작과 지금까지의 역사가 형식적으로 이어져 오는 부분으로 보통 전통이라고 부름.

가치와 신념 values and benifits : 조직이 추구하는 가치와 공통으로 공유하는 신념

의례와 기념식 rituals and ceremonies : 공식적 혹은 비공식적인 의례와 조직이 기념하는 사건이나 예식을 통해서 조직은 중요한 리듬을 갖는다.

스토리텔링 story-telling : 조직원들 간에 혹은 상사와 부하 간에 이야기 나누고 회자되는 부분으로 정보를 공유하는 수단이 된다.

역사적 인물 heroic figures : 초창기 혹은 번성하던 시기의 유명한 인물이나 창업주와 같은 영웅적인 인물을 말한다.

문화적 네트워크 cultural network : 조직원들이 정보를 공유하는 온라인 오프라인 네트워크를 말한다.

딜과 케네디는 이러한 조직문화를 형성요소를 바탕으로 조직문화 유형을 만들었다. 특히 이들이 중요하게 여기는 지점은 조직이 어떤 비지니스를 하고 있고 또 어떤 환경에 놓여 있는가이다. 전략적으로 보면 외부환경에 대한 내부환경으로써 조직문화가 결정된다는 논리이다. 환경과 구조를 중심으로 볼 때, 중요한 것은 '위험성의 정도'이고 또 한가지는 이에 대한 '피드백'이다. 위험성의 정도가 얼마나 되는가와 이에 대한 피드백이 얼마나 빠르게 나오는가에 따라서 조직문화가 달라진다는 것이다. 그래서 위험성과 피드백으로 사분면으로 나누어 보면 다음과 같다.

베팅문화, bet your company

위험성이 높고 피드백이 느린 경우 모든 것을 거는 베팅문화가 만들어진다.

큰 자본이 투입되는 결정을 내리고 그 결과를 수전이 지나야 나오는 기업과 같다.

피드백이 느리지만 결정에 따른 위험성은 매우 높기 때문에 치밀한 분석과 준비가 필요하다.

사운을 거는 결정과 위험에 대한 불안감은 자칫하면 내부고발을 억제하고 실수를 덮는 조직문화로 발전할 수도 있게 된다.

마초문화, tough guy macho

위험성은 높지만 빠른 피드백을 가진 문화에서는 거친 남성문화인 '마초문화'가 만들어진다.

행위의 결과를 신속하게 알게 되고 그에 따라서 빠르게 움직이고 결정하는 사람들이 스타가 된다.

단기적인 관점에서 조직문화가 만들어지며 위험부담에 따른 결과도 스스로 져야 하기 때문에 개인주의자들이 많은 조직문화가 된다.

운동선수 그룹과 같이 빠른 실행과 피드백을 바탕으로 변화를 만들어가는 팀이 되며 휴행에 극도로 민감한 문화가 된다.

절차문화, process based

현재의 일이나 계획이 순차적인 절차로 이어지도록 만드는 문화이기 때문에 '절차문화'라고 부른다.

낮은 위험성과 느린 피드백으로 조직이 외부로 부터 받는 텐션이 없기 때무에 느슨한 조직이 되며 덩달아서 혁신도 없어지게 된다.

일의 결과에 대해서 정확하게 알기 어려우며 무엇을 하는가보다 어떻게 하는가가 중요한 문화가 된다.

또한 피드백도 느리고 위험도 적기 때문에 개인의 위대함이나 도전정신이 중요하지 않으며 이에 따라서 조직에 대해서 개인이 영향을 미치지 않는다.

전문성과 정확성이 고려도지만 프로세스 자체를 혁신하거나 피드백을 빠르게 만들 수는 없기 때문에 태만 혹은 식상함에 빠지는 문화가 될 수 있다. 보통 공무원 조직들이 이러한 특성을 갖는다.

팀워크문화, work hard play hard

피드백은 빠리지만 위험이 낮아지는 조직에서는 팀워크를 통해서 빠르게 문제해결하고 자신의 시간을 잦는 안정성이 증가하게 된다.

여유가 만들어지면 적당히 놀고 또 새로운 일이 생기면 빠르게 처리하기 때문에 팀워크 문화라고 불린다.

공통의 의례행사나 사건을 통해서 빠르게 팀문화가 형성되며 단결력이 조직문화에서 가장 중요한 요소가 된다.

위험을 감수하지 않고 피드백은 빠르게 받기 때문에 혁신을 추구하는 조직이 될 가능성이 높으며 보통 영업중심의 조직이 이에 속한다고 할 수 있다.

리더십과 합이 잘 맞아서 빠른 피드백으로 문제를 해결하는 변혁적 리더십이라면 팀워크와 함께 성과도 높아질 수 있지만 이런 조직문화에 '거래적 리더'나 '현상유지형 리더'가 있다면 책임을 개인에게 지우게 만들면서 작은 위험이라도 다른 사람에게 돌리려고 하기 때문에 적대적인 문화로 전락하게 된다.

5. 호포스테더의 6D Framework

앞에서 살펴본 4가지의 방법은 모두 '포지셔닝'전략을 이용하여 x, y축에 어떤 요소를 배치하는 가에 따라서 조직문화 구분이 달라진다는 것을 알 수 있다. 또한 집중하고 있는 영역은 '조직'이나 '기업'과 같은 범위를 다루고 있기 때문에 '조직과 조직'이 만나는 경우에는 수 많은 경우의 수 때문에 조직문화 예측이 어려워지기도 한다. 따라서 국가와 같이 큰 범주에서는 이러한 포지셔닝 그래프보다는 더 보편적으로 영향을 미치는 요인을 찾아봐야 한다. 헤이르트 호프스테더는 '문화차원이론' cultural dimensions theory를 통해서 어떤 사회나 그ㅡ 사회의 구성원과 가치관에 영향을 미치는 문화요소가 있다는 것을 밝혔다.

호프스테더는 비교문화심리학, 국제경영학, 문화간 소통이론을 집대성한 '세계의 문화와 조직'이라는 책을 펴냈다. 이 책에서는 문화적 가치관을 비교하면서 4가지의 차원을 소개하였다. 개인주의와 집단주의, 불확실성 회피, 권력 격차, 남성성과 여성성, 과업지향성과 인간지향성이 바로 그것이다. 초기에는 이렇게 4가지의 요소만을 가지고 전세계를 비교심리학적인 방법으로 분석을 했으며 이후에 추가로 장기지향성, 쾌락추구와 절제라는 요소까지 포함되어서 최종 6D 이론으로 정립했다. 6D이론은 아래와 같다. 이러한 이론을 통해서 국가차원에서 다시 말하면서 거시적 차원에서 어떤 요소들을 바탕으로 문화분석을 해야하는지를 과학적으로 증명해내고 있다.

6D framework 주요내용

권력 거리 지수(power distance index; PDI):

“권력 거리란 조직이나 단체(가족과 같은)에서 권력이 작은 구성원이 권력의 불평등한 분배를 수용하고 기대하는 정도이다.”

권력 거리가 작은 문화에서는 권력 관계가 보다 상호의논적이고 민주적일 것이라고 기대할 수 있다. 사람과 사람 사이 관계는 형식적 위치에 관계 없이 보다 평등할 것이고, 하급자들이 보다 편안한 분위기에서 권력자의 의사결정에 기여하거나 비판할 권리를 요구할 수 있다.

반면, 권력 거리가 큰 나라에서는 권력이 작은 측이 전체적이고 가부장적인 권력 관계를 그대로 수용하기 쉽다.

하급자는 사람의 권력은 단순히 그 사람의 특정한 형식적 위치, 계급에 따라 결정되는 것이라고 인정하게 된다.

이러한 의미에서, 호프스테더의 권력 거리 지수는 객관적인 권력 분포 차이를 반영하는 것이 아니라, 권력 불평등을 사람이 어떻게 받아들이냐에 관한 것이라고 할 수 있다.

개인주의-집단주의(individualism; IDV vs. collectivism)

“개인들이 단체에 통합되는 정도.” 개인주의적 사회에서는 개인적 성취와 개인의 권리를 강조한다.

사람들이 자기 자신과 자기 직계 가족을 스스로 책임질 것을 요구받고 자신의 소속을 스스로 결정한다.

이에 비해 집단주의적 사회에서는 개인들이 대부분 평생 동안 소속되는 집단이나 조직의 구성원으로서 행동한다.

“이 맥락에서 집단주의라는 단어는 정치적 의미가 없다. 여기서 집단이란 group을 말하는 것이지, state가 아니다”

절대적 충성을 대가로 보호받을 수 있는 대가족이 존재한다.

불확실성 회피 지수(uncertainty avoidance index; UAI)

“불확실성과 애매성에 대한 사회적 저항력.” UAI는 사회 구성원이 불확실성을 최소화함으로써 불안에 대처하려고 하는 정도를 반영한다.

UAI가 높은 문화의 사람들은 보다 감정적인 경향이 있으며, 알 수 없거나 이례적인 환경의 발생을 최소화하고, 사회변화 있어 계획과 규범, 법과 규제를 이용한 신중하고 점진적인 태도를 취한다.

이와 대조적으로 UAI가 낮은 문화에서는 비체계적인 상황이나 가변적인 환경을 편안히 받아들이고, 규칙은 되도록 적게 만들려고 한다.

이런 문화의 사람들은 보다 실용적인 경향이 있으며, 변화에 관용적이다.

남성성-여성성(masculinity; MAS vs. femininity)

“성별 간 감정적 역할의 분화.” 남성적 문화의 가치관은 경쟁력, 자기주장, 유물론, 야망, 권력과 같은 것을 중시한다. 반면에 여성적 문화에서는 대인관계나 삶의 질 같은 것을 보다 높게 평가한다.

남성적인 문화에서는 성역할의 차이가 크고 유동성이 작다. 이에 비해 여성적인 문화에서는 정숙이나 헌신 같은 개념을 남녀 양성이 똑같이 강조받는다.

여러 문화, 특히 남성적 문화에서의 성적 금기 및 성별을 노골적으로 일반화하는 호프스테더의 용어법 때문에, 호프스테더 이론을 사용하는 자들은 보통 이 차원을 ‘삶의 양-삶의 질’(Quantity of Life vs. Quality of Life) 등의 다른 이름으로 부른다.

장기지향성-단기 지향성(Long term orientation;LTO vs. short term orientation)

처음에는 ‘유교적 역동성’이라는 이름이었던 LTO는 사회의 시간범위를 설명한다.

장기 지향적인 사회는 미래에 더 많은 중요성을 부여한다.

이런 사회에서는 지속성, 절약, 적응능력 등 보상을 지향하는 가치를 조성하고, 단기 지향적 사회에서는 끈기, 전통에 대한 존중, 호혜성, 사회적책임의 준수 등 과거와 현재에 관련된 가치가 고취된다.

조직 수준에서 6가지 요소

절차 지향 / 결과 지향 (Process-Oriented vs. Results-Oriented)

고용인 지향 / 업무 지향 (Employee-Oriented vs. Job-Oriented)

지역적 / 전문적 (Parochial vs. Professional)

개방적 / 폐쇄적 (Open System vs. Closed System)

느슨한 통제 / 단호한 통제 (Loose Control vs. Tight Control)

실용적 / 규범적 (Pragmatic vs. Normative)

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HRD는 최근에는 사람이 자원이 아니기 때문에 people management라고 불린다. 그 말은 사람은 자원이 아니기 때문에 함께 모였을 때 기계적으로 계산할 수 없다는 것이다. 따라서 '조직문화'가 매우 중요해진다. 요즘 젊은층들이 퇴사를 빠르게 결정하는 이유는 '조직문화' 때문이다. 일단 출근하면 '~~씨'라고 부르는 순간 여기는 안되겠다라는 생각을 할 수도 있다. '~님' 이라던지 닉네임을 부르는 순간 여기는 수평적인 문화구나라는 것을 바로 알 수 있기 때문이다. HRD의 관점에서는 조직문화가 중요하다고는 해도 조직이 가진 문화에 구성원들을 맞추는 (심지어 구성원이라고도 안 부르고 '인원'이라고 부른다)것이 당연하다. 그래서 시대는 바햐흐로 대퇴사의 시대를 거치는 것이다. 오늘 살펴본 5가지의 조직문화의 틀을 가지고 현재 자신이 조직이 어디에 있고 어떤 요소가 중요하며 그에 따라서 어느 지점으로 이동해야할지를 생각해보는 것만으로도 조직구성원들은 안도의 한숨을 쉴 것이다. 우리도 드디어 '조직문화'의 중요성을 알았구나!라고 말이다.