Creative 한 사람을 위한 동기부여_첫 번째
내재적 동기와 외적 보상의 효과
[동기부여]
사실 영국 유학 전까지 크게 생각해 보지 않은 단어이다. Master 과정 중 첫 수업이
capital 이론이었다. 철학자들에 대한 논의가 많이 이루어지고 살짝 멘붕에도 빠졌다.
그러나 그중 Human Capital은 그중 나의 관심이 많이 가는 분야여서 첫 에세이를 쓰게 되었다.
영국 유학 중 쓴 에세이
[The impact of intrinsic motivation and external rewards on creativity and innovation]
먼가 있어 보이지만 사실 그렇지 않았다. 사실 처음 작성하는 정식 에세이라 엄청 고생했었다. 영어로 제출한 에세이를 한글로 정리해보면 다음과 같다.
[Motivation_Google]시작은 간단했다. 창의성과 혁신성을 성장시키기 위해 필요한 것은 무엇인지에 대한 질문은 human Capital에서 가장 논의되는 것 중 하나이다. 회사에서 HR은 조직원에게 월급을 주는 것으로 명확한 구분을 하게 된다. 과거에는 좋은 직업이 좋은 월급을 받았다. 그러나 human capital이론이 대두되면서 직업의 개념이 변화되었다. human capital이론은 직업에서 월급과 스킬 외에도 새로운 과점을 준다. 평균적으로 더 잘 교육된 사람은 더 많은 돈을 번다. 그러나 human capital 이론에서는 동기부여와 자율성에 따라 인간의 선택이 달라지기 때문에 더 복잡해졌다. 특히 크리에이티브 분야는 복잡한 크리에이티브한 작업물을 만드는 사람에게는 더 다양한 기술과 인풋이 필요하다.
빠르게 변하는 환경 속에서 더 많은 창의성과 혁신성은 기업의 성공에서 중요한 요소가 되었다. 창의성과 혁신성은 지속 가능한 경쟁적인 우위를 가져올 수 있다. (Williams and Yang, 1999). 실제로 많은 기업들이 채용 과정에서 지원자들이 갖추어야 할 중요한 역량으로 창의성을 높게 평가한다. 또한 창의성을 높이기 위한 다양한 교육이나 훈련을 적극적으로 도입하고 있다. 특히 리워드 시스템, 창의적인 생각과 혁신과 기술 부분에서 동기부여에서 가치를 찾아주는 것이 더 내적 요인을 가져오는 것으로 본다.
동기부여는 일반적으로 내적인 것과 외적인 것으로 나눠 볼 수 있다. 창의성과 혁신을 서포팅하는 요인으로 내적 동기에 의해 더 그렇지 않은 개인보다 자신의 일에 보다 몰입하게 됨으로써 더 즐거움과 만족을 누릴 수 있다(Amabile,1997).
하버드 비즈니스 리뷰에서 직원들을 북돋우는 5가지 순서를
인정, 보상, 개인적인 지지, 일을 진행시키도록 돕는 것, 분명한 목표라고 하였다. 그중에 직원들은 일에 대한 인정을 더 갈구한다고 하였다.
팀 매니저로서 결정을 빨리 내리는 것은 중요하다. 불확실성이 오랫동안 지속되면 진전을 이룰 수 없고 사람들은 흥미를 잃는다. 일의 진행을 사람들이 항상 느낄 수 있게 해야 한다. Dashboard를 만들어 프로젝트 진행 상황을 시가적으로 표현하는 것이 좋다. 어제와 다른 오늘을 만들어야 한다. 또는, Milestone을 만들어 이를 이루었을 때 축하를 한다. 우리가 한 단계 진전했구나. 이루었구나 하는 것을 다 같이 느낄 수 있게 한다.
Daniel Pink(2009)는 말한다. 더 이상 당근과 채찍은 효과적이지 않다고. 문제가 어려워질수록 보상은 오히려 해가 될 수도 있다. 대신 자율, 전문성, 목적의식이 더 효과적이라고 한다.
Motivation 3.0에서 창의적인 사람들에게서 어느 정도 보상을 하고 퍼포먼스를 해도 더 이상 올라가지 않는 한계에 있을 때 그 해결법으로 자율(autonomy), 전문성(mastery), 목적(Purpose)라고 말한다.
자율성 - 자신이 자신의 삶을 주도하겠다는 욕구
전문성( 숙련 ) - 중요한 무언가를 더욱 잘하고 싶다는 욕구
목적 - 자신보다 더 큰 무언가를 위해 지금 하는 일을 하고 싶다는 바람
즉,
Rewards don’t work that way.
외적 동기가 있을 때 내적 동기가 사라질 수 있다. (여기서 중요한 점은 모든 일에서는 아니다. 복잡하고 창의적인 일을 하는 사람에게 적용될 수 있다.)
창의적인 업무와 사람에게 내적 동기가 외적 동기보다 더 효과가 있다는 건 알겠다. 그러나 그 내적 동기와 창의 성간의 관계를 어떻게 조절할 것인가
이를 위해 창의적인 것에 대한 정의부터가 이루어져야겠지만 ‘새롭고 유용한 것’이라는 과정으로 결국 결과물에 초점을 둔다. 특히 기업에서는 조직원들의 창의적 성과 혹은 수행에 더 큰 관심을 갖는다. 조직 맥락에서 개인이 만든 아이디어 혹은 결과물이 창의적 성과라고 할 수 있다.
내적 동기의 정의
일반적으로 외적 동기와 내적 동기로 구분하는데 내적 동기는 일반적으로 그 과정 자체가 좋아서 자신의 일에 몰입하는 것을 의미한다.
반면에, 외적 동기는 그 과정 외부의 결과물 때문에 자신의 일에 몰입하게 되는 것이다.
Amabile은 내적 동기를 일 자체가 흥미롭고, 매력적이며, 만족스럽기 때문에 그것 자체에 관심을 두고 일에 관여하고자 하는 동기라고 표현하였다. 즉 일에 만족하고 행복감을 느끼거나 그 자체를 즐기는 특성이 있다.
그렇다고 외적 동기가 창의성을 떨어뜨리는가에 대한 질문은 Amabile은 그렇다고 이야기한다. 그러나 90년대 이후 오히려 긍정적인 영향을 미칠 수 있다고 주장한다.(Eisenberger & Shanock, 2003). 이후 수정된 내용을 보면 통제적인 외적 동기는 창의성에 해롭게 하지만 정보적이거나 혹은 과제 수행을 가능하게 해주는 외적 동기는 초기의 내적 동기를 높일 수 있는 창의성을 촉진할 수 있다고 수정하여 말하게 된다.
내적 동기를 높이기 위한 방법으로 다음 3가지를 이야기한다.
[Self Determination Theory]자신감 competence
자신감을 주는 거, 문제를 풀 수 있도록 적절한 도움을 줘야 한다. 그만큼의 권한을 줘서 스스로 해낼 수 있도록 하는 부분이 필요하다.
연결성 relatedness
문제를 해결하려고 하는 일이 얼마나 중요한 일인지 그리고 혼자 하는 일이 아니라 팀으로 함께 성장하고 있는 일이라는 것을 알려주는 것이 중요하다. 즉 이 일을 통해 긍정적인 변화를 만들어 낼 것이고 다양한 사람들과 함께 하고 있으며 소속되어 있다는 점을 강조한다.
자주성 Autonomy
스스로 배움을 설계하고 성장해 갈 수 있도록 하는 자주적인 존재임을 설계한다.
호기심을 이용하던 성취에 대한 것이든 조직원의 도움이 필요하다. 조직원이 일을 하도록 만드는 것에 불을 붙일 수 있다면 좋다.
이를 통한 Creative한 사람들에게 동기부여가 가능한 기초는 잡아준 것으로 볼 수 있다.
[Reference]
Williams, W. and Yang, L. (1999) ‘Organizational creativity’, in Sternberg R. J. (ed.) Handbook of creativity. Cambridge: Cambridge University Press, pp. 373-391.
Eisenberger, R. and Shanock, L. (2003) ‘Rewards, Intrinsic Motivation, and Creativity: A Case Study of Conceptual and Methodological Isolation’, Creativity Research Journal, 15(2&3), pp.121– 130.
Pink, D. (2009) Drive, New York: Riverhead Books.
