매니지업(Manage Up), 내 상사는 내가 관리한다
“모방은 창조의 어머니”라는 말이 있습니다.
저 역시 더 나은 사례를 찾고 배우는 일을 계속 하려고 노력합니다. HR 인사이트 글, 직무 네트워크, 독서를 통해 읽고 대화하고 배우는 이유도 바로 여기에 있습니다. 캐럴 드웩의 성장 마인드셋 이론에 따르면 사람은 고정된 능력보다 배움을 통해 더 나아질 수 있다는 믿음을 가질 때 성과와 만족도가 높아진다고 합니다. 저 또한 타인의 더 나은 방식을 보며 인사이트를 얻고, 스스로 성장하려는 태도를 유지하고 있습니다.
이런 맥락에서 저는 조직문화를 떠올릴 때 가장 먼저 실리콘밸리 기업들을 연상합니다. 그래서 최근에 읽은 책이 바로 <실리콘밸리에선 어떻게 일하나요>입니다. 다소 공격적인 오늘의 제목은 최근 읽은 책의 챕터 소제목입니다. 아직 70% 정도만 읽었지만, 그중 유독 저를 사로잡은 파트가 있었습니다. 바로 “매니지업(Manage Up)”, 즉 상사가 나를 더 잘 도와줄 수 있도록 내가 먼저 상사를 돕는 문화입니다.
1.매니지업, 왜 필요한가?
우리는 흔히 ‘상사가 직원을 관리한다’고 생각합니다. 하지만 실제 업무의 상당 부분은 상사와의 상호작용 속에서 이뤄집니다. 책에서는 이 주도권이 오히려 직원에게 있다고 강조합니다. 상사가 나를 이해하고 올바른 결정을 내리도록 만드는 책임이 바로 나에게 있다는 것이죠.
제가 이 파트에 깊이 공감했던 이유는 제 생각과 일치했기 때문입니다. 저는 상사가 제가 보여주는 역량과 태도에 따라 달라진다고 믿습니다. 그래서 책의 메시지처럼 행동을 통해 인사이트를 얻고 업무를 추진하는 편입니다. 무엇보다 중요한 것은, 상사가 피드백을 주지 않더라도 직원이 먼저 피드백을 요청해야 할 책임이 있다는 점입니다. 주체적인 행동이 곧 성장으로 이어지기 때문입니다.
2.매니저업의 세가지 원칙
책에서는 매니지업을 정보제공, 도움요청, 피드백 요청·제공이라는 세 가지 축으로 설명합니다.
1) 정보제공
-방향성: 나는 어디로 가고 싶은가
-강점과 관심사: 무엇을 잘하고 좋아하는가
-업무결과 기대치: 어떤 결과를 성공으로 보는가
-업무 스타일 기대치 : 어떻게 하는 것이 잘하는 것인가
-업무진행과정: 현재 어떻게 되어가고 있는가
-업무에 관한 감정과 개인생활 : 난 지금 어떤가
요약하면, 상사가 나를 오해하거나 놓치지 않도록 주기적으로 나의 현재 위치와 지향점을 가시화해야 한다는 것입니다.
2)도움요청
-지금 난 무슨 도움이 필요한가?
중요한 것은 막연하거나 늦게가 아니라 제때,구체적으로 요청하는 것입니다.
3)피드백 요청·제공
-요청: 내가 지금 잘하고 있는가?
-제공: 상사는 지금 잘하고 있는가?
피드백은 위계의 도구가 아니라, 양방향 학습 루프로 자리 잡아야 합니다.
3. 경험과의 연결과 매니지업이 팀에 주는 혜택
저는 이전부터 중간보고를 빠르게 올리고, 막힘이 생기면 바로 도움을 요청하는 스타일이었습니다. 또한 고민이나 새로운 방향이 떠오르면 1대1 면담을 요청하거나, 때로는 비공식적인 자리에서 방향성과 관심사를 이야기하기도 했습니다. 솔직히 가끔은 “너무 오버하는 건 아닐까?”라는 생각을 했는데, 이 책을 읽으며 제 방식이 매니지업의 정석이라는 확신을 얻었습니다. 오히려 상사님을 더 자주 “괴롭혀드려야겠다”는 다짐을 하게 되었습니다.
또한, 매니지업은 개인 차원을 넘어 팀 전체 성과와 분위기를 바꿀 수 있습니다.
1)성과 향상
책에 따르면 팀장이 하는 일은 크게 세 가지: 미래전략업무, 주기적 일상업무, 돌발성업무입니다. 직원이 제때 도움을 요청하고 문제를 해결하면 돌발성이 줄어들어 상사는 전략과 일상에 집중할 수 있습니다. 당연히 팀 성과는 올라갑니다.
2)만족도 제고
“직원은 회사를 떠나는 것이 아니라 팀장을 떠난다”는 말이 있습니다. 좋은 상사와 심리적 안전감, 성장 기회가 있다면 힘든 업무도 버틸 수 있습니다. 매니지업은 상사를 돕는 동시에 나의 만족도를 높이는 문화적 장치입니다.
3)공정한 평가와 자율성 확보
내가 먼저 성과와 방향을 주도적으로 보고하면 마이크로 매니지먼트에서 벗어나고, 성과평가도 보다 공정하게 이루어집니다.
4. 조직문화로서 매니지업
책은 이렇게 말합니다. “매니지업을 회사에서 잘 정착시키려면 상사가 먼저 직원에게 이 개념을 소개해야 한다.” 즉, 상사와 직원 모두가 “나와 일하는 방법”을 공개해 서로의 사용설명서를 공유하는 것이 필요합니다.
특히 상사는 여러 명의 직원을 동시에 관리하기 때문에 일부를 잊어버리는 것은 자연스러운 일입니다. 그렇기에 문서화하고 반복적으로 관리하는 습관은 상사를 돕는 동시에 나를 어필할 수 있는 강력한 도구가 됩니다.
5. 매니지업은 협업의 설계
매니지업은 아부나 권력 역학이 아니라 협업 비용을 줄이고 성과를 높이는 운영 체계라고 생각합니다. 직원이 먼저 정보·도움·피드백의 루프를 설계하면 상사도, 나도, 팀 전체도 더 빠르고 멀리 갈 수 있습니다.
저는 우리 팀부터 이 문화를 실험적으로 도입하도록 제안드려보려고 합니다.
매니지업은 상사를 괴롭히는 것이 아니라 상사에게 날개를 달아드리고,
나의 성장을 당기며, 팀을 이기는 팀으로 만드는 문화이기 때문입니다.
그리고 이 책에서 나온 일화처럼, 매니지업이 구성원들이 원하는 것을 이루게 만드는 꿈을 이루는 다리가 될 수 있다고 믿습니다. 저와 우리 구성원들에게도 이 문화가 성장과 기회의 다리가 되기를 기대합니다.
