동료와 직원의 차이
동료면 동료답게 자발적 능동적으로, 직원이면 딱 요 정도만?
리더에게 동료는 늘 함께 하는 파트너. 하지만, 직원은 내가 할 일을 나눠 받아 그저 충실히 수행해야 하는 부하에 가깝죠. 문제는 이 두 차이를 구분하여 조직 체계를 다져가거나 만들지 않는다는 사실입니다. 애매하게 겉으로 동료라고 하고, 실제 일하는 현장에서는 직원으로 부리는 것이 보통이죠.
동료이고 싶어요
난 손과 발이 아니라, 눈과 귀가 되려고 한다고요
수평적 문화를 지향한다는 모 기업은 ‘동료를 모십니다’라는 캐치프레이즈를 들고 채용을 시작했다. 하지만, 막상 내부를 들여다보면 전혀 다른 모습이었다. “과연 동료라면… 이렇게, 이런 모습으로 일을 할까…?”라는 의문이 들 수밖에 없다. 그렇다. 말로만 동료를 뽑는다고 했구나… 후회가 밀려온다.
2년 간 수차례의 코칭으로 2번 만에 최근 원하는 곳으로 이직에 성공하고 후일담
그는 이야기했다. 동료인 줄 알고 갔지만, 그들이 자신을 동료로 받아주지 않았다고 말이다. 동료보다는 직원으로서 ‘자신들이 하는 일을 떠넘기기에 급급한 것’ 같다고 느낀다고 했다. 내가 하는 말에 큰 반응을 보이지도 않을 뿐더러, 우선 자신들이 하던 것부터 도와 달라고(하고 일방적으로 시키는) 하는 중이라나.
그렇다. 아무리 원하는 곳으로 갔다고 해도 겉으로 볼 때는 속을 알 수 없다. 연애를 할 때, 어떤 사람에 대한 기대치를 갖고 사귀지만, 그 기대치에 어긋나는 전혀 다르거나 기대 이하의 모습을 보면서 실망을 하고, 결국에는 콩깍지가 벗겨지게 된다.
직장도, 회사도 마찬가지다. 둘 사이의 관계 설정에 있어 아무리 같은 말(표현)을 쓴다고 해도 같은 뜻이라고 볼 수 없다. 동료와 직원은 결국 한 끗 차이다. 게다가 리더가 볼 때와 팔로워가 볼 때 절대 같은 의미라고 볼 수 없다.
그래서, 오해를 사지 않기 위해 기업이 먼저 책임지지 못할 말(동료를 모시거나, 동료로서 함께 일하자는 등)을 하지 않거나, 아님 ‘자신들이 정의하는 동료와 그 동료를 위해 우리는 어떤 식으로 함께 협력과 협업을 하고 있는지 소상히 밝혀야 한다.
적어도 레거시들과는 다른 모습을 지향하는 스타트업이라면, 우리만의 업무(조직) 문화를 기반으로 다른 차원의 성과를 만들려고 하거나,다른 시스템을 구축하려고 한다면 말이다. 사람을 채용할 때부터 감추거나 하지 않고 모든 걸 솔직하게 이야기하되, 대신에 우리가 가진 성장 가능성과 지향점, 일하는 방식의 형성 과정과 연유에 대하여 이야기하는 것이다.
물론 매우 어려운 일이다. 위의 내용을 누구나 이해할 수 있는 수준으로 이야기하는 것도, 그걸 하기 위해 충분한 시간을 들이는 것도 매우 어려운 일이다. 이래도 저래도 어려운 일이다. 하지만, 중요한 일이다. 자신들과 오래도록 함께 일할 수 있는 누군가를 조직 내로 들이는 일인데 아무렇게나 막무가내로 할 수 없는 노릇 아닌가.
사라질 것들에 대해그렇다면, 최소한 섣불리 ‘있어 보이는 말’로 지원자를 현혹시키지 말자. 절대 오래가지 못한다. 지속할 수도 없다. 우리가 아는 제품, 서비스, 브랜드 중 예전이나 요즘이나 Hip 하다고 한 것 중에 진짜 주류가 되어 수년 동안 사그라들지 않는 Trend가 되거나 한 것은 거의 없다.
따라서, 어떤 영역의 업무든 당장의 성과를 위해 ‘무리수’를 두는 일을 하지 않도록 해야 한다. 특히, 리더 그룹에서 단기간의 채용 관련 퍼포먼스를 위해 여럿의 자극적 콘텐츠를 사용하는 것을 허락하거나, 종용한다고 해도 (채용) 실무자 입장에서는 그걸 그대로 받아서는 안된다. 그것이 바로 독이든 성배다.
동료가 되고 싶으면 증명을 하세요
동료이기 이전, 직원으로 신뢰부터
신입이 아닌 경력직이라면, 새로운 조직에 합류하면 자신이 가진 실력에 대한 증명을 요구받는다. 회사마다 기간의 차이는 있지만 대개는 대기업은 6개월~1년 이내, 중소 중견은 3~6개월 이내, 스타트업(신사업)은 3개월 이내이다. 여기서 증명은 ‘조직 내 모두가 고대하던 그것(유니콘)’이 아니다. 합류한 이가, 직무의 본질에 대해 파악하여 조직의 일하는 방식을 기반으로 잘 대응하고, 기존 멤버들과 잘 어울리는 것이다. 그야말로 Fit을 맞추고, 맞춰가는 과정에 있는 것이다.
1년 넘게 비즈니스 코칭을 통해 성장의 모멘텀을 발견한 모 스타트업 대표
사업 성장을 위하여 새롭게 함께 할 직원(혹은 동료)을 채용하려는 대표는 오늘도 낯빛이 어둡다. 원하는 이를 뽑으려고 하니, 그만큼의 연봉+@를 보장해주기 어렵고, 지불 가능한 최대치의 연봉에 맞춰 누군가를 뽑으려고 하니 눈에 차질 않는다. 나름의 타협을 해서 겨우 뽑았지만, 정작 일 다운 일은 하지 않고, 자기 멋대로이거나, 기존 멤버들과 적지 않은 충돌이 예상된다. 자칫 잘 나가던 조직의 와해를 걱정하지 않을 수 없다.
맞다. 조직의 장으로 아무나 조직 안으로 끌어들일 수 없다. 아무리 배가 고파도 길에 떨어진 빵 쪼가리를 먹을 수 없는 것처럼 말이다. (그건 최후의 보루기 때문에 남겨두자.) 그래서 더더욱 심사숙고가 필요하지만, ‘어떤 기준(혹은 우리만의 기준)’을 갖고 검정해야 할지, 불합격과 합격을 판가름해야 할지 감이 거의 없다. 이걸 만들어본다고 해도 그 자체를 검정하는 데 더 많은 시간과 비용이 들어가서 이러지도 저러지도 못하는 상황에 늘 처해있다. 전전긍긍….
조직을 옮기는 이는 절대적으로 ‘미생의 장백기 같은 태도‘를 보여서는 안 된다. 미생 속 장백기는 신입이지만 의기양양이다. 뭐든 할 수 있다고 자인한다. 하지만, 정작 (혼자서) 할 수 있는 건 없다. 신입이라서가 아니다. 문제는 뭐든 ‘혼자서 했던 습성’을 버리지 못하면서, 조직 적응(그들 특유의 일하는 방식)을 위한 노력보다는 어떻게 해서든 ‘돋보이려는’ 것에 집중한 탓이다.
혹은 수동적, 미온적 태도도 금물이다. 조직을 옮기고 나서 통상적으로 3~6개월은 수습 기간이다. 그 기간 동안에는 ‘내가 어떤 일을 할 수 있는 사람인지에 대한 실전판’이다. 따라서 구체적으로 ‘어떤 목표를 정하고 정진하는 것’이 아니라, 그들이 이미 정한 목표를 지원하고, 기존 멤버와 마음을 맞추기 위해 여러 각도로 기꺼이 노력하고 있음을 보여줘야 한다. (딱 그만큼이다.) 물론 직책자(책임자)는 좀 다르다.
물론, 직종, 직무에 따라서는 ‘단기적 퍼포먼스‘를 요구하기도 한다. 다만, 그것도 외주를 줄 때 기대하거나 부리는 것처럼 하지 않는다. 만약, 달성 불가능에 가까운 목표를 제시하고, 뒤에서 몽둥이 들고 쫓아오는 모습으로 일을 하는 것이 일상화(일반화)되어 있다고 하면, X 밟았다고 생각해야 한다. 그리고 피하거나, 같이 피 튀기는 혈전을 벌이면 된다.
반면에 ‘아무것도 일을 안 시키는(직접적으로 요구하지 않는)’ 경우도 있다. 그런 경우에는 ‘내가 알아서, 찾아서, 아는 만큼, 알고 싶은 만큼 하되, 혼자 보다는 여럿이서 함께 서서히 유대감과 공감(간) 감을 갖기 위한 시도가 필요하다. 그걸로 결국 신뢰를 쌓아, 그들과 진정으로 융화될 수 있음을 증명해야 한다. 그래야만, 직원이지만, 동료로 인정받으며 일할 수 있다.
난 그냥 직원이고 싶다
동료는 싫으니까, 적당히 일 줘.
그럴 수 있다. 그렇다면, 아래의 내용에 대해서는 기대하지 말자. 포기하거나 내 인생에서 지우면 쉽다.
앞으로 점점 좋은 대우를 받을 수 있다
내 실력의 향상이 마음먹기에 따라 가능하다
나보다 실력이 좋은 이들과 함께 할 수 있다
나중에 내가 원하는 일을 할 수 있는 기회를 가질 수 있다
지금보다 더 나아진 사회적, 경제적 지위를 누릴 수 있다
이와 유사한 내 인생과 커리어에서 어떤 종류의 ‘성장 관련한 기대’를 스스로에게 하지 않으면 된다. 이것저것 다 귀찮으면 그냥 안 하면 된다. 안 하는 것도 하나의 선택지가 될 수 있다. 일하고 싶지 않고, 놀고만 싶은데 지금 보다 나아진 삶을 기대하는 건 요행 밖에 안된다.
만약, 일을 하지 않고서는 살아갈 수 없는 경제적 심리적 형편이라면, 둘 중에 한 가지 노선을 타야 한다.
(1) 조올라 열심히 (성장 가능성이 높은) 일을 해서 남들이 따라올 수 없는 단기간의 성장을 결과로써 보여주면 된다. 그럼 그 공적을 거울 삼아 편안하게 (내가 하고 싶어 하는 일을 골라서) 살 수 있다. 참고로 주식과 코인 투자도 일 중에 하나이다. 지금은 그런 시대다.
(2) 아주 착한데 돈이 많거나 혹은 돈을 정말 많이 벌 가능성이 높은 사람을 주변에 여럿 두면 된다. 그럼 그들과 어울리며 빌어먹으며 살 수 있다. (단, 그들이 당신을 만나줄 충분한 매력이 당신에게 있을 때에 가능하다.)
사실 (1)이 (2)고 이어질 수 있다. 유유상종, 끼리끼리다.
그러니, 내 영역 안에서 나만이 할 수 있는 영역을 만들어 내 전문성을 키워야 한다.
결국, 직원과 동료에 대한 쌍방의 인식 오류는 ‘이해관계의 오류‘에서 나오는 문제다. 서로 간의 기대치를 솔직하게 꺼내놓고 이야기하지 않는 것 때문이다. 물론, 여러 사정상 다 이야기할 수 없다는 것도 안다. 그렇다고 ‘갈등의 요소’를 끌어안고 갈 정도로 친밀한 가족도 아니기 때문에 마냥 덮어둘 수는 없다.
따라서, 리더는 직원(동료)을, 반대로 이제 막 입사한 구성원은 리더와 조직을 각각 현재 가진 입장의 차이를 서로 확인하기 위한 커뮤니케이션을 해야 한다. 결국, 일만 빨리 해서 당장의 성과만 쌓으려고 하지 말고, 일을 ‘함께 하기 위한’ 준비 차원에서 ‘관심을 갖고 진솔한 대화‘를 시도해야 한다. 될 때까지 말이다.
이직스쿨 김영학님의 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
