비즈니스 코치는 ‘비즈니스’를 어떤 관점에서 볼까요
직장생존을 위한 비즈니스
16년차 컨설턴트, 5년차 비즈니스 코치의 VIEW POINT 9
사업의 핵심은 이익입니다. 기왕이면, (시장과 기업의 체급을 고려한) 적정 이익이죠. 거기에 시장 성장에 비례하거나 웃도는 성장세면 금상첨화입니다. 단, 시장의 및 고객의 관점에서, 직간접적으로 연결된 여러 이해관계자의 입장에서 기대하던 이익을 서로가 원하는 방식으로 취할 수 있어야 ‘적정 및 적절’하다고 볼 수 있습니다.
그리고, 그 이익이 ‘지속적으로 발현, 성장 성숙’될 수 있어야 합니다. 이를 위해 시장과 고객에게 맞춰진 구성원 및 이해관계자 모두의 노력이 필요합니다. 그래야만, ‘이익 극대화를 통한 지속 가능한 비즈니스 성장’이 어느 정도 보장될 수 있습니다. 그럼, 이를 확인하기 위해 사업의 어떤 부분을 어떤 관점으로 보고 평가 및 계측해야 할까요.
무엇이 사업을 만들고,
성장하게 만드는가.
얼마 전만 해도 ‘사람(고객)만 많이 모으면….’ 높은 값을 쳐주던 시절이 있었습니다. 그래서, 사용자 입장에서의 접근도, 만드는 이들도 비교적 쉬운 개발 방법론으로 저렴한 무료 서비스를 만듭니다. 그리고, 최대한 많은 사람들의 (쉬운) 가입을 유도합니다. 그렇게 사람을 모으고, 그 사람들이 더 자주, 오래, 많이 서비스를 사용하게끔 서비스를 고도화했습니다.
또한, 이를 기반으로 초기에 모은 사용자가 곧 기업의 주요 자산으로 취급받아 상대적으로 높은 가치에 걸맞은 투자를 받았습니다. 그리고, 그 투자는 서비스(사업)를 키우는데 활용되어 왔습니다. 그러다 보니, 급하게 성장한 서비스 또는 프로덕트가 많았습니다. 그에 따른 각종 폐단 등도 많이 발생했고, 지금까지 이어져오고 있는 것 같습니다.
비즈니스 하나만 볼 경우, 여기까지는 비교적 순조로웠습니다. 왜냐하면, ‘서비스가 무료’였기 때문입니다. 또한, 사용자는 서비스 이용에 필요한 다운로드 및 사용을 위한 최소한의 데이터만 있으면 됐습니다.
하지만, 사용자(User)는 ‘무료이기 때문에 시도해 보는 것’일 뿐입니다.
일종의 Trial 과정을 마치면, (1) 계속 쓸지, (2) 그냥 둘지, 아님 (3) 지울지를 택합니다. 이를 과거에 비해 발전하며 다소 무거워진(용량 증가) 스마트폰이 돕고 있습니다. 지금도 저를 포함 여러분의 스마트폰에는 자주 사용하지 않거나 거의 쓰지 않는 앱이 잔뜩 깔려있는 것을 확인할 수 있을 겁니다. 대부분 가입하고 몇 번 사용하다가 원래의 것을 사용하거나, 사용한 사실 자체를 잊어버리는 것입니다. 결국, 해당 서비스의 고객이 아님을 스스로 인정하는 모양새입니다.
그런데, 이러한 고객의 인정 과정을 사업 주체는 인지하지 못하는 것 같습니다.
그래서, 계속해서 비용을 들여 (의미 없는) Push를 보내며, 돌아오게 하기 위한 여러 미끼(Hooking)를 던집니다. 하지만, 반응하지 않습니다. 일단 “(광고)”라는 문구가 앞에 붙어야 하는 Push 메시지의 성격상 사용자는 선입견과 편견의 눈초리로 메시지를 접하게 되고, 반복되고 짜증이 나면 알림을 꺼버리기 때문입니다.
여기까지 보셨으면 “무엇이 사업을 만들고 성장하게 하는가?”라는 질문에 대한 답을 할 수 있을 것입니다. 결국, ‘고객’입니다. 사용자(User)가 아니라, 고객(Customer)입니다. “(1) 계속 쓸지, (2) 그냥 둘지, 아님 (3) 지울지”의 선택 중에 (1)을 자발적으로 선택하는 이들이고, 그들이 얼마나 자주, 더 많이 사용(구매)하는 가에 따라 고객을 구분(Customer Leveling)할 수 있게 됩니다.
그러나, 다수의 서비스가 (1) 유형의 고객과 함께 하고 이들을 키우는 사업 및 서비스 시나리오를 갖지 못한 채 ‘그냥’ 출발하고, 그 추세를 이어갑니다.
이유는 너무 많습니다. 대표가 잘 모르거나, 몰라서 다수의 사용자 확보에만 혈안이 되어 있거나, 그 외에 다른 쪽에 사업의 전략이 가 있는 경우도 있습니다. 그러다 결국 악수를 둡니다. 뒤늦은 (부분) 유료화 등의 무리수(?) 등을 통해 고객에 대한 제대로 된 대우보다는 사용자(User)의 호주머니 털기만을 한다는 비판 또는 저항에 직면하게 되는 것입니다. 결국, 이탈(혹은 걸러내기)을 방조하는 꼴입니다. 그렇게 성장은 멈추게 되었죠. 그다음은 ‘쇠퇴’입니다. 쇠퇴의 길로 들어선 비즈니스(서비스)는 반등의 기회를 잡지 못합니다. 쇠퇴 혹은 연명기에 접어들었다고 판단하는 순간, 이미 늦어버렸기 때문입니다.
뜨는 비즈니스의 지는 이들,
지는 비즈니스 속 뜨는 이들
사업이 재미있는 이유는 변화무쌍하기 때문입니다.
같은 사업을 해도 그 사업을 하는 사람이 다르면, 그 사업을 추진하는 전략과 전술이 다릅니다. 그럼, 사업의 결과도 달라집니다. 그러다 보니, 뜨는 사업임에도 남다르게 빨리 망하는 이들을 보게 되고, 지는 사업임에도 남과 다르게 버티며 심지어 성장하는 들을 봅니다. 그리고, 그들이 망하고 흥하는 이유가 결코 사업에만 있다고 보지 않습니다. 단, 이를 확인하기 위해 ‘어떤 부분’을 주로 봐야 할지를 여러 사례 등을 통해 계속해서 확인하는 편입니다.
사업에는 겉과 속이 있습니다.
겉은 주로 드러난 성과(매출, 판매량, 다운로드수 등)를 말합니다. 업종과 업태에 따라 차이를 보이지만, 핵심은 매출 / 비용/ 이익과 연결된 여러 지표가 있고, 이를 목표로 하여 성과가 만들어진다는 사실입니다. 그리고, 대부분 숫자로 표현 가능한 것이 많고, 그것이 곧 사업의 양적인 영역을 담당합니다. 점차 사업이 성숙되어 갈수록 보다 뚜렷하게 연결되는 지표가 검증되고, 그 검증은 최종적인 성과(매출/비용/이익)로 귀결되어 확인 가능합니다.
단, 업종에 관계없이 모든 비즈니스는 고객으로부터 시작과 끝이 정해집니다. 따라서, 겉을 탄탄하게 만드는 것은 속을 알차게 만드는 것과 별개로 봐서는 안됩니다. 사업의 상태 또는 상황에 따라, 오히려 겉보다는 속을 더욱 신경 써야 할 수도 있습니다.
반면에 ‘사업의 속’도 존재합니다.
그 겉을 만들어내는데 주효한 시스템과 네트워크가 있습니다. 이를 통해 해당 기업의 일하는 이유와 그에 어울리는 기본 체계가 만들어집니다. 그리고, 그 속에서 어떤 자리에 어떤 인재가 존재하는가에 따라 성과는 천차만별로 나타납니다. 그리고, 더욱 깊은 속으로 들어가면, 이를 만들고 가꿔온 사람들의 생각과 철학 등이 담겨 있습니다.
한 가지 확실한 것은 사업의 겉이 속을 만들고, 다시 그 속이 겉을 만들며 점점 커나갑니다.
겉이 비즈니스 성장을 나타내고, 속이 성숙을 맡습니다. 성숙을 통한 성장, 성장에 어울리는 성숙을 통해 사업 전체의 성장이 만들어집니다. 이때 사업 리드는 사업 겉과 속의 균형된 성장을 이끌어야 하고, 부분을 맡는 이는 겉과 속 중에 어디를 주로 영향을 줘야 하는가에 따라 해야 할 일이 각각 바뀔 수 있습니다.
하지만, 직장생활 또는 창업이든 한쪽만을 지독하게 보게 되어 있습니다.
겉과 속, 둘 다를 균형 있게 보려고도 하지 않고, 그냥 다보면, 반대편이 보이지 않게 되고, 그 결과로 ‘성장 가능성에 대한 객관적 측정 및 평가를 할 수 있는 관점으로부터 멀어집니다. 심지어, 대표가 직원을, 직원이 대표를 서로가 서로에게 눈 가리고 아웅 하는 식으로 일을 하게 됩니다. “몰라도 돼” 이런 식으로 말입니다.
그러다 보니, 동상이몽은 기본입니다.
결국, 의도한 목표로부터는 멀어집니다. 간혹 운이 좋아, 목표를 달성하게 되더라도 재연하지 못합니다. 결국, 계속해서 실력보다는 운에 맡겨 일을 하게 됩니다. 조금 더 전략적으로 고객을 발굴하고, 우리 곁에 두려고 하고, 이를 위해 조직 구성을 짜임새 있게 가져가고, 그 과정에서 미흡한 부분을 함께 협업해야 하는 프로젝트를 통해 메우려고 하는 등의, 상호 발전되는 방향으로 이끌지 못합니다.
따라서, 우리 일에 대해 ‘객관적으로 진단’할 수 있는 눈을 키워야 합니다.
여기서부터 모든 게 시작입니다.
우리가 성장할 수 있는 가능성을 높이는 길 말입니다.
어떤 사업이든 사업의 현재 상태를 진단할 때는 아래 9가지를 살펴봐야 합니다.
단, 지금의 모습을 보기보다는, 지금의 모습이 된 과정과 그 속의 여러 원인을 살펴봐야 합니다. 특히, 시장과 고객이 만들어준 것과, 타 산업으로부터 영향을 받아 변한 것, 우리 스스로 만든 것 등을 구분해서, 전반적인 히스토리를 정리한다는 관점에서 살펴보는 것입니다.
(1) 목표한 시장과 고객이 누구인가요.
목표는 조금씩 미세하게, 크게 크게 바뀔 수 있습니다. 단, 고객에 대한 어떤 상을 그리는 것을 말입니다. 단, 우리의 목표 고객뿐 아니라, 그들이 우리를 통해 해결하려는 문제와 그 문제의 해결 방식을 종합적으로 살펴봐야 합니다.
(2) 그들에게 무엇을 어떤 방식으로 제공(제품 및 서비스 또는 둘의 결합)하고 있나요.
가치는 제공하는 무언가와 이를 제공하는 방식 등에 모두 담겨 있습니다. 그리고, 이를 주로 사용한 고객에게서 완성됨을 발견할 수 있습니다. 특히, 현재 다수의 제품이 반제품으로 나와 고객으로부터 (제한된 영역에서) 다양한 쓰임새를 보이는 것을 고려할 때, 구매자, 사용자, 그들이 사용하는 방식 등을 지속적으로 살펴야 합니다.
(3) 고객 및 시장별로 ‘어느 정도 수준과 내용의 반응’을 얻고 있는지 봐야 합니다.
시장 그리고 고객은 사람이 아닙니다. 구매하는 이는 사람이지만, 그들을 구매하게 만드는 것은 그들의 결핍, 욕구 및 이를 문제로 이해하고 그에 상응하는 해결의지로 연결됩니다. 당연히 같은 제품이라고 해도, 같은 쓰임새를 생각하고 구매한다고 해도, 얼마나 열렬히 사용하고, 재구매를 하는가에 따라 각기 다르게 평가할 수 있어야 합니다. 평가가 어렵다면, 그들이 제공하는 데이터로 우리만의 기준에 따라 분류라도 해야 합니다. 그래아만, 그들에게 추후 차별화 된 가치를 통해 지속 사용에 대한 마음을 갖게 할 수 있습니다.
**여기까지는 사업의 겉 면을 주로 보는 것입니다.
고객이 보여주는 반응이 여러 지표를 통해 수집됩니다. 단, 거기에 고객의 의도가 숨어있고 이를 적절히 해석하여 그들이 우리 제품 및 서비스를 구매(구독)하여 얻고자 하는 이득과 효과 등에 대해 살펴봐야 하며, 동시에 이를 어디로 확장할 수 있는지 그 가능성이 가장 높은 방향을 수시로 살펴야 합니다.
(4) 고객과 관계를 맺는 과정 및 결과가 어떤 성장 추이를 보였고, 그 원인이 무엇인지 알아야 합니다.
고객은 절대 필요 없거나, 쓸데없는 곳에는 시간을 쓰지 않고, 지갑을 열지 않습니다. 따라서, 더 많은 고객을 상대하기 위한 시스템의 성숙, 그들에게 더 나아진 가치를 제공하기 위한 노력(가치 제고), 또는 같은 가치에 더 많은 이익을 창출하기 위한 비용 절감의 노력 등의 변화에 대해서도 살펴봐야 합니다.
이때 가장 많이 보는 것이 ‘조직도와 인적 구성’입니다. 해당 영역의 변화 추이를 통해, 상대할 수 있는 시장과 고객, 그들에게 제공 가능한 가치의 범주 등을 가늠할 수 있습니다. 그리고, 이를 통해 향후 사업의 발전 가능성도 일부 확인 가능합니다.
(5) 지금까지의 성장 추세가 앞으로 얼마나 지속될 수 있을지 조직 안팎의 요인을 발굴합니다.
사업 성장에는 1) 거시 시장 환경 속 여러 트렌드, 2) 목표한 시장과 고객의 호의적인 반응과 3) 그 반응에 어울리는 기업의 고객을 향한 태도에 있습니다. 이러한 주요 영역들이 결을 달리하지 않도록 해야 합니다. 그러려면 당연히 고객에게 약속한 태도(퀄리티)를 유지하기 위한 최소-최대의 노력이 있어야 합니다. 또한, 이를 더욱 발전시켜 사업적 성과로 연결시키고자 하는 내부의 여러 시도 중 성공 및 실패한 것을 구분하여 찾아봐야 합니다. 그리고, 이를 어떤 식으로 추후에 재도입하기 위하여 관리하는지도 주로 보는 포인트 중 하나입니다. 왜냐하면, 이 부분으로 해당 기업이 사업을 통해 시장과 고객에게 얼마나 진심인지를 가늠할 수 있기 때문입니다. 만약, 가짜가 뒤섞여있다면, 우리는 금세 알 수 있습니다. 이미 다수 기업의 진정성 부족한 태도에 실망하고, 심지어 불매 운동까지 진행되는 모습을 여럿 봤기 때문입니다.
(6) 이 과정에서 기업이 시장과 고객에게 어떤 영향력을 꾸준히 전달했는지 봅니다.
그 꾸준함은 약속한 퀄리티의 양보 없는(빠꾸 없는) 태도에 있습니다. 그로부터 기존의 거래 및 더 큰 거래를 이어갈 만한 가능성을 확인할 수 있습니다. 이는 현존하는 대부분의 기업은 플랫폼 서비스 또는 플랫폼적 성격을 띠고 있기 때문입니다.
결국, 그 안에서 고객과 관계를 맺고, 발전 및 확장하는 과정 중 겪게 되는 여러 위기상황에서도 ‘꾸준함 또는 일관됨’을 얼마나 보이는가에 따라 한계를 짐작할 수 있습니다. 이는 궁극적으로 기업 스스로가 지키고자 하는 가치를 대하는 모습이 시장과 고객에게도 오래도록 관철되어 옹호(advocate) 받을 가능성이 높아지기 때문입니다. 그럼, 기업의 Fundamental이 점차 시장과 고객에 의해 점차 강력해져 버티는 힘이 더욱 강력해질 수 있습니다.
(7) 앞으로도 그 방식 및 방법으로 Scale up이 가능한지 살펴봅니다.
이 과정에서 사업으로 드러난 겉 효과에 조직이 끼친 영향이 얼마나 되고, 특히 ‘얼마나 의도했는가’를 봅니다. 명확한 고객 반응 관련 목표와 이를 검증하고 달성하는 과정에서 얼마나 그 의도성이 짙고, 심지어 그로 인해 성장을 하고 있다고 판명 나면, 진짜 좋은 사업과 이를 추진하는 기업이라고 볼 수 있습니다. 만약, 같은 방식이 통하지 않는다면, 어떤 Plan B(또 다른 사업 전략과 시나리오)를 준비하고 있는지, 그에 대한 가능성 및 방향성 등을 갈음해 봅니다.
(8) 대표가 가진 리더십 및 사업 복안까지 알 수 있다면, 더욱 정확한 평가가 나올 수 있습니다.
하지만, 이 부분은 관계가 없는 ‘외부인’으로 제대로 된 평가를 하기 어럽습니다. 공개된 홈페이지와 각종 인터뷰 내용을 통해 짐작할 수 있지만, 확신할 수는 없습니다. 대신에 직접 만나고, 그 주변도 살펴보고, 이를 꾸준히 하면 해당 리더에 대한 진짜 평가를 할 수 있습니다. 물론, 사업가로서의 역량보다는, 그가 가진 사업에 대한 의지와 사업을 통해 이루고자 하는 세계관에 대한 개연성을 보는 것뿐입니다.
(9) 전체 시장 속 목표시장과 그 안의 수익 시장(TAM-SAM-SOM)을 여러 차례 쪼개어 구분해 봅니다.
그럼, 최소한 직접 시장과 간접 시장을 분리하여, 엉뚱한 곳을 타기팅 하고 있는 건 아닌지 등을 구분할 수 있게 됩니다. 이 부분도 역시 ‘변화 추이’를 통해 그동안 어떤 류의 전체 및 부분적인 Pivot이 일어났는지를 살펴보고 제공하는 가치와 반응하는 시장과 고객에 따른 정합성을 살펴봅니다.
해당 9가지를 꾸준히 여러 사례에 적용하면, 최소한 ‘사업을 평가’하는 최소한의 눈이 생깁니다.
그 눈은 내가 쌓아가려는 커리어를 더욱 크게 키워줄 수 있는 기회를 스스로에게 부여하게 합니다. 기왕 회사를 옮길 때 망하지 않는, 심지어 같은 분야 및 업계라고 할지라도 앞으로 더욱 성장가능성이 높은 곳으로 옮길 수 있게 되기 때문입니다. 또한, 성장 과정에서 맡게 될 직책에 어울리는 정무적 감각을 갖게 됩니다. 누구나 경력을 쌓으면 직책자가 되고, 직책이 생기면 비즈니스에 보다 가까이서 참여하게 되기 때문입니다.
이를 더욱 전문화하면, 여러 사업적 기회를 직접 살릴 수도 있습니다.
직접 하게 될 사업을 구상하고 만들어가는데 활용하거나, 이를 통해 사업을 더욱 크게 만드는데 주도적인 역할을 수행할 수 있습니다. 자연스럽게 내가 포함된 시장과 고객, 그들에게 맞춘 가치를 제공하고, 그에 어울리는 이익을 꾸준히 취할 수 있는 관계를 만들어 구조화할 수 있는 힘이 생기기 때문입니다. 물론, 오랜 시간이 걸리는 일입니다. 이 과정 중에 자연스럽게 이론과 그에 대한 배경 등도 알면, 더욱 응용의 폭이 넓어질 수 있기 때문입니다.
이직스쿨 김영학님의 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
