자원 기반의 리더십이 중요한 이유
지속 가능한 성장을 만드는 방법
브랜딩을 다루는 분이나 제조업을 하시는 분을 만나면 내가 무엇을 가지고 있느냐를 생각하는 것을 알 수 있습니다. 우리의 헤리티지는 무엇이다, 우리가 사람들에게 인식되는 것은 어떻다, 우리는 어떤 기술이 있다, 우리의 차별점은 이것이다 등의 이야기를 나누면서 밤을 새울 수도 있을 정도입니다.
하지만 대부분은, 특히 이런 브랜드나 제품을 모아 두고 고객을 만나는 커머스, 플랫폼 등을 운영하는 분 중에서는 이런 이야기를 할 수 있는 분이 많지 않은 것 같습니다. 기능적으로, 실적을 중심으로 더 해보려고만 하는, 많이 해보려고만 하는 분이 더 많은 것 같습니다. 아무래도 환경과 맡은 일에 따라 성공하는 방법이 다르기 때문에 그럴 것이라고 생각합니다.
플랫폼, 리테일, 커머스 등 어떤 이름이든 이런 류의 일이 고유한 것을 많이 만들어 두거나, 더 많이 매입해서 더 싸게 경쟁하거나 M/S를 극대화하기 위해 큰 것을 강화하는 것에만 집중하면서 생각이 그쪽에 집중된 것이겠죠. 하지만 성공으로 가는 방식을 떠나서 조직을 운영하고 전략을 수립할 때에도 내가 가진 것을 생각하지 않는다면 성과는 지속할 수 없습니다.
모든 수단은 제약에 놓여 있고 우리는 무한 맵에서 게임을 할 수 없기 때문이죠. 한 명을 채용할 때도 할 일의 우선순위에 따라 사람을 정하고 개발을 하나 할 때도 지금 필요한 가장 중요한 것을 하는 게 효과적이니까요.
최근 여러 플랫폼, 리테일, 커머스 기업에서 혹사 논란이 있는 것은 모든 것을 무한으로 할 수 있다는 생각이 기반에 있는 것 같습니다. 많은 아이디어를 우선순위 없이 내놓고 여러 세부 실행 계획들을 만들면서 모든 것을 당장 끝내야 한다는 압박이 많은 실험과 함께 많은 혹사를 같이 강요하고 있는 것이죠. 고객은 소중하고 주문은 중요하면서 내가 가진 자원은 중요하게 바라보지 않는 점이 지속 가능성을 떨어뜨리고 있습니다.
많은 실험과 피드백의 반복이 중요하다는 것을 몇 년간의 브런치를 하면서 저도 다루어 왔습니다. 책상에서 서류로 쓰고 지우는 것보다는 작고 빠르게 출발하고 반응을 통해 수정해 가는 방식은 요즘의 금과옥조가 되었죠. 하지만 이것이 무한으로 실험하고 연역적인 설계를 하지 말자는 것은 아닙니다. 어느 정도의 목표와 실행 안들을 정해 두고 그 속에서 해 보자는 것이죠.
오랜 기간 관리를 하는 조직에서는 정기적으로 새로 할 것과 폐기할 것, 축소할 것과 강화할 것을 정리해서 일의 가지치기를 해 나갑니다. 구글의 많은 서비스도 지금은 그들의 무덤에 있죠. 큰 서비스도 그런데 실행 계획은 더 빠른 폐기가 필요할 수 있습니다. 쓸모가 없다가 아니라 들어간 자원대비 효과가 적다면 포기하는 게 여러 사람을 살리고 사업도 살리는 방법입니다. 아동복을 15세 사이즈까지 판매하는 매장에 어느 날 16세 손님이 와서 왜 맞는 사이즈가 없냐고 하고 돌아갔다고 해서 16세 사이즈를 꼭 만들어야 하는 것일까요? 자원 기반의 생각은 내가 원래 무엇을 지향하고 있는지, 그래서 지금의 자원이 효과적으로 투자되고 있는지 보는 것입니다.
자원 기반이 아닌 조직들의 특징 중 몇 가지는 거창한 자원이 아닌 예산과 시간도 관리가 잘 되지 않는 특징이 있습니다. 회의 시간은 너무 많고 회의가 길어지면서 다른 사람과 잡은 회의가 깨지고 다른 날짜에 잡히는 수렁을 거치면서 일할 시간이 사라지는 상황이 되는 조직 말이죠. 예산도 늘 목적을 위해 먼저 쓰고 변동비를 고려하지 않아 나중에 예산보다 많이 쓴 것을 수습하는데 에너지를 쓰는 상황이 일어나는 것 말입니다. 작은 부분에서 큰 부분을 어떻게 생각하는지 알 수 있습니다.
자원 기반은 지속 가능한 성장을 만드는 방법입니다. 우리는 어떤 구성원으로 이루어져 있는지, 어떤 구성원이 필요한지, 현재 구성원은 어디에 에너지를 많이 쓰고 있는지 등을 알고 시장 상황을 고려해서 현재 비즈니스 모델을 어떻게 변화시킬 것인지 생각하는 것이죠. 좋은 축구 감독들은 선수단의 특징을 파악해 전술을 내놓습니다. 잘 못하는 감독은 비싼 선수를 잔뜩 모으기만 해서 색깔 없는 축구를 하면서 승점을 잃게 되죠. 모든 부분에서 자원 기반의 사고는 중요합니다.
만약 많은 아이디어가 있는 리더라면 아이디어를 정렬하는 자기만의 시간이 반드시 필요합니다. 우리의 자원과 고객과 시장의 수요의 접점을 보면서 아이디어의 우선순위를 정렬하고 기존에 하던 업무들도 늘어놓고 가감해 보는 것이죠. 이 활동이 없다면 엔트로피가 끊임없이 증가되는 상황에서 조직은 무거워지고 정말 해야 할 일은 영원히 할 수 없을지도 모릅니다.
PETER님이 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
