위기관리 Risk Management

위기, 관리냐 대응이냐 그것이 문제로다 

위기관리 컨설턴트 정용민 대표님 http://jameschung.kr/ 의 저서 <1%>를 2015년 6월에 선물 받았다. 당시 초 중반부 까지 읽으며 ‘사례가 풍부하니 술술 읽히는구먼’ 했다. 최근 들어 이 책을 덜 읽고 덮어뒀다는 걸 인지하고 후다닥 완독했다. 발간 후 2년이나 지나서야 후기를 올리다니, 저자의 선물 의도(?)와 크게 어긋난 셈이다. 하지만, 리스크매니지먼트계의 스테디셀러로 자리매김하는데 조금이나마 도움 됐으면 하는 바람으로 책 내용을 간략히 요약 해본다.

<1%>의 커버 디자인

위기(Crisis, 危機)란? 조직의 목표 달성에 부정적 영향을 끼치는 모든 사건

위기관리란? 위기에 처한 기업이 꼭 해야 할 일을 제때 하는 것 & 대응했을 때 얻는 가치가 하지 않았을 때 보다 큰지 작은지 판단해 가치가 큰 쪽을 선택하는 것

감지된 위기의 심각 정도에 따라 R&R을 정해 훈련된 방식으로 상황을 극복하는 것이 ‘위기관리’다.

여론의 속성

 대중은 원래 변덕스럽고 소란스럽다. 감정적이고 빨리 잊으며 무책임하다.

 정치인, 언론, 시민단체, 규제기관, 투자자, 지역주민, 고객이 뒤범벅되면 여론은 기하급수적으로 빠르게 변한다. (People are Animals. 미국 PR계 격언)

 여론관리의 핵심은 ‘대부분이 듣고 싶어 하는 메시지를 만들어 전달’하는 것이다.

 여론 탐색은 누가, 왜 그런 이야기를 하고 있는지, 숨겨진 이야기는 무엇인지 캐내는 활동이 아니다. 경청하고 위기관리 실행의 기반을 만들기 위해서 하는 것이다. 수용하며 비판의 요지를 제거하자. 이 과정을 지켜보며 이해관계자는 카타르시스를 느낀다.

언론의 속성

 대형 위기는 아직 언론에 의해 의제설정이 되고 프레임이 정립된 후 소셜미디어상에서 취사선택 되는 것이 대부분이다. 여전히 언론은 아주 중요한 미디어다.

 언론이 기업의 입장과 메시지에 공감할 수 있도록 노력을 누적해야 한다.

 고발 프로그램: 취재하는 측과 취재당하는 측, 그리고 공중 모두가 Win-Win 하게 움직여라. 사전 Sensing을 통해 예상되는 지적에 대한 대응안을 선제적으로 마련하고 하이프로파일 전략을 취하라. 언론은 의제설정을 통한 비판에 목적이 있고, 보도를 통해 개선안이 도출되면 만족하는 습성을 가지고 있다.

1시간~24시간의 법칙

 위기에 관해 1시간 안에 최초 공식 메시지 개발하라. 그리고 24시간 내 최선의 대응을 통해 여론의 향방 결정하라.

 최초 몇 시간 동안의 정보 공백과 진공상태를 극복해야 한다.

 노코멘트는 또 다른 의미의 코멘트다. 여론은 ‘유죄에 대한 인정’으로 인식한다. (단, 기관 조사, 법적 판결, 과징금 처벌, 민감한 M&A 이슈 등에서는 침묵해도 된다.)

 정보의 진공상태는 곧 다른 비정상 정보로 채워져 버린다. 여론의 공간 속에서 자사의 입장과 해명의 비중을 확보하기 위해 애써야 한다.

 기업 스스로 문제의 핵심을 적극적으로 확정해 설명해줘야 일정 틀을 설정할 수 있다. (문제 인식 – 문제 해결 – 재발 방지 솔루션 발표)

위기관리의 대원칙

 사건 발생 후 24시간 내에 감지와 보고, 분석과 공유, 의사결정과 실행의 흐름이 이뤄 져야 한다. 빠른 것이 영리한 것 보다 낫다!

 Right time Right message! 일사분란함과 속도. 여론의 법정에서 기업 위기가 3일을 넘기고도 성공하는 경우는 드물다. 일간지에 3일 연속 등장하는 위기는 초대형 위기다. 위기관리는 전격전이다. 기업은 위기 상황 자체나 이해관계자보다 느릴 수 밖에 없다. 의사결정 과정에 기인하는데, 이를 최단시간화 할 필요가 있다.

 위기를 둘러싼 주변 사람의 피해와 아픔, 슬픔, 분노, 불만을 헤아리고 공감하라. 위기는 사람에 관한 것이다. ‘경청하고 이해관계자가 원하는 것을 찾자’는 개념 형성이 필요하다. (공감이 법적 책임을 인정하는 것은 아니며, 위기 모면용 트릭도 아니다. 메시지 강화 발전을 위한 당연한 프로토콜이다.)

 위기 시 미래에 대한 개런티는 금물. 현재의 오류를 원칙에 따라 해결하고 재발 방지를 위한 방안만 개런티 하라.

 ‘분석-감지-보고’ 체계를 평소 활성화하라. 이해관계자의 요구에 실시간으로 반응하고 있음을 순간 순간 커뮤니케이션 하라.핵심은 이해관계자 피해의 최소화와 여론 진정이다.

 위기의 원점을 관리하라.

 일탈적 사건에 관해 위기로 정의 내리는 시간을 최소화하라.

 예상되던 최악의 상황을 방지 또는 방어한다면 성공한 위기관리다.

 이해관계자 우선순위를 정하라. (ex. 주민 > 정부 및 자원봉사자 > 거래처와 고객)

실패하는 위기관리

 한 건물 안에 있지만 서로 다른 생각을 하고 서로에게 무관심한 시스템은 최악이다. (Organizational silos effect. 각자 이익 추구 현상)

 ‘단지 운이 없었을 뿐이다’, ‘이렇게 까지 비판 받아야 할 이유를 모르겠다’ 등 자기중심적 시각은 탈피해야 한다. (위기폄하 분위기, 자기보호 본능)

 예상되는 최악의 상황을 일부 또는 전부 경험한다면 실패한 위기관리다.

 조직에 대한 생존 본능을 개인적인 생존 본능이 앞지르지 못하도록 장치해야 한다. 의사결정 과정에 전술적 거짓말과 정보 혼선이 끼어들지 않도록 해야 한다.

 세월호 참사의 교훈: ‘왜 그렇게 늦었느냐’, ‘왜 그렇게 오락가락 했느냐’, ‘왜 그렇게 비전문적이었느냐’, ‘왜 그렇게 준비돼지 않았었느냐’

위기는 생물이다.

 어떠한 위기라도 전조는 있다.

 모든 위기는 실시간으로 변화한다. 의사결정은 위기와 타이밍을 같이 해야 한다. 이를 위해 가까운 미래를 가정하고 검토해 의사결정 해야 한다.

 위기의 성장과 변화에 대한 예측 및 실행 플랜을 최단시간에 시나리오화 할 수 있어야 한다. 변화에 영향을 주는 이해관계자와 변수를 구조화 해야 한다.

관제탑을 꾸려라. 

 ‘위기관리는 단체전’이다. 위기관리 위원회의 구성: 의사결정 최고그룹(필요에 따라 외부 전문가 협업) – 관제그룹 – 실행조직

 위기 통제 관련 규정을 명문화 해야 한다. 위기 시 많은 외부 이해당사자는 해당 기업이 무엇을 하는지 알지만, 정작 내부에서는 자신들이 무엇을 하는지 제대로 모르는 경우가 많다

워룸(War room)의 필요조건

 기밀 유지가 가능한가. 

 대응 지휘가 가능한 설비가 갖춰 져 있는가. 

 실무그룹과의 물리적 거리가 최소화 돼 있는가. (빠른 지시와 실행)

정보 탐색과 관계망 구축, 소비가 아닌 투자다.

 비용이 아닌 투자의 관점으로 접근하라. 온∙오프라인 미디어 및 핵심 이해관계자와의 직접 커뮤니케이션과 정보 수집에 투자해야 한다.

 기사를 막는다는 것은 근원적 위기관리와는 거리가 멀다.

 내부의 위기 요소를 사전에 진단하고 통제, 개선하는 것이 진정한 위기관리다.

실체적 진실에 접근하고 미리 준비하라.

 CEO에게 보고되는 정보는 대부분 디자인된 것들이다. 위기요소 센싱 시 크로스체크를 통해 구체적인 진실에 접근해 있어야 한다.

 특히 입장 발표 후 기존 내용을 번복하는 원인의 대부분은 최초 보고의 부정확성 때문이다.

 ‘일부 다름’은 이해관계자들에게 ‘전혀 다름’ 혹은 ‘거짓말’로 해석된다.

 최선을 기대하며 최악에 대비하라. (Hope for the best, prepare for the worst.) – 영국속담

발생 가능한 위기의 거의 모든 주체는 직원 각자의 책상과 머릿속에 들어 있다.

 예측 가능한 최악에 대비하라.

 발생 가능한 위기 유형을 구체화하고 대응방안을 정리하라.

 매뉴얼은 첫 걸음일 뿐 정기적 훈련이 수반돼야 한다.

사과는 빠를수록, 디테일 할수록, 대안이 준비될수록 완벽해진다.

 대부분 위기발생 시 첫 메시지는 홀딩스테이트먼트(Holding statement. 상황파악 전 기본 입장만 밝히는 행위)가 대부분일 수 밖에 없다.

 사내 위기관리 포털을 구축해 의사결정권자가 일련의 흐름을 빠르게 파악한 뒤 메시지를 도출할 수 있게 도와야 한다. (ex. 스마트폰 메신저도 대안이 될 수 있다.)

 무엇보다 물리적으로 한 장소(War room)에 의사결정권자들이 마주앉는 것이 가장 중요하다. (효율적이고 통합적이며 전략적인 의사결정을 위해 필요하다. 순차적 통화와 보고는 더 나쁜 상황을 초래한다.)

 War room에 스크린과 통신망 등 필요 장비를 빠르게 세팅하는 훈련도 필요하다.

 ‘책임자’의 유고에 대비하라. 부재 시 컨트롤타워가 정상 작동해야 한다. 

본능적으로 나쁜 생각을 꺼리는 습성을 극복하고, 최악을 가정한 뒤 연습해야 한다.

 ‘지켜보자’는 말은 해결책이 아니다. 최악에 대한 준비를 완료한 뒤 대응 시점을 기다리는 것이 맞다.

 빨리 지나가기를 바라면서도 아무것도 빠르게 하지 않는 것은 큰 문제다. 여론의 법정 저쪽에는 수많은 배심원이 앉아 있다. 로우프로파일은 유죄에 대한 인정으로 해석될 여지가 높다. 책임을 인정한 뒤 개선이나 재발을 약속하는 ‘실행’에 관해 구체적으로 언급하라.

 위기 발생 후 자사의 기존 원칙을 언급하는 것은 사족이다.

 구체적으로 어떤 잘못을 저질렀는지 언급을 피하면 역효과다.

 불미스러운 일을 쉬쉬하며 처리하면 유사한 불상사는 재발한다. 조직원이 가해자일 때 조직은 피해자의 편에 서야 한다.

 위기를 맞았다는 것이 부끄러운 것이 아니라 위기를 잘못 관리하는 것이 부끄러운 것이다.

Shareholders가 아닌 Stakeholders를 위해 커뮤니케이션 하라.

 관점: 언론은 지적하기 위해, 정부는 규제하기 위해 존재한다. 공격적으로 비판하는 고객 역시 중요한 이해관계자다.

 이러한 이해관계자들의 습성을 고려하지 않으면 갈등과 충돌이 잦아질 수 밖에 없다.

 반면 이해관계자들의 목소리를 평소 센싱한다면 위기를 마주할 확률도 낮아진다.

 회사의 대변인은 이해관계자와 유사한 입장에 있거나 그들을 이해하는 감수성이 높아야 한다.

 아기, 가족에 대한 이슈에 관해서는 민감도가 급상승한다.

창구를 일원화하는 것이 최선. 그러지 못할 것에 대비해 정기적으로 직원 가이드라인을 만들어 교육하고 훈련하라.

 공식 메시지를 이해시키고 빠르게 전달할 루트를 구축하라.

 회사의 위기를 외부로부터 인지하게 하지 말라. 위기 시 직원이 가장 먼저 알게 하라. 외부의 루머와 억측을 확인 또는 동조하는 순간 위기관리는 실패한다. (미디어팀 – 내부커뮤니케이션팀 – 실행지원팀)

 훈련을 통해 전사적 민감성이 높아지고 위기감이 공유된다.

'법대로'가 능사는 아니다. '법 감정'을 고려하라.

 변호사는 정보를 내놓는데 익숙하지 않다. 이 같은 습성은 최고의사결정권자가 깨줘야 한다.

 로펌과 PR은 괴리되면 안 된다. 협력을 통해 여론과 법정에서의 승리를 목표로 해야 한다.

 법률 라인의 선별적 정보 공급, 타임라인에 대한 부조화는 실패를 부른다.

때로는 '밀당'이 필요하다. 강경 대응과 선제적 대응. 

 무능함과 이를 방치하는 패턴에서 위기가 발생했다면 읍참마속(泣斬馬謖) 하라.

 법적 필요조건을 뛰어넘는 스탠다드를 천명하고 자신감을 표명하라.

 사실과 완전히 어긋난 비판이라면 당당하고 강력한 입장 발표를 통해 대응하라. (외부의 협박에는 은밀한 대응보다 공표 후 이해관계자들의 조력을 받는 것이 좋은 방안일 수 있다. 이 과정에서 위해 요소와 소비자를 철저히 격리하는 프로세스가 필요하다.)

 위기 대응에 자신감이 있다면 기대치를 훨씬 뛰어넘는 메시지로 역공하라.

 언론의 보도나 칼럼에 대해 반론의 창구를 반드시 신문이나 방송으로 한정 지을 필요는 없다. 온라인 팬덤 혹은 불특정 다수를 향해 강렬한 반박 메시지를 표출할 수도 있다.

 예방접종효과(Inoculation effect): 오인지 가능 요소에 대해 미리 커뮤니케이션 해 문제 발생 시 대중이 심하게 동요하거나 설득 당하지 않게 하는 것 (ex. 화학성분은 명칭만으로도 부정적으로 인식될 소지가 높아 세부 항목의 안정성을 설명한 유한킴벌리 물티슈)

사과의 순서와 사과 광고

 광고는 여타 위기대응 프로그램 진행 후 말미에 내놓는 카드다. (이미지 보다는 실체 우선)

 회사의 공식 입장과 사과가 선행된 뒤 필요하다면 CEO의 개인적 사과를 진행한다.

때로는 CEO가 나서야 한다.

 타협할 수 없는 상황에 직면하면 무조건 나선다. (안전, 품질, 서비스, 사회적 책임에 관한 위기)

 오너나 대표이사가 나서게 하는 것은 불경한가? VIP는 방어할 수 있겠지만, 부정적 평가와 기억은 오래 남을 수도 있다.

 VIP의 사과와 책임인정에 대한 요구가 일어나기 전에, 그 요구보다 조금 더 강한 수준으로 나서는 것이 최선이다.

 필요할 때 VIP가 나서되, 치밀하게 준비해서 한 장의 사진만으로도 강한 메시지를 창출한다.

사내 대변인 육성

 이해관계자와 직접 커뮤니케이션 해 본 경험이 드문 부문 책임자들이 많은 것이 현실이다.

 The Israel Project의 교훈: 가자지구 공습에 앞서 이스라엘이 오피니언 리더를 추려 대변인으로 육성한 사례. 기업이나 정부 스스로를 위해 대변인 그룹을 형성해 마땅히 해야 할 일을 적시에 한 사례다.