중고 신입 스타트업 조직적응 돌파구
신입사원이라면 모두 해봤음 직한 고민의 시간이 나에게 찾아왔다.
<내가 경험한 고민들>
1. 나의 사수는 누구이며 어떻게 피드백을 요청해야 하는가?
2. 업무에 대한 명확한 가이드가 없어서 접근 방식을 구축하는 것이 어렵다.
3. 원하는 정도의 퀄리티에 대한 합의가 어렵다.
<고민해결 조직적응 돌파구>
1. 투 트랙 보고방식으로 징검다리 만들기
사수가 명확하지 않은 상황에 대해서는 내가 찾은 돌파구는 투 트랙 보고 방식을 선택했다. 간단하고 사소한 부분에 대해서는 선배직원에게 피드백을 요청했으며, 중요하거나 꼭 필요한 요소에는 선배직원을 통한 1차보고와 2차 직접보고를 통해 의사결정이 원활하게 진행될 수 있도록 노력하였다.
_ 보고와 관련된 상황 에피소드
나나 : “선배님 제안서 작성과 관련해서 회사 제반사항 입력하는 부분이 있는데 혹시 자료제공해 주실 수 있을까요?”
선배직원 : “부장님께 확인해 보고 전달해 줄게요.”
부장 : “나나씨 요청자료는 나한테 직접 말해서 받아가도록 하세요.”
나나 : “네. 회사 제반사항 관련 자료 요청 드립니다.”
선배직원 : “나나씨 제안서작성 일정관련해서 얼마나 진행되었어요?”
나나 : “프로그램 기획 부분 작성 완료하였고, 회사 제반사항과 제안 ppt 작성이 남아 있습니다. 회사 제반사항 관련 자료 내일 중에 받아 볼 수 있다면 일주일 안에 작성완료 될 것 같습니다.”
선배직원 : “ 부장님께도 내용 보고해주세요. 그리고 요청자료는 내가 줄게요.”
이 대화에서 신입직원인 나는 어떤 태도를 가져야 할까? 일상적 보고 형태이지만 부장님과 선배직원 두분 다 내가 하는 업무에서 도움을 주는 입장이었고 그 사이에서 두분 모두 감정 상하지 않을 수 있도록 조율하기 위한 노력이 필요했다.
2. 맨 땅에 헤딩을 즐기며, 자원을 늘리자
스타트업의 경우 소수의 인원으로 소통하는 것이 빠르게 진행되는 케이스들이 빈번해 업무에 대한 가이드를 마련해 놓지 못하고 성장하는 경우들이 많이 있다. 나의 경우 사수였던 부장님의 성향이 명확한 가이드를 제공하기 보다는 스스로 업무를 처리하길 바라는 경우였다. 이런 경우 당황하지 말고 맨땅의 헤딩을 즐기고 내가 가지고 있는 모든 자원을 동원하는 노력이 필요하다.
_ 가이드 요청 상황 에피소드
나나 : “부장님 기업 섭외 건 관련하여 제가 리스트업하고 있는 기업과 기존에 회사에서 컨텍하고 있는 기업의 중복을 막기위해 기존기업 리스트 전달을 부탁드려도 될까요?”
부장 : “기존기업 리스트를 별도로 만들어 놓지 않았어요. 그냥 조사하고 기업리스트 전달주세요.”
나나 : “네, 그럼 기업리스트 작성시 기업명, 연락처, 주소, 업종 정도 포함하려고 하는데 이외에 포함되어야 하는 부분이 있을까요? 조사 시 팁 알려주시면 참고해서 리스트 작성하겠습니다.”
부장 : “나나씨 나는 내가 아는 일이면 그냥 내가 하는 스타일 이예요. 스스로 알아서 조사해보세요.”
신입사원이었던 나에게 매정했던 피드백이었다. 사수인데 사수가 없는것 같은 느낌과 일을 배우고 빨리 내 몫을 해내고 싶은데 적응을 잘 하지 못하고 있는 느낌에 자괴감이 들었던 나날을 빨리 극복하려면 맨땅에 헤딩을 즐기고, 연결 가능한 자원을 찾아 성과로 연결시키는 것이 필요하다. 나의 경우 취업컨설팅 업을 하면서 알고 있던 대표님들께 통화하여 취업연계서비스를 추천하고 섭외하는 등의 노력을 아끼지 않았다. 맨 땅에 헤딩 기법을 사용할때 주의할 점이 있다. 지속적인 중간보고를 통해 업무 방향성을 잡아야 내가 노력한 결과물이 의미있게 사용될 수 있다.
3. 퀄리티 정도를 맞출 수 있는 기존직원의 피드백을 활용하자
가장 좋은 전공법은 부장과 소통하여 퀄리티의 합의를 보는 것이다. 나의 경우 퀄리티에 대한 합의가 맞지 않아 2~3번 정도 다시 일을 수정해야했던 경험이 있다. 내가 지시 당사자의 의도를 파악하기 위해 노력했음에도 불구하고 결과 퀄리티 정도에 대한 합의가 이루어 지지 못했다면, 마지막 치트키를 이용해보자.
나의 경우 부장과 소통을 가장 잘 하며 오랜 시간 합을 맞췄던 기존직원분에게 S.O.S를 요청했다.
_ 퀄리티 합의를 위한 노력 에피소드
나나 : “(정중히 도움요청 사인을 보낸 후) 솔님 제가 프로그램 기획하는 부분에서 부장님이 어느정도 퀄리티의 결과물을 원하시는 지 잘 모르겠어서 조언을 구하고자 도움을 요청하게 되었어요. 제가 보기엔 솔님의 경우 부장님과 소통하여 결과물에 대한 합의를 빨리 이끌어 내시는 것 같은 데 어떤 수준의 아웃풋이 필요한지 노하우를 알려주실 수 있을까요?”
솔 : “혹시 어느 부분에서 어려움이 있으신가요?”
나나 : “부장님께 프로그램 기획안을 가지고 갔는데 구체화가 부족하다고 말씀하셔서 보완하려고 하는데 기획안을 가지고 갈 때 어느정도 깊이까지 준비가 되어 있어야 하는지가 궁금합니다”
솔 : “부장님께 기획안을 전달할 때에는 제안서와 프로그램의 기획 차이가 명확히 들어가 있어야 해요. 제안서의 경우 ‘~를 하겠 어’ 라는 느낌이라면 프로그램기획은 프로그램안에 어떤 내용이 들어가는가를 중점으로 구성해야 해요.”
나나 : “ 예를 하나만 들어주실 수 있을까요?”
솔 : “예를 들면 ‘롤플레이를 할 거예요’ (제안) VS ‘롤플레이 프로그램을 몇 시간 동안 몇 명에게 어떤 방법으로 진행할 거예요’ (프로그램 구상) 이 될 수 있을 것 같아요”
나나 : “감사합니다, 혹시 솔님만의 부장님과 상호 피드백 하는 노하우가 있으면 알려주실 수 있을까요? 부장님과 너무 잘 소통하고 싶은데 이전 회사와는 분위기가 달라 어떤 식으로 상호 피드백을 진행해야 할지 어렵게 느껴져서 한번 여쭤봤어요.”
솔 : “부장님과 상호 피드백을 진행하는 건 다들 어려워하는 부분이예요. 저도 처음에는 많은 시행착오를 겪었어요. 부장님이 업무 지시하셨는데 잘 모르겠다면 질문리스트를 구성해서 피드백을 요청해 보는 것이 필요해요. 예를 들어 나나님이 구체화하라는 부장님의 피드백을 이해하지 못한 상황이라면 부장님께 ‘구체화하라는 부분을 잘 모르겠어서 질문을 적어왔습니다. 1,2,3, 이런 식으로 구조화해서 질문을 해보는 것이 원활한 상호 피드백을 잘 할 수 있는 방법이 될 것 같아요.”
어려운 상황에서 나를 구해준 기본인 듯하지만 신입직원들이 놓칠 수 있는 부분을 상세하게 알려준 솔님의 도움은 정말 막막했던 상황의 돌파구와 같았다. 모든 회사는 보고를 해야 하는 상황이 존재하고 이때 결정권자의 마음에 드는 결과물을 가지고 가야 업무를 잘 수행하는 직원으로 성장할 수 있다. 상사와의 상호 피드백 관계를 명확하게 하고 소통을 원활하게 이루어 내기 위해서는 기존에 이미 시행착오를 경험한 직원의 노하우를 배우려는 자세가 필요하다. 혼자 답답함을 끌어안고 있는 것 보다 제 3자의 시각에서 주는 피드백을 수용한다면 훨씬 원활한 업무처리가 가능해진다.
동료와 함께 자라는 것을 경험하는 데는 부족함을 인정하고 도움을 요청하는 용기와 기꺼이 포용해줄 넉넉한 마음씨의 동료가 필요함을 알게 된 사건이었다. 신입직원이라면 수습기간 동안 받았던 피드백들을 한곳에 정리해 상사의 의도를 파악하려는 노력을 해보는 것도 빠르게 성장하는 방법이라고 생각한다.