"무엇을 위해 돈을 쓸 것인가" - 보상설계의 출발점
1회 차에서 우리는 보상이 조직 차원과 개인 차원에서 각각 어떤 의미로 받아들여지는지,
그리고 왜 보상이 늘 복잡하고 어렵게 느껴지는지를 보상의 본질을 중심으로 살펴보았다.
보상은 단순히 돈을 나누는 절차가 아니라, 조직의 한정된 재원을 전략적으로 배분하는 행위이며,
동시에 조직이 구성원에게 보내는 가장 실질적인 메세지이다.
문제는 이 메시지를 만드는 과정이 결코 단순하지 않다는 데 있다.
보상은 결정을 할 때마다 항상 여러 판단이 동시에 충돌한다.
내부 공정성과 외부 경쟁력,
과거 성과와 미래 잠재력,
직무 가치와 개인 역량,
전략적 집중과 조직 전체의 형평성.
더욱이 이 네 가지 판단축은 대부분 같은 방향을 가리키지 않는다.
어떤 사람은 시장에서는 비싸지만 조직 내 기여는 제한적일 수 있고,
어떤 사람은 조직에서는 핵심이지만 시장 희소성은 낮을 수도 있다.
결국 보상은 언제나 선택의 문제다.
모든 사람에게 충분히 줄 수도 없고, 모든 기준을 동시에 만족시킬 수도 없다.
그래서 보상이 어려운 이유는 바로 이 복수의 선택을 하나의 숫자, 하나의 제도에 모두 담으려 할 때 시작되는 것이다. 그렇게 할 때, 보상은 설명하기 어려워지고, 공정성 논쟁은 커지며, 운영은 복잡해진다. 그래서 조직은 보상을 하나의 방식으로 해결하려 하지 않는다.
서로 다른 판단과 선택을 구분해 담기 위해, 목적에 따라 여러 보상 제도를 나누어 설계해 왔다.
이제부터 살펴볼 것은 바로 그 지점이다.
조직은 어떤 의도를 어떤 보상 제도에 담아왔는가,
그리고 각 보상 방식은 구성원에게 무엇을 말하고 있는가.
조직이 구성원에게 돈을 지급하는 방식은 하나가 아니다.
대부분의 조직에서는 연봉, 성과급, 리텐션이나 사이닝 보너스 같은 예외적 보상들이 함께 운영된다.
최근에는 여기에 주식보상까지 더해지는 경우도 많아졌다.
겉으로 보면 지급 방식의 차이처럼 보이지만, 이 보상 제도들은 단순한 수단이 아니라 서로 다른 판단과 의도를 담고 있다.
어떤 제도는 과거의 성과를 인정하기 위해 사용되고, 어떤 제도는 앞으로의 역할을 기대하며 설계된다. 또 어떤 제도는 지금 당장의 필요를 해결하기 위해, 혹은 당장 지급여력이 없다거나 조직 내 로열티를 강화하기 위해 활용된다.
조직은 이처럼 하나의 숫자로 설명할 수 없는 선택들을, 여러 보상 제도에 나누어 담아 메시지로 전달한다. 이제 조직에서 가장 보편적으로 활용되는 네 가지 보상 제도를 중심으로, 각각이 어떤 판단을 담고 있으며 구성원에게 어떤 메시지로 읽히는지를 하나씩 살펴보자.
① 연봉은 미래 기대에 대한 투자다.
"앞으로 이 역할을 잘 해낼 것"이라는 조직의 믿음을 숫자로 표현한 것이다. 연봉이 오르는 것은 단순히 과거를 보상하는 것이 아니라, 미래 역할에 대한 기대치가 높아졌다는 신호다.
"앞으로 당신에게 기대하는 성과와 역할을 잘 해내리라 믿습니다"
② 성과급은 과거 성과에 대한 순수한 인정이다.
"올해 목표를 달성했다", "기대했던 프로젝트를 성공시켰다"는 결과에 대한 즉각적 보상이다.
성과급이 중요한 이유는, 미래와 분리되어 있기 때문이다.
올해 성과가 좋다고 해서 내년 연봉이 자동으로 오르는 것은 아니다. 그것은 별개의 판단이다.
"이미 해낸 것을 인정합니다"라는 메시지를 부여함과 동시에, 다음 해에도 잘하면 성과급을 받을 것이라는 기대를 담은 동기부여가 들어있다.
③ 리텐션 보너스와 사이닝 보너스는 직접적이고 솔직한 요청이다.
리텐션 보너스는 "떠나지 말아 달라"는 정직한 부탁이고, 사이닝 보너스는 "우리 구조로는 역할에 맞는 연봉을 못 주지만, 당신이 필요하다"는 솔직한 고백이다.
이 두 보상은 정규 체계의 예외지만, 가장 정직한 보상이기도 하다.
"지금 당장 필요합니다"라는 메세지와 함께 보통 기대 수준 이상의 큰 금액을 제시하여 재직기간을 Lock-in 하는 장치가 되게 한다.
④ 주식보상은 부여하는 대상에게 건네는 파트너십의 메세지와 같다.
"당신을 단순히 직원이 아니라 동료이자 회사와 함께 갈 파트너로서 역할을 기대한다"는 메세지이다. 주식보상이 강력한 이유는, 구성원의 이익과 회사의 이익이 직접적으로 정렬되기 때문이다. 회사가 성장하면 본인도 함께 성장한다. "우리 성장을 직접적으로 Share 한다"라는 주주와 같은 기대감을 갖게 하는 메세지인 것이다.
이처럼 각 보상제도는 서로 다른 의도를 담고 있다.
따라서 보상 설계의 출발점은 이것이다.
"우리 조직의 목적을 달성하기 위해, 중요한 재원과 자산을 어떻게 지급하는 것이 바람직한가?"
앞서 네 가지 보상제도를 살펴보았다.
그런데 왜 이렇게 나누는 것일까? 하나로 합치면 안 되는가?
이를 이해하기 위해서는, 우선 개인별 보상을 결정할 때 조직이 마주하는 현실을 이해해야 한다.
개인별 보상을 결정할 때 조직은 동시에 여러 질문을 마주하며 판단해야 한다.
가장 대표적으로 조직에서 판단할 때 고려하는 요인은 다음과 같다.
시장에서 이 사람의 가치는 얼마인가?
조직 내에서 이 역할은 얼마나 중요한가?
이 직무 자체의 본질적 가치와 조직 내 가치는?
올해 성과는 어떠했는가?
검증된 역량은 무엇인가?
미래에 어떤 역할을 기대하는가?
문제는, 이 질문들이 거의 항상 같은 방향을 가리키지 않는다는 점이다.
시장에서 비싸지만 조직 내 기여는 제한적일 수 있고,
조직에서는 핵심이지만 시장 희소성은 낮을 수도 있다.
올해 성과는 뛰어났지만, 미래 역할에 대한 기대는 다를 수도 있다.
개인별 보상 결정은 바로 이 불일치의 한가운데에서 이루어진다.
대부분 많은 조직이 고민하는 지점이 바로, 이 모든 판단을 연봉 하나로 흡수하려는 순간이다.
"올해 성과가 좋았으니 연봉을 올려줘야지." "시장에서 비싸니까 연봉을 맞춰줘야지." "핵심 인재니까 연봉을 더 줘야지."
이렇게 모든 판단을 연봉에 밀어 넣으면, 연봉은 결국 아무것도 명확히 말하지 못하는 숫자가 된다.
구성원은 왜 이 금액인지 이해하지 못하고, 조직 역시 설명할 언어를 잃는다.
그래서 조직이 보상을 통해 가져가려는 목적과 메세지를 어떻게 조합을 이루게 할 것인가에 대한 고민을 하게 되는 것이다.
보상이 어려운 이유는 판단이 복잡해서가 아니다.
서로 다른 판단을 하나의 숫자에 담으려 하기 때문이다.
그래서 조직은 보상을 목적별로 나눈다.
각 판단을 가장 잘 설명할 수 있는 보상제도에 분리해 담는다.
이미 달성한 성과는 성과급으로 보상한다.
"올해 목표를 120% 달성했다." "프로젝트를 성공적으로 완료했다."
이것은 이미 끝난 일에 대한 순수한 인정이다. 미래와 섞지 않는다. 성과급의 핵심은 즉시성이다. 해당 연도의 성과를 냈으면 그해에 바로 인정한다.
미래 기대 역할은 연봉에 담는다.
"내년에는 이 역할을 맡아줄 것으로 기대한다." "더 복잡한 문제를 해결할 역량이 있다고 본다." 연봉은 장기 투자이고, 조직의 입장에서 연봉이란, 이 사람의 미래 기여를 믿고 지속적으로 투자하겠다는 약속이 된다.
내부 보상제도의 구조적 불일치를 감수해야 하고서라도 당장 붙잡아야 하는 인재에게는"리텐션 보너스"와 "사이닝 보너스"를 활용한다.
새로운 인재의 영입과 기존 구성원 중 핵심이 되는 멤버, 꼭 유지해야 하는 인력에 대해서는 연봉과 성과급이라는 두 가지 제도로 해결하기 힘들 수 있다.
두 제도는 전사차원의 보상 Scheme이기 때문에 어느 정도 예측이 가능하게 설계가 되어 있다. 따라서 이들을 활용하는 것으로는 일부 예외상황에 대한 대처가 어렵다.
이때 별도로 재원을 두어 운영의 폭을 넓히는 제도가 바로 '리텐션 보너스'와 '사이닝 보너스'제도이다. 리텐션 보너스의 경우 재직 중인 임직원을 대상으로 유지를 해야 할 경우에 사용되고, 사이닝 보너스는 새로운 인재 영입 시에 보상 도구로써 활용이 된다.
"우리 연봉 체계로는 당신의 시장 가치를 못 맞추지만, 당신이 필요하다."
이 두 보상제도는 내부체계라는 구조적 정합성을 일시적으로 유보하면서까지 영입하겠다는 의지의 표현인 것이다. 따라서 보상으로 건네는 가장 직접적인 언어이기도 하다.
조직로열티를 높이고 장기 재직을 유도하는 것으로는 주식보상이 효과적이다.
주식보상이 주는 메세지는 회사의 이익과 성공을 직접적으로 나눈다는 차원에서 구성원 존중과 처우를 격상시키는 직접적인 효과가 매우 크다고 볼 수 있다.
"당신을 직원이 아니라 동료이자 주주로서 역할을 기대합니다." "회사가 성공하면, 그 성공을 당신과 함께 나눌 것입니다."
이처럼 주식보상은 파트너십의 선언과도 같아서, 이것은 단순한 보상이 아니라, 관계의 재정의로 비추어질 수 있게 된다.
판단을 섞지 않고 분리할 때, 비로소 각 판단은 명확한 의미를 갖게 된다. 성과급은 과거를 인정하고, 연봉은 미래를 투자하며, 리텐션은 현재를 요청하고, 사이닝은 예외를 인정하며, 주식은 파트너십을 선언한다.
각 보상 수단이 하나의 명확한 메시지를 담을 때, 구성원은 비로소 조직의 의도를 정확히 이해하게 된다.
이렇게 목적과 메세지별로 나눈 보상제도를 실제로 어떤 과정을 거쳐 결정하게 되는가? 각 보상제도를 어떻게 선택하고, 보상 수준은 또 어떻게 결정하는가.
이때에 보상 캘리브레이션이라는 구조적 장치를 활용하는 것이 효과적이다.
대부분 성과급의 경우 정해진 Scheme을 통해 지급률대로 지급되어 별도의 논의 없이 지급되는 경우가 많다.
물론 연봉조정도 기본 Scheme은 있으나, 연봉 특성상 누적 평가된 결과나 미래 관점이 동시에 들어간다는 점에서 캘리브레이션을 통한 논의를 충분히 거치게 된다.
또한 다른 보상제도(리텐션보너스, 주식보상제도 등)들은 조직에서 전략적 판단으로 정해야 하므로 보상캘리브레이션에서 함께 논의하는 대상이 된다.
평가와 보상은 캘리브레이션에서 논의하는 내용이 다르다
일부 조직에서 캘리브레이션은 평가 등급을 조정하는 자리로만 인식하는 경우가 있다.
하지만 보상 캘리브레이션의 본질은 다르다.
보상 캘리브레이션은 어떤 판단을 어떤 보상으로 표현할지를 합의하는 자리이다. 평가때와 다른 맥락의 논의가 이루어질 수 있기 때문에 평가캘리브레이션과 분리되어 운영해야 한다.
한 조직의 보상 캘리브레이션 회의를 떠올려보자.
구성원 000님의 올해 평가 등급은 최고등급인 S등급을 받았다
평가캘리브레이션에서는 구성원 000님에 대한 성과와 성과를 내는 과정에서 발견된 역량, 잠재력 등의 논의를 거쳐 최종 평가등급 S로 확정이 되었을 것이다.
하지만 보상캘리브레이션에서는 조금 다른 내용들이 토론으로 진행된다.
“그동안 역할 대비 연봉이 낮지 않았는가?”
“시장 경쟁력 측면에서 이탈 위험은 없는가?”
“이번에 누적된 불균형을 보정해야 하는가?”
그래서 같은 S등급이라도 연봉 조정률이 달라질 수 있다.
평가 등급은 현재 성과를 말하지만,
연봉 조정은 미래 기대와 누적된 판단의 결과이기 때문이다.
미래 기대성과와 역할은 무엇으로 판단하는가?
따라서 보상 캘리브레이션에서는 "우리 조직에서는 누구에게 최고의 보상을 해주고 싶은가?"라는 직관적인 질문으로 올해 성과자, 그리고 미래 조직에서 기대되는 역할자를 고민하게 한다.
특히 연봉을 조정하는 자리에서 가장 중요한 질문은 결국 "이 사람에게 어떤 미래를 기대하는가?"라고 할 수 있다.
그럼 이것은 어떻게 확인할 수 있을까?
이것을 검증하고 확인하기 위해 과거 오랜 기간 조직에서는 "역량평가"를 별도로 진행하기도 하였으나, 최근 들어 가장 신뢰받는 강력한 신호는 다음의 두 가지로 볼 수 있다.
첫째는 "성과의 지속성"으로 검증된 신뢰이다.
1년 좋은 성과는 우연일 수 있다. 2년 연속 좋은 성과는 패턴이 보인다. 3년 연속 좋은 성과는 이제 이것은 "검증된 역량"으로 볼 수 있다.
둘째는 평가캘리브레이션을 통해 Visibility를 확보한 내용 중 "성과를 달성하는 과정에서 발견된 역량, 태도, 자질과 잠재력"이다.
이는 평가캘리브레이션을 통해 확보된 가장 강력한 정성적인 정보라고 볼 수 있으며, 보상캘리브레이션에서 논의하는 "미래 기대하는 성과와 역할"에서 중요하게 활용된다.
즉, 지속적으로 반복된 성과는 이미 검증된 미래 기대라는 강력한 신호가 된다. 이것이 연봉 조정의 근거가 된다.
보상 캘리브레이션은 판단을 숫자로 바꾸는 회의가 아니다.
조직이 내린 판단을 가장 적절한 보상 언어로 번역하는 자리다.
성과는 성과급으로,
미래 기대는 연봉으로,
절박함은 리텐션으로,
파트너십은 주식으로.
각 판단이 명료한 메세지에 맞게 제자리를 찾을 때, 보상은 비로소 명확한 메시지가 된다.
그렇다면 이 중에서도 가장 중요한 두 가지,
연봉과 주식보상은 무엇이 다른가.
이 둘이 특히 중요한 이유는, 연봉은 소위 "몸값"이라고 말하는 모든 보상의 기본이 되는 개념이고, 주식보상은 구성원이 주주로 대우받는 관계의 재정의를 수반하기 때문이다.
그리고 둘 다 조직의 미래를 함께 하는 메세지를 담고 있다.
다음 장에서는 이 두 보상 수단을 좀 더 깊이 들여다보겠다.
앞서 본 것처럼, 연봉은 미래 역할에 대한 장기 투자에 가깝다.
하지만 실제 현장에서 연봉은 종종 다르게 이해되는 경우가 있다.
"올해 성과가 좋았으니 연봉을 올려줘야지."
"경력이 쌓였으니 자동으로 올려줘야지."
조직에서 이런 목적으로 연봉을 조정하게 되면, 당장은 아니더라도 장기적으로는 연봉이 그 역할과 가치를 잃게 되는 순간이 올 수도 있다. 즉, 누적된 현재의 보상가치가 그 사람의 현재가치와 큰 미스매치를 가져오거나, 연봉 수준의 체계가 실제 역할이나 일의 수준 차이가 커지게 되는 정도가 감당하기 어려운 수준으로 오는 경우도 있다.
그럼 연봉이란 무엇인가?
연봉은 "이 사람이 누구인가"가 아니라 "이 역할이 무엇인가"에 기반한다.
같은 팀장이라도 맡은 팀의 크기, 복잡도, 전략적 중요도에 따라 연봉이 다를 수 있다. 이것은 차별이 아니라, 역할의 차이를 정직하게 반영하는 것이다.
역할 기반 연봉의 핵심은 이렇다.
개인의 과거 경력보다 현재 맡은 역할이 기준이다.
물론 대부분 현재 맡은 역할이 과거의 축적된 경력과 경험을 기반으로 이루어진다고 보면, 마치 과거 경력을 연공으로 인정한 것처럼 보일 수도 있다.
그러나 이는 엄연하게 구분되어서 보는 것이 연봉을 본질에 맞게 적용하는 데 기본이 된다..
같은 직급이라도 역할의 무게가 다르면 연봉도 다를 수 있고, 역할이 바뀌면 연봉도 재검토 대상이 될 수 있어야 한다.
이것이 명확하지 않으면, 조직 개편이나 역할 변경 시마다 보상 갈등 증가하거나, 누적된 연봉 수준으로 인해 조직 내 인건비 부담이 가중되는 결과를 가져오게 된다.
연봉의 가장 중요한 특성은 돌이키기 어렵다는 점이다.
특히 한국의 노동법 특성상 한 조직 내에서 부여된 연봉 수준은 이전 수준으로 돌이키는 것이 거의 불가능하다.
성과급은 올해만 주고, 내년에는 다시 내년 성과급으로 처음부터 지급여부를 결정할 수 있다.
만약에 내년 성과가 나쁘면 안 주는 결정을 해도 문제가 되지 않는다. 하지만 연봉은 한 번 올리면 성과가 나쁘다고 해서 내리는 것이 거의 불가능하다.
(물론 연봉설계 방식에 따라 비누적식이 있기도 하지만, 여기서는 가장 흔하게 언급되는 기본연봉 방식으로 설명한다)
더하여, 연봉은 모든 보상 계산에서의 기본이 된다.
각종 수단, 인센티브 계산 등에서 기본이 되고, 퇴직금은 복리이자의 형태로 근속기간 동안 누적되었다가 마지막 연봉 수준으로 계산이 된다.
즉, 연봉을 한번 올리는 것은 당해연도뿐만 아니라 향후 계속되는 근속기간 동안 고정비를 높이는 구조적 결정이다.
따라서 연봉 인상은 신중해야 한다. 이것은 단기 성과에 대한 보상이 아니라, "이 사람이 앞으로도 이 역할을 지속적으로 잘 해낼 것"이라는 조직의 장기 믿음을 담는 것이기 때문이다.
앞에서 언급한 몇 가지의 상황들. 즉, 당해 성과를 인정해서 연봉을 올리는 것이나 연차에 따라 자동으로 올려주는 것 등에 대해서는 실무에서 항상 고민의 대상이 된다.
"올해 성과가 좋았으니 연봉을 올려줘야지"라는 생각은, 성과는 성과급으로 인정하면 된다.
연봉까지 올릴 이유는 "내년에도 이 수준의 성과를 낼 역량이 검증되었는가?"에 대한 검증의 결과를 반영해야 한다. 1년 좋은 성과만으로는 부족하고, 지속성이 확인되어야 한다.
"연차가 쌓였으니 자동으로 올려줘야지"라는 생각은 연차는 경험의 축적이지, 자동 인상의 근거가 아니다. 중요한 것은 "그 경험이 더 높은 역할을 수행할 역량으로 전환되었는가?"다. 10년 차인데 여전히 5년 차 역할을 한다면, 연봉도 그에 맞춰야 한다.
다만, 일부 직무에 대해서는 연차에 따라 숙련도와 경험, 역량이 비례해서 역할과 기여가 늘어간다는 특징으로 기본급을 높이는 형태로 가는 경우가 있다.
이런 경우는 '호봉제도'라는 직급제도와 연계되는 것으로, 이는 연차가 쌓일수록 직급이 높아지면서 기대역할과 성과도 높아진다는 전제로 설계되고 운영되는 것이지, 연차가 쌓여서 자동으로 연봉을 높여주는 구조가 아닌 점을 명확히 이해해야 한다.
연봉은 조직이 구성원에게 보내는 가장 오래되고 무거운 약속이다.
"당신의 미래 역할을 믿고, 지속적으로 투자하겠다."는 언어를 보상에 담은 것으로 보아야 한다.
이 약속은 신중해야 하지만, 일단 하면 지켜야 하는 무게와 책임이 큰 제도이다.
그것이 연봉이 갖는 무게이자, 동시에 조직의 보상에 대한 구성원 신뢰를 만드는 토대이다.
주식보상은 연봉이나 성과급과 완전히 다른 차원의 보상이다.
연봉이 "직원의 역할에 대한 믿음"이라면, 주식보상은 "직원과의 관계 재정의"로 볼 수 있다.
그리고 현금 대신 지분. 즉, 주식으로 현재는 물론 조직의 미래가치를 담아서 건네는 보상이다.
주식보상은 단순히 "돈을 주는 또 다른 방법"이 아니다.
"당신을 직원이 아니라 동료 주주로 대우한다"는 메세지가 담긴 보상이다.
주식을 받은 구성원은 더 이상 단순히 월급을 받는 사람이 아니다.
회사의 일부를 소유하고, 회사 성장에 직접적 이해관계자가 되는 것.
이것이 주식보상이 갖는 가장 강력한 힘이다.
회사가 목적을 달성하고 이익을 내면, 연봉이나 성과급과 같은 현금보상은 회사 성과와 개인 보상이 간접 연결되지만, 주식보상은 회사 성장과 본인 자산 증가가 직접 연결된다.
회사가 잘되면 내 주식 가치도 오르고, 회사가 어려우면 내 자산도 줄어든다.
이 단순한 구조가 조직과 개인을 강력하게 높은 로열티로 묶는 효과를 가져온다.
하지만 주식보상이 모든 조직에 다 맞는 것은 아니다.
주식보상이 실제로 동기부여 효과를 내려면 몇 가지 조건이 필요하다.
첫째, 성장 가능성이 있어야 한다.
주식보상의 핵심은 "미래 가치"에 있다.
즉 현재는 불확실한 상황이더라도 회사가 성장할 가능성이 있다면, 주식을 받은 구성원도 기대를 품을 수 있다. 정체된 조직에서 주식을 주면, 오히려 "현금 대신 쓸모없는 걸 준다"는 불신만 키운다.
즉, 주식보상은 기본적으로 현재가치보다 미래가치가 더 높을 것이라는 기대감이 보상의 기본 원리로 작동하는 것이다.
둘째, 기본적으로 통상적 수준의 현금보상이 전제되어야 한다.
주식보상은 기본 생활을 대체하는 수단이 아니다.
"연봉은 낮지만 스톡옵션을 많이 드릴게요"라는 제안은, 구성원에게 불확실성을 전가하는 것이다.
주식보상이 의미를 갖으려면 역할에 맞는 적정 연봉이 먼저 확보되어야 하고, 그 위에 "추가 동기"로서 주식이 더해져야 한다.
셋째, Exit(현금화 실현)할 때까지는 재직해야 한다.
주식이 실제 돈이 되는 순간은 회사가 상장하거나 다른 회사로 인수될 때이다.
주식보상을 부여할 때에는 구성원은 "이 회사가 언젠가 Exit 할 가능성이 있는가?"를 보고, 회사는 그때까지 구성원이 기여하며 재직해야 하는 것을 조건으로 계약한다.
서로 그러한 가능성이 보이지 않으면, 주식은 그냥 종이 쪼가리일 뿐이다.
이 조건들이 갖춰지지 않은 상태에서 주식을 주면, 그것은 동기부여가 아니라 "현금 대신 불확실성을 전가해 주는 보상일 뿐"이라는 메시지가 된다.
① 주식보상은 "현재의 확실한 현금"과 "미래의 불확실한 가치"를 교환하는 계약이다.
이는 주식보상이 현금보상과 다른 본질적 특징이자 고유한 성격이다. 즉, 주식보상은 불확실성과 기대의 교환이라는 점이다.
구성원 입장에서는 지금 당장 쓸 수 있는 현금은 적어지지만, 대신 회사가 성장하면 훨씬 큰 보상을 받을 수 있다. 회사 입장에서는 당장의 현금 부담은 줄어들지만, 대신 미래에 더 큰 가치를 나눠야 한다. 그리고 이것은 상호 신뢰에 기반한 교환이라는 점이다.
구성원은 "이 회사가 정말 성장할 것"이라는 믿음을 갖고 현재를 유보한다. 회사는 "당신과 함께 성장하겠다"는 약속으로 미래를 공유한다.
② 주식은 회사의 가장 중요한 자산을 나누는 것이다.
주식은 회사의 지분이다. 소유권의 일부를 나누는 것이다.
이것은 현금보상과 근본적으로 그 결이 다른 것이다. 현금보상은 회사 자산 중 일부를 지출하는 것이라 돈은 나갔지만 회사의 지분에 대한 통제권은 그대로이다. 그러나 주식보상은 회사 자체를 나누는 것이라 한 번 나누면 되돌릴 수 없다. 따라서 주식보상은 누구에게 줄 것인가, 얼마나 줄 것인가를 매우 신중히 판단해야 한다.
주식보상은 현금보상을 대체하는 수단이 아니라, 구성원을 주주이자 파트너로 대하는 전혀 차원이 다른 보상이자 처우의 방식인 것이다. 그래서 주식보상이 적절히 작동하는 조직에서, 이것은 가장 강력한 보상 수단이 된다.
지금까지 우리는 보상 수단과 보상 제도가 어떻게 나뉘며, 각각이 조직과 구성원에게 어떤 메시지를 전달하는지를 살펴보았다.
하지만 실제 조직에서 왜 이렇게 보상제도를 정교하게 설계하며, 운영하면서 전략적 판단과정을 거치는지에 대해서 이해해야 한다.
그것이 우리 조직에서 어떤 보상전략을 가지고 한정된 재원을 효과적으로 쓸 수 있는 보상제도들을 설계하고 운영할 것인지 판단을 가능하게 한다.
“그래서, 우리는 보상에 총얼마를 쓸 것인가?”
단순한 예산 편성의 문제가 아니라, 실제로 보상은 언제나 한정된 재원을 어떻게 전략적으로 배분할 것인가라는 선택의 문제이며, 이 선택은 곧 조직의 방향성과 생존 가능성을 동시에 담고 있다.
보상 설계 시 판단하는 단계는 크게 두 단계로 나뉜다.
첫째, 보상에 사용할 총재원을 결정하는 것.
둘째, 그 재원을 개인별로 어떻게 나누어 표현할 것인가를 결정하는 것이다.
지금까지 살펴본 내용은 주로 후자, 즉 어떻게 나눌 것인가에 대한 이야기였다.
이제는 그보다 앞선 질문 - 즉, “애초에 파이를 얼마나 크게 만들 것인가”, 그리고 “이 파이는 어떤 전략적 판단 위에서 만들어지는가”를 살펴보자.
보상 예산은 단순히 “얼마를 쓸 수 있는가”의 문제가 아니다.
조직이 어디에서 경쟁할 것인지, 무엇을 보상으로 해결하려는지, 그리고 그 선택을 얼마나 오래 유지할 수 있는지에 대한 전략적 판단의 결과다.
실제 조직에서 보상 예산은 다음 세 가지 판단이 동시에 겹쳐지며 만들어진다.
① 시장에서 우리 조직은 어디에 위치할 것인가
같은 직무라도 회사마다 보상 수준이 다른 이유는 우연이 아니라 의도적인 포지셔닝의 결과라고 볼 수 있다. George Milkovich의 '보상'을 참고하면, 전체 재무규모에서 인건비 규모를 책정할 때에는 조직이 반드시 시장 대비 보상 포지션을 선택해야 한다고 말한다.
이는 우리 조직의 총 보상 수준이 혹은 연봉 수준이, 경쟁상황에 있는 시장 내에서 어느 정도 위치해 있는 것이 효과적인가를 판단하는 기준으로 시작한다.
시장보다 높게 가서 최고 인재를 선점할 것인가,
시장 수준에서 안정적으로 운영할 것인가,
아니면 시장보다 낮게 가며 다른 영역에 자원을 투자할 것인가.
“올해 우리는 시장보다 공격적으로 갈 것인가, 보수적으로 갈 것인가?”
이 판단이 곧 조직의 총 보상 수준과 예산의 방향성을 결정한다.
여기에는 단순한 연봉 데이터가 아니라, 어느 직무에서 경쟁 우위를 확보할 것인지에 대한 전략적 선택이 개입된다.
② 보상으로 무엇을 해결하려는가
같은 금액이라도, 보상을 통해 해결하려는 문제가 무엇이냐에 따라 쓰임새는 완전히 달라진다.
지금 가장 시급한 과제는 무엇인가?
핵심 인재 이탈을 막는 것인가,
새로운 역량을 빠르게 확보하는 것인가,
아니면 기존 구성원의 보상 수준으로 인한 동기부여와 성과 자극인가.
이 우선순위에 따라 보상 예산의 구조와 배분 방식이 달라진다.
보상 예산은 단순한 비용 항목이 아니라, 조직이 현재 무엇에 집중하고 있는지를 드러내는 전략적 신호이기 때문이다.
또한 각 보상방식에 따라서 고정비 증가 혹은 일시적 비용증가 그 외 지분의 변동 등 이슈가 직접적으로 연결되기 때문이다.
③ 이 선택은 지속 가능한가
보상, 특히 연봉은 한 번 올리면 되돌리기 어려운 고정비다.
따라서 지금의 선택이 미래에도 유지 가능한 구조인지를 반드시 점검해야 한다.
이는 여러 전략적 선택의 누적 결과물에 가깝다.
현재 매출과 현금 흐름으로 감당 가능한가?
내년에도, 3년 후에도 이 수준을 유지할 수 있는가?
매출 대비 인건비 비율은 적정한가?
위기가 와도 조직이 버틸 수 있는 구조인가?
이 지점에서 CEO, CFO, CHRO가 함께 현실성을 점검하게 된다.
보상 예산은 이상적인 판단이 아니라, 지속 가능성 위에서만 의미를 갖는 선택이기 때문이다.
보상 예산은 단지 돈의 계산의 결과가 아니라,
조직이 어디에서 경쟁하고 무엇에 집중하며 그 선택을 얼마나 오래 감당할 수 있는지를 묻는 전략적 판단의 결과인 점을 보상제도를 설계하고 운영하는 데 있어서 우선적으로 고민해야만 한다.
결국 보상 설계란, 얼마를 줄 수 있는가의 문제가 아니라 무엇을 선택할 것인가의 문제를 끊임없이 고민하고 판단하는 과정의 연속이다.
조직은 언제나 한정된 재원 안에서 선택한다.
어디에서 경쟁할 것인지,
무엇을 보상으로 해결할 것인지,
그리고 그 선택을 얼마나 지속적으로 감당할 수 있을 것인지를 함께 판단한다.
이 선택들이 겹쳐질 때 비로소 보상 예산이 의미 있는 숫자가 되고, 보상 제도는 조직의 의도와 메세지를 담은 언어로 작용한다.
그래서 보상은 단순한 비용 항목이 아니라, 조직이 어떤 미래를 만들고자 하는지에 대한 가장 현실적인 선언이다고 투자인 것이다.
다음 글에서는 이제 회사가 전한 보상 제도가 실제로 구성원에게 의도대로 잘 전달되게 하는 운영에 대해서 살펴볼 예정이다.
보상의 기준이 명확하게 작동하는지, 구성원들이 그 기준을 예측 가능하게 받아들이는지, 그리고 조직이 전하고자 한 메시지가 실제로 신뢰로 이어지는지. 보상 설계가 아무리 정교해도, 운영에서 무너지면 신뢰는 회복하기 어렵다.
George T. Milkovich & Jerry M. Newman, Compensation (McGraw-Hill)
Lawler, Edward E. III, Pay and Organization Development, Addison-Wesley
WorldatWork, The WorldatWork Handbook of Compensation, Benefits & Total Rewards, WorldatWork Press
National Center for Employee Ownership (NCEO), "Equity Compensation Overview"
근로기준법 제43조 (임금 지급), 제34조 (퇴직금 제도)
퇴직급여보장법 제8조 (퇴직금 산정 방법)
자본시장과 금융투자업에 관한 법률 제165조의 2~9 (주식매수선택권)
한국노동연구원, "임금체계 개편 방안 연구" (2019)