공정한 보상은 설계가 아니라 운영에서 완성된다.
"Justice is not about outcomes, but about the process by which outcomes are determined."
(공정성은 결과가 아니라, 그 결과가 결정되는 과정에 관한 것이다.)
- Greenberg, J.
보상은 단순히 인사제도 중 하나로써 의미를 떠나 경영자의 중요한 경영활동과도 밀접하게 연계가 되는.. 그래서 '보상철학'이라는 말이 있을 정도의 무게에 대해서 알게 되었다.
보상은 조직의 내심이 메세지로 표현되는 도구이기도 하고, 구성원은 보상을 통해 조직이 주는 메세지를 읽는다. 그래서 보상은 하나의 보상제도로 모든 메세지를 담는 것이 아니라, 각각의 메세지를 담은 차별화된 각각의 보상제도로 설계되고 활용된다.
그렇다면 조직에서 목적과 취지를 담아 제도를 기획하고 설계를 한 것만으로, 그 제도가 제대로 발휘된 것이라고 볼 수 있을까?
흔히 제도는 늘 어떤 취지를 가지고 기획되고 설계가 된다고 해도, 실제 운영 단계에서는 그 취지와 목적이 상쇄되거나 오히려 부작용으로 나타날 때도 있다.
특히 보상은 모든 조직운영상에서 가장 확실하게 개인의 삶과 직결되는 부분이라 잘 쓰느냐에 따라 양날의 검이 되는 가장 확실한 결과로 귀결된다.
따라서 제도의 설계 못지않게, 취지대로 잘 운영이 되느냐가 중요하다.
설계와 운영 사이에는 언제나 간극이 존재한다.
그리고 이 간극은 운영 담당자의 실력이나 운영 과정의 커뮤니케이션 문제가 아니라,
오랜 운영기간 동안 계속되는 의사결정과 판단의 누적 결과에 의해 커지게 된다.
설계는 컴퓨터 화면이나 종이 위에서 완성되지만, 실질적으로 설계된 보상제도의 완성은 매년 반복되는 운영의 순간들 속에서 완성된다.
3회 차에서는 그러한 보상을 작동하게 만드는 운영을 어떻게 해야 하는지에 대해 살펴보겠다.
한해의 평가가 완료되고 성과에 대한 판단이 마무리된 것만으로, 보상이 결정되지는 않는다.
일반적으로 사람들은 "평가등급이 나왔으니 보상은 자동으로 평가등급에 따라 결정되겠지"라고 생각한다. 그러나 실제로는 평가결과와 보상지급 사이에는 또 하나의 의사결정 단계가 존재한다.
이 단계가 바로 "보상 캘리브레이션" 혹은 "보상세션"으로 불리는 것으로, 바로 '누구에게 얼마를 줄 것인가'를 결정하는 과정이다.
이때 결정 과정에서는 조직의 전략, 보상예산, 메세지 일관성과 그 외 개인별 성과평가에서 발견된 미래 기대가치, 마켓경쟁력 등을 종합적으로 고려해서 보상 수준을 최종 확정하게 된다.
그리고 이 단계에서 내려지는 의사결정과 판단들이 보상의 실제 메세지를 결정하게 된다.
(회사마다 다르나 여기서는 주식보상을 설명하기 위해 주식보상제도가 있음을 가정한다)
올해 또는 이번 분기 달성한 결과를 보상하는 것으로, 조직 성과와 개인 기여도를 동시에 고려하여 결정한다.
통상적으로 성과급의 경우 기존에 정해놓은 Shceme에 따라서 지급하기 때문에 여기서는 다른 의사결정을 위한 논의가 크게 오가지 않는다.
다만, 조직성과가 미달하였으나 인재 유출과 이탈을 막기 위한 형태로 보상이 필요하거나, 예외적으로 조직 내에서 개인별 차이가 큰 경우 등을 별도로 논의하기도 한다.
"올해 성과는 목표에 미달했지만, 핵심 인재 이탈을 막기 위해 일정 수준은 지급하자."
"PS(이익배분) 원칙이지만, 개인별 기여도 차이가 크니 차등 배분하자."
이때 전자의 경우 일반적으로 회사에서 '생산성격려금'의 명칭등으로 활용되어 지급되기도 하고,
후자의 경우는 제도 자체를 변경하게 되는 경우가 많다
연봉은 기존에 지속적으로 보여왔던 성과를 바탕으로, 앞으로 기대되는 성과나 역할을 고려하여 조직 내 가치와 시장가치를 반영한 전략적 보상 수준으로 판단한다.
이때 많이 활용되는 것이 Merit Pay방식, 9Box Matrix방식, 혹은 이 둘을 혼합하여 활용하기도 한다.
Merit Pay :
직무별로 연봉 수준의 상-하한선을 차등하고, 그 안에서는 동일한 평가라면 연봉이 낮은 사람이 높은 사람보다 높은 연봉인상률을 받는 원리이다.
"목표를 달성했지만, 조직 내 동일 그룹이나 시장 수준과 비교하면 여전히 낮다."
9Box Matrix :
Performance x Potential을 3x3으로 박스에 두고 사람을 판단하는 도구로써, 둘 다 높은 경우 핵심유지인재, 둘 다 낮은 경우 조직 내 다른 배치를 염두에 두는 등의 판단을 돕는 도구
"성과도 높고, 성과달성 과정에서 발견된 역량이나 잠재력이 높아 회사에서 기대가 크다"
같은 평가 등급이라도, 어떤 도구로 어떤 기준을 적용하느냐에 따라 연봉 인상 폭은 달라진다. 그리고 그 차이는 "이 사람에게 얼마나 투자할 것인가"라는 조직의 전략적 선택을 반영한다.
주식보상은 조직의 미래 성장과 개인의 성취를 직접적으로 연결하여, 장기간 함께 성과를 만들어갈 구성원에게 부여한다.
따라서 스타트업의 경우 초기 창립단계부터 일정 수준의 성장에 오르기 전까지는 대부분의 구성원에게 부여될 수 있으며 (통상 시리즈 A~B전후), 이후에는 선별적으로 주요 경영진이나 핵심 리텐션 대상자들 중심으로 부여되기도 한다.
최근 조직의 목적에 따라 구성원 전원에게 일정비율을 지급하거나, 성과급 일부를 주식으로 부여하는 경우도 늘어나고 있다. (예: 네이버와 SK텔레콤에서 Stock Grant, 두산로보틱스에서 RSU부여 등)
"장기적 기여를 기대하지만, 현재 성과는 기대에 미치지 못한다."
"미래 리더 후보이니 일정 규모는 부여하되, 베스팅 조건을 강화하자."
주식 보상은 현재 성과만으로 결정되지 않는다. 조직이 누구와 미래를 함께 만들어갈 것인가에 대한 선택이기도 하다.
이처럼 각 보상 제도마다 설계된 기준을 가지고 실제 운영되는 과정에서 지급결정을 위한 판단의 순간이 있고, 그 순간마다 합리적인 이유로 조정이 이루어진다.
하지만 이런 판단들이 누적되면, 설계된 기준은 문서에만 남고 실제로는 상황에 따라 매번 다르게 결정되는 "사실상의 운영 기준"이 별도로 형성된다.
그래서 보상을 지급결정하는 과정에서 오가는 판단과 그 당시의 기준은 기록을 통해 꾸준히 검증되어야 하고, 제도에서 보완해야 할 부분이 없는지를 늘 확인해야 한다.
"이 판단들은 제도의 설계 원칙을 따르고 있는가, 아니면 원칙을 대체하고 있는가?"
만약 설계 원칙을 따르고 있다면 운영상 일부 예외로 보고 보완하며 그대로 보상제도를 운영할 수 있으나, 원칙을 대체해야 할 정도의 범위라면 제도 자체를 재설계하거나 원칙을 변경해야 하는 경우에 해당한다.
여기에 대해 명확하지 않다면, 우리 조직의 보상은 설계된 제도에 의해 운영되는 것이 아니라 매년 새로 협상되는 것에 가깝다.
보상은 조직의 보상철학과 전략을 담아 설계된 제도를, 목적과 취지를 가지고 지속적으로 운영하면서 판단하는 과정의 연속이다.
그렇다면 이를 목적에 맞게 잘 운영하려면, 어떤 운영 원칙이 필요한가?
보상 운영은 제도를 단순히 '적용'하는 일이 아니라, 매년 반복되는 수많은 판단의 순간에서 기준을 선택하는 일이다. 같은 제도라도, 어떤 기준으로 판단하느냐에 따라 보상은 메시지가 되기도 하고, 불신의 씨앗이 되기도 한다.
이러한 보상을 작동하게 만드는 운영의 핵심은 세 가지 판단 기준으로 정리할 수 있다.
보상의 기준이 명확하게 정의되어 있는가?
그리고 그 기준이 일관되게 적용되고 있는가?
조직에서 보상 결정이 매번 다른 논리로 이루어진다면, 구성원들은 보상을 예측할 수 없다.
"저번엔 이렇게 했는데, 이번엔 왜 저렇게 하지?" 이런 의문이 반복되면 신뢰는 무너진다.
기준이 흔들리지 않으려면 다음의 두 가지 요소가 필요하다.
첫째, 보상에 영향을 미치는 요소들이 명확히 정의되어 있어야 한다.
성과, 역량, 조직 기여도, 조직 내의 역할 등 조직에서 중요하게 여기는 요소가 무엇이고, 얼마나 중요한지 조직 내부에서 합의되어야 한다.
둘째, 같은 상황에서 같은 기준이 적용되어야 한다.
예외가 발생할 때는 그 이유가 충분히 합리적이어야 한다. 반드시 모든 구성원에게 설명해야 한다는 뜻이 아니라, 누군가 "왜?"라고 물었을 때 조직이 납득 가능한 답을 가지고 있어야 한다는 의미다.
구성원은 모든 결과에 만족하지는 않는다. 하지만 그 결과가 어떤 논리로 나왔는지는 이해할 수 있기를 원한다.
"왜 그렇게 결정되었는가?"에 대한 답이 있을 때, 보상은 신뢰를 얻는다.
보상은 평등이 아니라 전략적 차등이다.
즉, 보상을 모두에게 똑같이 나누는 것은 평등일 수는 있어도 공정은 아니다.
보상은 조직이 중요하게 여기는 곳에 더 많이 투자하는 전략적 차등이어야 한다. 우리가 집중해야 할 인재, 우리가 키워야 할 역량, 우리가 인정해야 할 성과가 무엇인지 명확히 하고, 그곳에 자원을 집중하는 것이 진짜 공정이다.
조직은 한정된 자원을 어디에 집중할 것인가를 결정해야 한다.
이는 전략적 판단이 필요하며, 선택과 집중의 우선순위가 보상의 차등으로 명확히 드러나야 한다.
차등 보상이 공정함으로 작동하려면 다음 두 가지 명확한 이유가 확보되어야 한다.
첫째, 차등의 논리가 명확해야 한다.
"왜 이 사람이 더 많이 받는가?"에 대한 합리적 설명이 가능해야 한다.
둘째, 차등이 조직의 전략적 방향과 일치해야 한다.
우리가 중요하게 여기는 역량, 성과, 행동에 더 많은 보상이 돌아가야 한다.
공정함이 확보된 차등 보상은 조직 전략을 실행하는 가장 강력한 도구가 된다.
다만 이 차등의 논리가 설명되지 않거나, 해마다 달라진다면 전략은 차별이 아니라 불신으로 인식되는 단초가 될 수도 있다.
모두가 만족하는 완벽한 제도란 없다. 또한 모든 상황을 미리 설계할 수 없기에 예외는 필연적으로 발생한다.
문제는 예외가 반복되는 이유에 있다.
"이번만 예외로..."
"특수한 상황이니까..."
"핵심 인재니까 어쩔 수 없어..."
한 번의 예외는 합리적이다. 하지만 유사한 패턴의 예외가 계속적으로 누적된다면, 그것은 더 이상 조직 내에서는 예외가 아닌 것이다.
따라서 예외를 허용하되, 다음의 세 가지는 꼭 확인하길 바란다.
첫째, 일회성인가?
반복되는 예외는 기준 설계의 변화가 필요하다는 신호일 수 있다.
둘째, 설명 가능한가?
"이번만"이 아니라 "왜 이번은"이 설명되어야 한다.
셋째, 환원 가능한가?
예외 상황이 종료되면 기준으로 복귀할 수 있는가?
예외는 기준을 보완하는 안전판이지, 기준을 무너뜨리는 도구가 아니어야 한다.
예외가 누적되고 있다면, 그것은 설계된 제도의 기준이 현실과 맞지 않는다는 신호로 볼 수 있어야 한다. 이때 조직이 해야 할 일은 예외를 통제하는 것이 아니라, 그 예외가 무엇을 말하고 있는지를 읽는 것이다.
보상제도가 취지에 맞게 운영되기 위한 세 가지 판단 기준 - 기준의 일관성, 전략적 차등, 그리고 예외의 관리를 바라보는 관점 - 을 확인했다.
하지만 현장에서는 여전히 이 기준을 알면서도 다른 선택을 하는 순간들이 반복된다. 좋은 의도로 시작한 판단이 예상치 못한 결과를 만들어내고, 그것이 쌓이면서 보상 제도 전체를 흔들기 시작한다.
왜 그런 일이 벌어지는가?
알면서도 실제 상황에서 종종 기준이 흔들리는 다섯 가지 상황을 살펴보고, 어떤 점에 유의해야 할지를 보도록 하겠다.
실제로 운영을 하다 보면, 많은 경우 보상 설계와 실제로 운영 사이에 간극이 나타날 수 있다.
이는 매우 자연스러운 경우이고, 기획과 설계 단계에서 예측했던 경우의 수보다 현실에서의 다양한 변수는 더욱 많기 때문이다.
그럼에도 애초에 보상제도를 기획하는 단계에서 가졌던 조직의 목적과 취지가 담길 수 있도록 운영하는 것이 보상운영의 본질을 유지하는 것이라고 할 수 있겠다.
그러나 종종 "좋은 의도가 예상치 못한 결과를 만드는 순간들"이 목격되곤 한다. 이에 본래의 취지와 다르게 운영단계에서 소위 목적과 다르게 활용되어 실제 운영에서는 전혀 다른 결과를 낳는 경우를 보게 된다.
보상제도를 잘 활용해서 조직에서의 날의 검이 되지 않도록 운영하기 위해, 실무에서 가장 빈번하게 발생하는 함정과, 그것을 피하기 위한 현실적 조언을 정리해 보았다.
"우리 회사 연봉이 시장 대비 낮아요."
"경쟁사는 이렇게 준대요."
이런 이야기는 HR 실무자라면 귀에 못이 박히도록 듣는 말이다. 그리고 많은 조직이 이 목소리에 반응하여 시장 데이터를 수집하고, 벤치마크를 하고, 보상 수준을 조정한다.
하지만 여기에는 근본적인 맹점이 있을 수 있다. 따라서 다음의 세 가지 관점에서 종합적인 검토가 필요하다.
첫째, 시장 데이터는 맥락을 담지 못한다.
같은 '시니어 개발자'라는 직무명을 쓰더라도, A사의 시니어 개발자와 B사의 시니어 개발자가 하는 일, 요구되는 역량, 기대되는 성과는 전혀 다를 수 있다. 심지어 같은 회사 내에서도 팀마다 '시니어'의 정의가 다를 수 있다.
더 큰 문제는 숫자만 보고 따라가다 보면, 우리 조직만의 보상 철학과 조직이 보상제도에 담은 목적과 취지를 잃어버릴 수 있다는 것이다.
둘째, 우리 조직의 보상 전략이 먼저 검토되어야 한다.
운영시 시장 데이터는 참고 자료일 뿐, 정답이 아니다. 중요한 것은,
우리 조직이 어떤 가치를 중요하게 여기는가,
어떤 행동과 성과에 보상하려는가,
구성원들에게 어떤 메시지를 전달하려는가
이런 질문을 먼저 체크한 후, 그 철학과 전략을 실현하기 위한 적정 수준을 찾는 과정에서 시장 데이터를 활용해야 한다.
총 보상(Total Rewards) 관점이 필수다.
연봉만으로 비교하거나, 현금 보상만 비교하는 것도 맹점일 수 있다.
만약 이미 회사에서 다양한 보상제도를 가지고 있다면, 가령 주식, 복지, 성장 기회, 업무 환경, 조직 문화까지 포함한 총 보상 관점에서 경쟁력을 판단할 수 있어야 한다.
어떤 스타트업은 현재 여건상 현금 보상은 시장 대비 낮지만, 미래 성장 기회와 주식 보상으로 최고의 인재를 유치하는 것이 가능하다. 어떤 대기업은 연봉은 높지만, 경직된 문화나 조직 내 성장 한계로 인재가 떠나게 되기도 한다.
따라서 보상을 시장의 단순한 수치로만 보지 말고, 조직 내 보상철학과 보상전략으로 다양하게 정비할 수 있어야 한다.
시장 데이터가 판단을 대신하는 순간, 보상은 의미 없는 숫자 게임이 된다.
보상제도로는 경쟁력 있는 완벽한 설계를 하더라도, 그것을 지급하기 위한 경영상 재무 여건은 다를 수 있다. 따라서 실제로 보상 예산을 준비했더라도 집행 단계에서의 어려가지 실행 상황은 언제든지 달라질 수 있다.
따라서 조직은 경쟁력 있는 보상을 추구하되, 그것보다 중요한 것은 지속 가능성이다.
아무리 시장 경쟁력 있고 구성원이 원하는 수준의 보상이라도, 조직이 감당할 수 없게 된다면 무용지물이다. 더 나쁜 것은, 한 번 올린 보상을 다시 내리기는 거의 불가능하다는 점이다.
특히 연봉은 고정비이며, 한 번 올리면 매년 누적된다. 올해 인상률이 내년, 내후년에도 계속 누적되고, 그에 관련된 부가적인 인건비가 함께 누적된다. 이 누적 효과를 고려하지 않고 제도를 설계하고 운영하게 되면, 몇 년 후 조직은 인건비 부담에 짓눌리게 된다.
보상이 계속해서 1년짜리 정의(正義)와 개별 사안으로 누적되면 조직의 보상 원칙이 흔들린다.
조직이 오랜 시간을 경쟁력이 있는 보상으로 가져가려면, 단기적으로 '옳아 보이는' 보상뿐만 아니라, 장기적으로 지속 가능한 보상이어야 한다.
그러기 위해서는,
CEO, CHRO 뿐만 아니라 CFO도 함께 보상철학과 보상전략을 논의할 수 있어야 한다.
한번 도입하면 발생할 직접/간접 인건비 효과와 재무 영향을 충분히 시뮬레이션해야 한다.
보상제도 기획과 설계 시, 매출 대비 인건비 비율, 영업이익률 같은 재무 지표를 함께 봐야 한다
잊지 말아야 할 것은, 보상은 한번 실행하면 되돌리기 어렵다.
그래서 구성원을 위한 경쟁력 있는 보상이 당장은 조직을 위하는 것처럼 보이지만, 지속가능성의 관점에서는 다른 판단을 내려야 할 순간이 올 수도 있다.
지금의 관대함이 3년 후 조직의 위기를 만든다.
보상 소통에 대해 조직들이 흔히 갖는 두 가지 오해가 있다.
하나는 "투명하게 공개하면 공정하다"는 믿음이고, 다른 하나는 "비밀로 하면 안전하다"는 믿음이다.
하지만 현실은 다르다. 모든 것을 투명하게 공개하기는 적합하지 않고, 비밀로 하면 오히려 의혹과 궁금증만 증폭된다.
아무것도 말하지 않으면 구성원들은 상상하기 시작한다. 그 상상은 항상 현실보다 나쁘다.
반대로 모든 것을 공개하는 것도 불가능하다. 경영 환경은 수시로 변하고, 모든 개별 판단의 맥락을 전 직원에게 설명할 수는 없다.
중요한 것은 우리 조직이 보상을 어떻게 운영하는지에 대한 철학과 방향성을 공유하는 것이다.
완벽하게 설명하려다 불편한 상황을 만들기보다는,
전략적 오픈으로 최소한 우리 회사 보상이 어떤 원칙과 가치로 운영되는지,
어떤 제도들이 작동하고 있는지는 명확히 해야 한다.
무조건 함구하거나 전체를 가리는 것은 오히려 독이 된다. 완벽한 설명보다 일관된 원칙 전달이 더 중요하다.
구성원들도 개별 사안보다는 회사의 원칙과 방향을 궁금해하는 경우가 많다.
보상이 어떤 원칙으로 운영되는지,
각 제도는 어떤 취지를 가지고 있는지,
보상 결정 프로세스는 어떤 단계를 거치는지,
이 세 가지를 중심으로 커뮤니케이션을 준비를 시작해 보도록 한다.
그리고 보상은 단순하게 비용, 금전이 아니라 조직의 내심이 담긴 의사 표현이다.
즉, 조직이 구성원에게 보내는 실질적인 메시지인 것이다. 하지만 그 메시지가 전달되지 않으면, 보상은 그냥 비용으로 끝나게 되고, 설명되지 않은 보상은 효과가 없다.
보상을 올려줬다면, 왜 올려줬는지, 그것이 조직의 어떤 의도를 담고 있는지 명확히 해야 한다.
"우리는 구성원들이 장기적으로 회사 가치에 함께 참여하길 바라며, 주식을 부여하기로 했습니다"
"올해는 성과 차등을 더 명확히 하여, 높은 성과에 대한 인정을 강화했습니다."
와 같은 설명이 있을 때, 보상은 단순한 숫자가 아니라 조직의 방향성을 전달하는 도구가 된다.
보상은 단지 지급하는 것으로 끝나지 않는다. 그 의미를 전달하는 것까지가 보상이다.
돈을 썼으면 메시지가 남아야 한다. 그래야 투자한 만큼의 효과를 거둘 수 있다.
설명되지 않은 보상은, 보상이 지급되지 않은 것과 같다.
벤치마킹은 유용하다. 다른 조직의 성공 사례를 참고하는 것은 시행착오를 줄이는 효과적인 방법이다. 하지만 벤치마킹에는 큰 함정이 있는데, 바로 '복사'와 '해석'을 혼동할 때이다.
많은 조직이 시장에서의 리딩 기업의 제도를 그대로 가져오려 한다.
"구글이 OKR을 쓰니까 우리도 OKR을 도입하자."
"네이버가 Stock Grant로 성과급을 지급하니, 우리도 하자."
"신입 연봉을 000만 원으로 했으니, 우리도 올리자"
하지만 그 제도가 왜 그 조직에서 작동했는지, 그들이 어떤 맥락에서 그 선택을 했는지를 함께 고려하지 않고 실행하거나 성공한 스토리만 보는 경우가 많다.
타사의 보상 제도는 '답안'이 아니라 '사례'일뿐이다.
중요한 것은 그들이 무엇을 했느냐가 아니라, 왜 그렇게 했느냐이다.
구글의 보상 제도가 구글에서 작동하는 이유는, 구글의 사업 구조, 인재 전략, 조직 문화, 성장 단계가 그 제도와 맞아떨어지기 때문이다. 우리 조직이 구글과 같은 맥락인가?
진정한 벤치마킹은 실행 원리를 배우는 것이다.
타사가 어떤 구조적 배경에서 그 제도를 선택했는지 이해하고, 그 원리를 우리 맥락에 맞게 재해석하는 것이다. 제도를 단순히 복사하면 겉모습만 닮고, 원리를 해석하면 본질을 가져올 수 있다.
특히나 보상의 특성상 우리 조직의 경영환경과 여건이 고려되지 않고서는 효과는 적고 위험부담만 될 수도 있기 때문에 맥락을 해석하는 것에 주의해야 한다.
남의 판단을 그대로 가져오는 순간, 우리 조직만의 보상 철학은 사라진다.
지금까지 보상 운영시 반드시 유의해야 할 다섯 가지 사항과 이에 대한 실무적 조언을 다뤘다.
그런데 이 다섯 가지를 실무에서 고민하다 보면, 결국 조직들이 가장 근본적으로 궁금해하는 질문으로 돌아오게 된다.
"그래서, 공정한 보상이란 무엇인가?"
많은 조직이 공정성을 '투명성'과 동일시한다. 모든 정보를 공개하면 공정하다고 생각한다. 하지만 앞서 본 것처럼, 완전한 투명성은 현실적으로 불가능하며, 때로는 역효과를 낳기도 한다.
그래서 진짜 공정성은 투명함이 아니라 예측 가능함이다.
구성원이 "내가 어떻게 하면 어떤 보상을 받을 수 있는지" 예측할 수 있을 때, 그 보상은 공정하다고 느껴진다. 기준이 명확하고, 그 기준이 일관되게 적용되며, 변화가 있을 때는 그 이유가 설명될 때, 예측 가능성이 확보된다.
보상의 공정성은 결과의 만족도가 아니라 과정의 신뢰도에서 나온다.
모든 사람이 자신의 보상에 100% 만족할 수는 없다. 하지만 "왜 이렇게 결정되었는지" 이해할 수 있고, "다음에는 어떻게 하면 더 나아질 수 있는지" 알 수 있다면, 그 보상은 공정하고 느낀다.
이런 예측 가능한 보상 체계를 만들기 위해서는 세 가지의 전제가 필요하다.
첫째, 명확한 기준이다. "어떤 요소가 보상에 영향을 미치는가"가 분명해야 한다.
둘째, 일관된 적용이다. 같은 상황에서 같은 기준이 적용되어야 한다.
셋째, 설명 책임이다. 예외가 있을 때, 그 이유를 합리적으로 설명할 수 있어야 한다.
즉, 공정성은 모든 사람을 만족시키는 완벽한 결과에서 오지 않는다.
명확한 기준과 일관된 적용, 그리고 합리적 설명을 통해 구성원이 보상을 예측할 수 있을 때 공정성이 확보된다.
결과에 대한 만족이 아니라 과정에 대한 신뢰, 이것이 보상 운영의 본질이다.
보상은 기획과 설계를 통해 제도의 형태를 갖추지만, 그 제도가 실제로 완성되는 순간은 누구에게, 얼마나, 왜 지급했는지를 결정하는 운영의 과정이다.
같은 제도를 두고도 조직마다 전혀 다른 결과가 나타나는 이유는, 설계의 정교함이 아니라 운영 과정에서 반복되는 판단의 방향이 다르기 때문이다.
아무리 정교한 원칙도, 현장의 수많은 판단 순간마다 리더가 어떤 선택을 하느냐에 따라 보상은 동기부여가 되기도 하고, 불신의 출발점이 되기도 한다. 따라서 보상이 조직에서 의도한 방향으로 작동하려면, 구성원은 그 결과를 신뢰할 수 있어야 한다. 그리고 그 신뢰의 핵심 조건이 바로 보상 공정성이다. 공정성이 흔들리는 순간, 보상은 동기부여 장치가 아니라 설명되지 않는 결과가 된다.
그래서 보상의 공정성은 단순한 투명함의 문제가 아니다.
구성원이 “다음엔 어떻게 될지”를 가늠할 수 있는가, 그리고 그 예측이 실제 결과와 얼마나 일치하는가의 문제라고 할 수 있다.
결국 보상의 공정성은 예측 가능함이고, 그 예측 가능함은 일관된 원칙을 담은 운영에서 만들어진다.
보상이 제도로서 신뢰를 얻는 순간은 매년 반복되는 보상 결정의 과정에서 만들어진다. 그 과정이 조직의 의도와 전략을 흔들림 없이 드러낼 때, 보상은 비로소 예측 가능해진다.
그렇다면 지금 우리 조직의 보상 운영은, 이 예측 가능함을 실제로 만들어내고 있을까?
다음 세 가지 관점에서 점검해 볼 수 있으니, 체크해 보길 바란다.
설계 관점
□ 보상에 영향을 미치는 요소들이 명확히 정의되어 있는가?
□ 전략적 우선순위가 보상 차등으로 분명히 드러나는가?
□ 단기 성과뿐 아니라 3년 후에도 지속 가능한 구조인가?
운영 관점
□ 같은 상황에서 일관된 기준이 적용되고 있는가?
□ 예외가 발생할 때, 그 이유를 설명할 수 있는가?
□ 보상 결정 과정에서 구성원과 충분한 대화가 이루어지고 있는가?
효과성 관점
□ 구성원은 보상 결과를 어느 정도 예측할 수 있는가?
□ 보상이 전달하려는 메시지가 실제로 받아들여지고 있는가?
□ 보상 결과가 조직의 전략적 방향과 어긋나지 않는가?
보상 이후, 논의는 자연스럽게 인재관리로 이어진다.
조직 내에서 이동과 배치, 승진, 그리고 퇴직까지.
보상이 “결과에 대한 메시지”라면, 인재관리는 그 메시지가 만들어지기까지의 사람의 흐름을 설계하는 영역이다.
보상은 단독으로 존재하지 않는다.
성과가 정의되고, 사람이 배치되고, 역할이 이동한 결과 위에서 보상은 비로소 의미를 갖는다.
다음 글에서는 그 연결의 앞단계로, 조직이 사람을 어떻게 움직이고, 성장시키고, 떠나보내는지를 살펴겠다.
보상 체계 설계
Milkovich, G. T., Newman, J. M., & Gerhart, B. (2013). Compensation (11th ed.). New York: McGraw-Hill. 보상 전략의 시장 포지셔닝(Lead/Match/Lag), 총 보상 개념, 전략적 차등의 원리
조직 공정성 이론
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