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매거진 그로스 마케터의 회고록

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계정을 잊어버리셨나요?

by 타비 Sep 01. 2024

스타트업 6곳 퇴사하고 배운 10가지-1편

스타트업 마케팅 전략과 실무를 하며 배운 인사이트를 남깁니다.

스타트업 마케터로 근무하며 배운 10가지 인사이트

3인 스타트업부터 350인 스타트업까지
실무부터 리딩까지 경험하며 배운
10가지 인사이트를 남깁니다.
-1편-

안녕하세요, '마케터 타비'입니다.

신입으로 3인 규모 스타트업부터 리더로 350명 규모의 스타트업에서 마케터로 일했습니다.

돌이켜보니 오프라인 모임, 인슈어테크, 과외, 패션잡화, 라이브커머스, 성인교육에 이르기까지 다양한 회사를 다녔습니다. 그리고 지난달 6번째 회사에서 퇴사했습니다.

경영학과를 졸업한 저는, 대학 3학년 때 온라인 쇼핑몰을 1년 운영했습니다. 그리고 어디서 자신감이 생겨서인지 뷰티 O2O 플랫폼을 공동창업하여 1년 간 운영했습니다.

그러다 보니 마케터로 커리어를 시작할 때부터 비즈니스 사이드에도 관심이 많았습니다.

다행히 초기 스타트업에서 근무하면서 비즈니스와 관련해서 대표님을 포함하여 다양한 분들과 이야기를 나눌 기회가 있었습니다. 제게 비즈니스와 마케팅을 함께 고민하는 과정은 정말 즐거웠고, 많은 배움을 남겼습니다. 커리어 내내 비즈니스와 마케팅을 엮은 고민은 습관처럼 굳어졌고, 다양한 회사를 경험하며 나만의 주관과 기준이 생기게 되었습니다.

정말 감사하게도, 지난 회사에서 비즈니스와 전략적인 사고에 대해 정말 많이 배울 수 있었습니다. 딱 맞는 도수의 안경을 쓴 것처럼 제가 가졌던 '주관'을 더욱 선명하고 또렷하게 만들어줬습니다. 덕분에 이렇게 배운 점을 정리할 수 있게 되었습니다.

창업 후 PMF를 지나 5년 이상 생존하는 스타트업이 절반도 되지 않는 상황. 개인적으로 이런 시장에서는 초기 스타트업에게는 성공과 J커브에 도움을 주는 것보다 시행착오를 줄이고 잘못된 의사결정을 하지 않도록 도와주는 게 더 의미가 있다고 생각합니다.

그런 의미에서 제가 6곳의 스타트업을 퇴사하고 배운 점을 공유하면 누군가에게는 도움이 되리라 생각합니다. 제가 공유드릴 내용은 마케팅보다 더 큰 범위의 배움이고, '내가 창업을 한다면 벽에 붙여놓고 싶은 내용'입니다.

이 글은 아래에 해당하는 분들에게 도움을 드릴 수 있습니다.

초기 스타트업을 운영하는 대표님

초기 스타트업에서 근무하는 임직원

스타트업에 근무하며 회사의 성장을 고민하는 분

배운 점을 한 문장으로 요약하면 다음과 같습니다.

정석대로 가는 게 가장 느릴 것 같지만, 사실은 정석대로 가는 게 가장 빠르다.

스타트업 6곳에서 배운 점 5가지

1) 스타트업은 계속 'PMF를 찾는 과정'이라는 걸 잊으면 안 된다.

시장과 고객은 계속 변하고, 잊을만하면 경쟁자가 등장합니다. 사업 환경에 너무나 많은 변수가 있기에 하나의 PMF를 찾았다고 안심해서는 안 됩니다.

스타트업을 단순히 'PMF 단계 > 스케일업 단계 > 안정화 단계'로 나누기가 어렵습니다. 매번 PMF를 검증하는 느낌이 들기 때문입니다. 특히, 스케일업 단계에서도 새롭게 시도하는 대부분의 전략들이 PMF(LMF)를 맞추는 과정의 연속입니다.

PMF를 찾은 제품 또는 서비스는 스케일업과 시스템화 단계로 넘겨야 하고, 그다음의 먹거리를 찾기 위해 다시 PMF를 찾는 시도가 필요합니다. 회사 차원에서는 생존과 성장을 모두 가져가려면 끊임없이 PMF를 찾는 과정을 반복해야 합니다.

PMF(Product-Market Fit)는 제품-시장 적합성을 찾는 단계입니다.

일반적으로, 회사의 성장 단계를 '시장 적합성 검증 > 스케일업(성장) > 안정기'로 바라봅니다.

이 때문에 PMF를 한 번만 검증하면 된다는 오해를 사기도 하고, 제품의 성장 한계에 대해 생각해보지 않기도 합니다.

회사가 계속 성장하려면 새로운 먹거리를 찾아야 하고, 이런 관점에서 끊임없이 PMF를 찾아야 합니다.

하지만, 이 말을 'PMF를 찾은 제품 또는 서비스가 성장 한계를 맞이하고 시스템화가 되기 전에 새로운 사업을 전개하라'는 이야기로 받아들이면 절대로 안 됩니다. (오해하면 안 됩니다)

PMF를 찾은 제품 또는 서비스가 성장 단계를 지나 시스템화와 안정화가 되는 과정에서 새로운 먹거리를 위한 PMF 찾기가 시작되어야 한다는 뜻입니다.

이 타이밍을 잘 잡기 위해서는 '시장점유율&시장성장률'과 'CC(Carrying Capacity)' 개념을 활용할 수 있습니다.

새로운 사업을 시도하려면 기존 사업의 시스템화와 더불어 이 사업을 잘 운영할 수 있는 '핵심 리더'가 준비되어야 합니다. (이게 핵심입니다)

스타트업은 회사 차원에서 끊임없이 PMF를 검증하고 찾는 과정을 반복해야 하며, 단일 제품이나 서비스에 한하여 [PMF > 스케일업 > 시스템화 단계]로 접어들게 됩니다.

단, 초기 스타트업이 단일 제품 또는 서비스가 시스템화되기 전에 성장세에 안심하고 다른 곳에 눈을 돌리면 발을 헛디뎌 크게 다칠 수 있습니다.

많은 성공한 기업가나 벤처투자자들이 스타트업 대표에게 이야기하는 '한 눈 팔지 마라'와 '혁신을 만들어야 한다'는 상이한 조언을 이런 맥락에서 이해할 수 있습니다.

2) 스타트업에서 일이 되게 만드는 건 전략도, 목표도, 뛰어난 리더도 아니라 '조직문화'이다.

일을 잘하는 것과 일이 되게 만드는 것은 분명히 다릅니다.
유의미한 성과를 내고 일을 잘하기 위해서는 명확한 목표, 효과적인 전략, 그리고 높은 실행 수준이 필요합니다. 또한, 이 모든 요소를 잘 조율하고 이끌 수 있는 뛰어난 리더십도 중요합니다.

하지만, 이러한 요소들만으로는 충분하지 않습니다. 성과를 낼 수 있는 리소스가 있다고 해서 자연스럽게 일이 되는 것은 아닙니다. 회사가 앞으로 나갈 수 있도록 일이 되게 만들려면 강력한 조직문화가 필수적입니다. 조직문화는 회사의 DNA이자 일을 효과적으로 추진하는 원동력입니다.

회사의 구성원들이 미션과 비전을 깊이 이해하고, 그에 따라 행동하도록 하는 문화를 만들어야 합니다. 조직문화는 구성원들에게 일의 '왜', '어떻게', '어느 수준까지'를 명확히 제시하게 됩니다. 이는 단순한 지시나 매뉴얼로는 얻을 수 없습니다. 조직문화가 없다면 각자의 경험에만 의존하게 되어 의사결정에 많은 시간이 소요되고, 일관성 있는 성과를 내기 어렵습니다.

특히 스타트업에 조직문화가 없다면 회사가 빠르게 앞으로 나아가고 싶은 때, 몸과 마음이 따로 노는 것 같은 현상을 경험하게 됩니다. 구성원들이 모두 유능하고 똑똑함에도 불구하고 일이 제대로 진행되지 않는다고 느낀다면, 이는 조직문화의 필요성을 나타내는 신호입니다.

스타트업은 일을 잘하는 것 이상으로 일이 되게 만드는 것이 중요할 때가 많습니다.

일을 잘하는 것과 일을 되게 만드는 것은 전혀 다른 영역입니다.

개인 차원에서도 이 두 가지는 서로 다른 역량이라고 생각합니다. 일을 잘하는 사람이 있고, 일을 되게 만드는 사람이 있습니다. 이 두 가지를 모두 잘하는 사람이 소위 'S급 인재'라고 할 수 있습니다.

성과를 내기 위해서는 명확한 목표를 정하고, 효과적인 전략을 수립하고, 높은 수준으로 실행하면 됩니다. 또한, 이를 잘 조율하고 이끌 리더십도 필요합니다.

스타트업에는 유능하고 똑똑한 구성원들이 많습니다. 이런 인재들이 모여도 성과를 내지 못하는 경우가 있습니다. 이런 경우 회사가 앞으로 나가지 못하고 제자리를 돈다는 느낌을 받습니다.

스타트업의 성장을 위해서는 '일이 되게 만드는 것'이 핵심입니다. 일이 되게 하려면 구성원들에게 어떻게 사고하고 행동해야 하는지 이해하고 체득시켜야 합니다. 그래서 일이 되게 만드는 요소는 일을 잘하게 만드는 요소와는 다릅니다.

구성원들에게 일을 왜 해야 하고, 어떻게 해야 하고, 어느 수준까지 해야 하는지 명확하게 제시해야 합니다. 이는 업무 지시와 매뉴얼로는 해결되지 않습니다.

이때 필요한 것이 '조직문화'입니다. 조직문화는 구성원에게 내가 어떻게 사고하고 행동해야 하는지에 대한 가이드라인을 제공합니다. 이 가이드라인은 우리 회사가 앞으로 나아갈 수 있도록, 일이 되게 만드는 원동력이 됩니다.

인간은 소속된 집단에서 다른 구성원들의 행동을 참고하고, 본인의 행동을 교정합니다. 특히, 그 집단을 이끌거나 존경받는 구성원의 행동을 보고 따라 하게 됩니다.

그래서 스타트업의 구성원들은 경영진과 리더가 어떻게 상고하는지, 어떻게 의사결정하는지, 그리고 어떻게 행동하는지를 보고 본인의 행동을 결정합니다. 따라서 명문화된 조직문화 가이드 문서나 벽에 붙은 멋진 포스터보다도 리더와 핵심 구성원이 보여주는 행동이 더 중요합니다.

결과적으로, 회사가 성장하고 결과를 만들기 위해서는 일을 잘하는 것뿐만 아니라 일이 되게 만들어야 합니다. 조직문화는 이를 가능케 하는 핵심 요소로, 명문화된 가이드라인보다 리더와 핵심 구성원의 실제 행동이 더욱 중요한 영향을 미칩니다.

3) 스타트업 성장 단계에 따라 필요한 '팀 구성'은 다르다. (0 to 1 / 1 to 10 / 10 to 100)

회사의 성장 단계 또는 업무의 단계를 '0 to 1(zero to one)', '1 to 10(one to ten)', '10 to 100(ten to hundred)라고 부르기도 합니다.

당연하게도, 회사의 각 성장 단계에 따라 필요한 팀 구성이 다릅니다. 팀 구성에는 리더와 팀원이 있습니다. 각 단계에 따라 리더의 역할과 갖춰야 할 역량, 팀원의 역할과 갖춰야 할 역량이 다릅니다.

성장 단계에 필요한 팀과 직원의 역할과 역량이 다르다는 것, 그리고 어떻게 다른지 의식하고 준비해야 합니다. 하루아침에 팀 빌딩을 할 수 없기 때문에 미리 준비하고 계획하는 것이 중요합니다.

각 단계별로 어떤 팀 구성이 필요한지, 성장하는 과정에서 기존 직원과 신규 직원을 어떻게 조화롭게 일하도록 만들 수 있을지 고민해야 합니다. 또한, 신규 채용도 중요하지만 기존 직원과 서로 응원하며 헤어질 수 있는 준비도 해야 합니다.

[0 to 1 단계] 무엇이 잘 될지 모른다. 가설을 세우고, 실행하고 검증하는 과정을 반복합니다.

아무것도 없이 맨땅에서 만드는 단계로, 나침반이 없다 보니 잘하고 있는지 의문이 생기고 가장 막막한 단계입니다.

이 단계에서는 '할 수 있다'는 믿음을 가지고 빠르게 [가설-실행-검증 + 회고] 과정을 반복해야 합니다.

그래서 이 '0 to 1 단계'에서는 허슬 하게 실행하는 리더와 열정 가득한 예스맨 팀원들의 조합이 좋은 편입니다.

리더는 할 수 있다는 믿음을 가지고 과감하게 새로운 시도를 반복하며, 그 과정에서 지치지 않고 결과를 만들어갈 수 있어야 합니다.

가설을 세우고 MVP를 통해 빠르게 검증하며 임팩트가 나오는 전략과 액션을 발견하는 게 중요합니다.

이 단계에서는 효율화나 고도화를 머릿속에서 지우고, 깊은 전문지식과 완성도도 머리에서 지워야 합니다. 일단 가볍고 빠르게 무수히 많은 실험을 반복해야 하는 단계입니다.

허슬하고 공격적인 리더가 방향을 잡고 전략을 실행하는 과정에서 열정 가득한 팀원들이 리더의 힘이 되어주는 구조를 만들어야 합니다.

아직 아무것도 검증되지 않은 단계이기에 '이 전략이 옳다, 그르다'의 판단은 큰 의미가 없습니다.

일단 할 수 있다는 마음가짐과 될 때까지 한다는 태도가 제로에서 원으로 갈 수 있는 방법입니다.

'0 to 1 단계'의 팀은 고객의 페인포인트와 비즈니스의 가치를 잘 이해해야 하고, 고객의 문제를 해결하면서 회사가 수익을 얻을 수 있는 방법을 찾아내야 합니다.

[1 to 10 단계] ‘1’을 만든 성공경험을 가지고, 이를 확장할 수 있도록 프로세스와 시스템을 만들어야 합니다.

어떤 전략이 임팩트가 나는지 발견했기 때문에 ‘0 to 1 단계'에 비해 막막함은 줄어들게 됩니다.

다만, 본격적인 Scale-up을 만들기 시작하면서 업무가 미친 듯이 쏟아지기 시작합니다. 매일 일을 벼랑 끝에 서서 일을 쳐내는 느낌을 받기 때문에 직접적으로 성장을 체감하지 못하기도 합니다.

'1 to 10 단계'에서는 임팩트가 난 전략을 고도화하는 작업과 더불어 효율화 작업까지 신경 쓰게 됩니다. 이전보다 업무 범위가 확장되며 담당자가 애매한 Grey Zone의 업무가 생기게 됩니다.

이 단계는 임팩트를 키우는 것과 더불어 쏟아지는 업무에 대처하기 위해 업무 프로세스를 정리하고, 기존 업무의 효율화를 진행해야 합니다. 업무 프로세스가 정리되면 이를 루틴 하게 수행할 주니어 인력을 채용할 수 있습니다.

'1 to 10 단계'의 핵심 키워드는 '임팩트 확장'과 '시스템화'라고 할 수 있습니다. 임팩트를 확장시키며 성장 속도를 늦추지 않는 것과 더불어 프로세스를 갖추고 시스템을 만들어야 합니다.

그래서 이 단계에서는 Scale-up 단계를 경험했고, 프로세스와 시스템을 잘 잡을 수 있는 리더가 필요합니다. Scale-up 단계에서 팀이 마주할 문제와 해야 할 일을 경험한 리더는 상대적으로 시행착오가 적기 때문입니다.

리더는 임팩트가 난 전략을 확장하기 위해 고도화 작업을 진행해야 합니다. 업무 고도화를 위해서는 로드맵을 수립하고, 필요한 리소스를 회사에 요청하거나 외부로부터 끌어올 수 있어야 합니다.

또한, 임팩트가 난 전략의 실무 수준까지 업무를 들여다보고, 구체적인 업무 프로세스를 구축해야 합니다. 업무 진행과 인력 배치 그리고 실행&점검 프로세스를 갖추면 시스템이 만들어집니다.

이 단계의 팀에는 한 분야의 전문성은 떨어지지만 넓은 업무를 커버할 수 있는 '제너럴리스트'와 특정 업무를 전문적으로 수행하며 고도화할 수 있는 '스페셜리스트'가 모두 필요합니다.

회사 상황과 비즈니스 모델에 따라 '제너럴리스트'와 '스페셜리스트'의 비율이 달라지며, 이 비율이 '1 to 10 단계'의 성패를 좌우할 정도로 중요합니다. 성공적으로 Scale-up을 하기 위해 제너럴리스트만 있어도, 반대로 스페셜리스트만 있어도 안 됩니다.

'1 to 10 단계'는 특히 오퍼레이션에 가까운 루틴 한 업무와 바깥으로 드러나지 않지만 반드시 필요한 Grey Zone 업무가 많이 생겨나게 됩니다.

팀에는 이런 업무를 꼼꼼하게 잘 수행해 줄 수 있는 제너럴리스트가 반드시 필요합니다. 이들은 회사에 새로운 일을 만들지는 않지만 '필요한 일'을 해내는 사람들입니다. 조직에서 절대로 과소평가되면 안 되는 인원입니다. 임팩트를 확장하고 고도화하기 위해서는 루틴 하게 필요한 일을 해주는 사람도 있어야 합니다.

임팩트를 확장하기 위해서는 업무를 고도화할 수 있는 스페셜리스트 팀원도 필요합니다.

이 단계에서 리더는 팀 내의 스페셜리스트 팀원보다 실무적으로 뛰어난 게 좋습니다. 그래야 실무적인 피드백을 제시하고, 팀원들이 해결하지 못하는 문제를 대신 해결할 수 있습니다. 그리고 스페셜리스트 팀원들의 업무적인 성장 갈증을 채워주며 팀을 유지하기 수월하기도 합니다.

[10 to 100 단계] 기존의 성공경험을 바탕으로 성공 케이스를 복제하고 새로운 시도를 무수히 반복합니다.

마지막 '10 to 100 단계'는 전략적으로 기존 성공 케이스를 복제하기 위한 시스템을 만드는 것과 동시에 새로운 시도를 통해 다음 성장 동력을 찾아야 합니다.

이 단계의 핵심 키워드는 '성공 복제를 위한 시스템'과 '새로운 성장 동력'이라고 볼 수 있습니다.

기존 성장 동력을 효율적으로 가동할 수 있는 시스템을 만드는 것과 미지의 영역을 개척하며 새로운 성장 동력을 만드는 역량이 동시에 요구됩니다.

리더는 이 전혀 다른 두 가지 역량을 두루 갖추고 있어야 합니다. 무엇보다 혼자 일을 하는 게 아니라 전략적으로 팀의 균형을 맞출 수 있어야 합니다. 기존 성장 동력의 시스템을 만드는 팀원과 새로운 성장 동력을 찾는 팀원을 균형 있게 배치해야 합니다.

각 팀원들이 맡은 분야에서 소외되지 않고 인정받을 수 있도록 회사 내에서 상위 리더(경영진)와 전략 방향성을 끊임없이 맞춰야 합니다. 그리고 회사로부터 팀에 필요한 리소스와 지원을 받아낼 수 있어야 합니다.

'0 to 1 단계'와 '1 to 10 단계'에서는 비교적 허슬 하게 돌진해야 했다면, '10 to 100 단계'에서는 똑똑하게 일해야 합니다. 필요해 보인다고 무턱대고 실행하기보다는 우리 회사의 이득과 기회비용을 잘 판단해야 합니다.

그리고 기존 성공방식에 갇히지 말고 끊임없이 새로운 시도를 해야 합니다. 리더는 기존 성공방식에서 약간의 변화를 만들기보다는 성장을 한 단계 점프 할 수 있는 성장동력을 발견하기 위해 노력해야 합니다.

이 단계에서는 팀에 상위 리더와 중간 리더가 있는 것이 좋습니다. 상위 리더는 팀의 전략과 팀빌딩에 많은 시간을 투입하고, 중간 리더는 실무적인 디렉팅과 점검에 많은 시간을 투입해야 합니다.

'10 to 100 단계'에서는 각 분야에 전문성이 뛰어난 팀원으로 구성하는 게 좋습니다. 마케팅이라고 하면 Paid 매체 운영, CRM 운영, 콘텐츠, 브랜딩 등 각 분야의 수준을 높이며 효율적으로 일할 수 있는 팀원의 역할이 중요합니다.

마케팅 예산과 액션의 규모가 커진 상황에서는 5~10%의 효율만 개선하더라도 큰 비용을 아끼고, 큰 성과를 만들 수 있기 때문입니다.

그래서 팀에는 각 분야별로 전문성을 가지고 실무를 이끌어갈 수 있는 시니어 실무자가 필요합니다.

4) 스타트업에서 '우선순위'는 무엇을 하지 말아야 할지 정하는 것이다.

스타트업은 언제나 리소스가 부족합니다. 모든 직원들이 언제나 바쁘게 일합니다.
바쁘게 일해도 부족한 리소스로 인해해야 할 일은 산더미처럼 쌓여있습니다.

그래서 우선순위를 정해서 중요한 것부터 하나씩 진행하게 됩니다.
하지만, 우선순위를 정한다고 해서 일이 줄어들거나 임팩트 있는 일에 리소스를 집중하지 못합니다.

스타트업의 우선순위를 잘못 해석하면 바쁘기만 하고 성과를 내지 못합니다.
우선순위를 '무엇을 먼저 할지'라기보다 '무엇을 하지 말지'를 정한다고 접근하는 게 좋습니다.

해야 할 것 같고, 필요해 보이고, 하고 싶은 일은 너무나 많습니다.
하지만, 진짜 지금 해야 하는 일, 집중해서 임팩트를 내야 하는 일은 생각보다 적습니다.

스타트업은 지금 집중해서 임팩트를 내야 하는 일에 부족한 리소스를 몰아서 성과를 내는 게 중요합니다.
그러려면 먼저 무엇을 하지 말아야 할지 정하고 '지금 해야 할 목록'에서 제거해야 합니다.

스타트업의 가장 중요한 자원은 '시간'입니다. 회사도 직원도 '시간'을 중요하게 바라봐야 합니다.

인력이 적은 스타트업은 빠듯한 리소스를 어디에 투입하느냐가 가장 중요한 의사결정입니다.

당연하게 하고 싶다고 그냥 해서는 안 됩니다. PMF, Scale-up 단계에 맞는 전략을 근거로 일해야 합니다.

하고 싶고, 하기 쉬운 일은 나한테 익숙하고 편한 일입니다. 대부분이 미지의 영역인, PMF를 검증하는 스타트업이 나한테 익숙하고 편한 일을 했을 때 성공확률이 높지 않은 거 같습니다.

우선순위는 무엇을 할지 리스트업 하기보다는 무엇을 하지 말아야 할지 필터링해야 합니다.

리소스 대비 임팩트, 효율화, 고객 가치를 고려해서 하지 말아야 할 일을 필터링해야 합니다. 필터링한 결과를 가지고 어디에 리소스의 80%를 쏟을 것인지 우선순위를 매겨야 합니다.

비즈니스 가치와 고객 만족도 중 어떤 쪽의 개선도 하지 못한다면, 하지 말아야 할 업무에 포함되어야 합니다.

이렇게 필터링된 일을 평생 안 하는 게 아닙니다. 단지 '지금' 하지 말아야 하는 업무로 접근합니다. 그래서 개인적으로 납득이 되지 않더라도 감정적으로 받아들이지 말아야 합니다.

지금 하는 일이 3개월 뒤 우리 상황을 결정짓습니다. 명심해야 합니다. 지금으로부터 3개월 전으로 돌아간다면, 여러분은 그때 그 일을 하실 건가요?

5) 회사가 성장하려면 마케팅 전략보다 '목표'가 먼저 잡혀야 한다.

'성장'을 추구하는 스타트업 중 상당수가 구체적인 목표를 설정하지 않고 있습니다. 그러나 달성하고자 하는 정량적이고 측정 가능한 구체적인 지표 없이는 전략 수립이 큰 의미를 갖기 어렵습니다.

마케팅 전략은 단순히 방향성을 제시하는 것을 넘어 구체적인 행동 계획을 수립하는 것입니다. 이를 위해서는 회사가 달성하고자 하는 구체적인 지표나 수치가 먼저 정의되어야 합니다.'성장'이라는 모호한 개념에 그치지 않고, 매출, 신규 고객 수, 재구매율, 가입자 수 등의 지표와 함께 특정 기간 동안 달성할 구체적인 수치 목표를 명확히 설정해야 합니다.

구체화된 목표가 있어야 전략 수립 시 명확한 방향성과 세부적인 행동 계획을 수립할 수 있습니다. 또한, 이를 통해 조직 구성원들이 같은 방향으로 노력을 집중할 수 있습니다. 더불어, 그 노력의 효과성과 조직의 변화를 객관적으로 평가할 수 있는 기준이 됩니다. 따라서 이러한 구체적이고 측정 가능한 목표 설정이 전략 수립에 선행되어야 합니다.

구체화된 목표도 없이 '성장'이라는 모호한 개념을 바라보고 전략을 세우려고 하는 회사가 많습니다.

전략은 쉽게 말하면 '어떤 방향'으로 '무엇을' 할 것인가를 정하는 것입니다.

마케팅 전략 수립은 '누구에게', '무엇을', '어떻게' 할 것인가를 구체화하는 과정입니다.

'방향성(Where)'과 '무엇(What)'이 나오려면 달성하고자 하는 명확한 목표가 있어야 합니다.

명확한 목표는 측정가능한 구체적인 지표(수치)가 됩니다. 앞으로 6개월 동안 매출을 150% 증가시킬 것인지, 신규고객을 매달 1000명씩 데려올 것인지, 광고 기여매출을 매달 2000만 원(+ROAS 300%)을 만들 것인지 등이 구체적인 지표입니다.

구체화된 지표가 목표로 잡혀야 좋은 전략 수립이 가능합니다. 전략은 우리가 바라보는 목표에 도달하기 위한 방향과 행동을 결정하기 때문입니다. 구체화된 지표에 따라 우리가 가야 할 방향성과 해야 할 세부적인 행동 계획은 달라지게 됩니다.

단순히 '성장하고 싶다'가 아니라 정량적으로 어떤 지표를 얼마나 높이고 싶은지를 정하는 것이 목표 수립입니다. 단, 그 지표는 비즈니스를 성장시킬 수 있는 '건전한 지표'여야 합니다.

꽤 많은 스타트업들이 성장하고 싶어 하지만, '성장'을 이끌 정량적인 지표가 없습니다. 그냥 추상적으로 회사의 성장을 바라보고 전략을 세운다면, 그 전략에는 뾰족함이 전혀 없을 것입니다.

측정할 수 있는 목표를 정하지 않은 채 전략을 수립하고 실행하면 안 됩니다. 측정할 수 있는 목표가 없다면 성장은 주관적으로 느끼게 됩니다. 눈으로 보이지 않고 피부로 와닿지 않는 성장은 조직을 한 방향으로 뭉치기 어렵습니다. 전략을 실행하는 과정에서 우리가 잘하고 있는지 무엇이 부족한지 판단하고 개선하기도 어렵습니다.

전략은 '방향성'과 '행동 계획'을 수립하는 것이고, 성장을 만들 수 있는 전략을 세우려면 먼저 구체적인 목표를 세워야 합니다.