어느 곳에서든 내가 할 수 있는 것들을 찾기
야마구치 슈, <철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가>를 읽고
사회에 나와 다양한 사람들과 일하면서 내가 가장 감명받았던 것은, 일을 빠르게 해치우는 사람들도, 특별한 아이디어나 명확한 해결책들도, 깔끔하게 정리된 프로세스도 아니었다. 여느 때와 다름 없이 당연하지만 조금은 답답한 말들이 오가던 어느 미팅 시간에 어느 구석에서 모든 의견들을 한 차원 위에서 바라본 듯한 교양 있고 건강한 누군가의 차분한 목소리가 흘러나온 순간이었다. 그런 순간은 손에 꼽을 만큼 적었지만 있긴 있었다. 아주 찰나의 순간이었지만 임팩트가 있었고 사실 이 목소리 때문에 갑자기 일이 무산되거나 급격하게 방향이 바뀌는 변화는 없었지만 그 공간에 있던 사람들에게 어떤 울림이 있었다. 같은 회사에 있는데도 어떤 사람은 조직 논리에 갇혀 본인의 생각이 얼마나 좁은 시야의 것 인지도 모르고 있었고, (소크라테스, 무지의 지 -알지 못한다는 사실을 알지 못하는 것) 어떤 사람은 계속해서 더 넓은 범위의 개념을 생각을 하고 자기만의 목소리를 내고 있었다. 나도 후자의 사람이 되고 싶다 생각했다.
일을 하게 되면 자연스레 회사의 계산법을 배우게 된다. 늘 주주의 이익을 생각해야 하고, 그러기 위해선 특별한 기술로 시장을 선점해 1등이 되거나 1등을 놓치지 않아야 한다는 것. 언뜻 보면 기업의 생존을 위해 당연하게 염두해야 할 일이지만, 이 계산법에는 사람도 세계도 없다. 돈과 권력만 있을 뿐이다. 돈과 권력이 중요하지 않다는 말은 아니지만 사람과 세계를 위해 수단이 되어야 할 것들이 그 자체로 목적이 되고 있어 일을 하며 갸웃할 때가 많다.
이 책에서 가장 처음 이야기하는 것은 교양이 없는 전문가보다 위험한 존재는 없다는 것이다. 나는 이 말에 반 만 동의하는데 왜냐하면 일단 전문가라고 불릴 수 있는 사람들이 별로 없어서다. 내가 만나 본 사람들 중에는 안타깝게도 그냥 시간이 전문가로 만들어 준 사람들이 많았다. 그들에게 있어 전문성이란 한 분야에 대한 깊고 넓은 지식과 그에 걸맞은 교양과 성찰이라기보다는 대충 전문가라고 보이는 방법과 회사와 세상에서 살아남을 수 있는 편협한 생존 노하우 같은 것들이었다. 정말이지 얕디 얕고 가볍다. (프렌시스 베이컨, 우상 - 동굴의 우상에 갇힌 사람들)
나는 아직도 한참 배우고 있는 사람으로서 전문가에 대해 선 넘는 발언일 수도 있지만, 적어도 나는 그런 전문가는 되고 싶지 않다. 통찰과 배움 같은 것은 없고, 건강한 비판 자체도 어렵지만 그 또한 사람을 봐가면서 해야 하고, 무얼 하고 싶은지 모르겠는 과제들이 잔뜩 내려오고, 또 그걸 반복하는 곳에도 있고 싶지 않다. 하지만 언제나 내 마음과 같은 회사와 조직은 극히 드물 테니, 어느 곳에 가서도 내가 옳다는 것을 이야기할 수 있으려면 보편적인 생각에 휩쓸리지 않고 나 스스로가 철학을 알고 나의 일에 적용할 수 있는 사람이 되어야겠다는 생각이 든다. 무언가를 모르는 것과 아는 것, 또 알고만 있는 것과 직접 실천하는 것은 다를 테니까. 어떤 이의 조그마한 목소리가 모든 것을 바꾸진 못하겠지만 작은 찜찜함이라도 전달할 수 있을 테니까. (스텐리 밀그램, 권위에의 복종 - 아이히만의 실험에서 알게 된 것)
이 책은 사람, 조직, 사회, 사고 순으로 주제를 이어나간다. 개인은 왜 그렇게 행동하는지, 그리고 그 개인이 조직과 사회에 속했을 때는 어떤 모습인지, 그래서 어떻게 우리는 사고해야 할 것인지를 지금까지 알려져 온 철학 개념들을 짚어 알려준다. 나는 개인의 챕터를 제일 흥미롭고 재밌게 술술 읽었고, 조직과 사회 챕터로 갈수록 머리가 조금 복잡했다. 아무래도 인간은 함께 있을 때 조금 더 복잡한 존재가 되는 것 같다. 책을 읽으면서 철학의 개념을 달달 외운다기보다 나와 내가 속한 조직과 내 주변 사람들을 돌아보게 되었다. 어떤 상황에서 누가 왜 그랬는지, 회사는 왜 그런 선택을 했는지 같은 것들을 생각해 봤다. 이해가 되는 부분도, 개선해야 할 부분도 보였다.
최근에는 리더십에 대해 자주 생각한다. 현재 회사 차원에서 리더십이 계속 변경되어 조직 구성원들의 불안감이 이슈이기도 하고, 개인적으로는 최근 내가 속한 조직이 변경되어 새로운 리더십 밑에서 일하게 되어서도 있다. 리더십은 사람마다 그리고 조직의 상황마다 다르겠지만, 어떤 리더든 간에 본인의 리더십이 무엇인지 알고 조직원을 대하며, 스스로 건강한 리더십을 위해 얼마나 노력을 하고 있는지 의문이 든다. 어떤 책 (어떤 책인진 기억이 안 난다..)에서는 아래 5가지가 조직 내에 있을 때 건강한 조직으로 본다고 했다. 1) 심리적 안정성 2) 의존성 3) 체계와 명료함 4) 의미 5) 임팩트이다. 나의 연약함을 보여줄 수 있고, 이해받고 있고, 자유롭게 말할 수 있으며, 서로 의지하며 목표를 이뤄나가고, 역할과 계획이 명확한 것. 하고 있는 일이 자신에게 개인적으로 중요한지, 나에게 도움이 되고 발전과 성장이 있는지, 나의 일이 중요한 일이고 변화를 일으킬 수 있다고 생각하는지가 중요하다고 말하고 있다. 이상적인 이야기로 들리겠지만 최소한 가까이 가기 위해 노력을 해야 하는 늘 염두에 두어야 하는 부분이라고 생각한다. 또 건강한 조직을 위해서는 개인의 생각도 중요하겠지만 단단한 리더십으로 이끌지 않는다면 개인의 노력만으로는 불가능한 일이기도 하다. 내가 속한 크고 작은 조직이 위 요소를 몇 개나 가지고 있는지 또 이를 만들기 위해 어떤 노력을 하고 있는지 생각해 본다. 그 안에서 내가 할 수 있는 것들이 무엇인지도.
위와 관련해서 책에는 에드워드 데시의 ‘예고된 대가’라는 개념이 나온다. 많은 회사가 목적이 어떻든 모두 혁신을 원하고, 혁신을 위해서는 개인의 창조성이 중요한데 그 창조성을 높일 수 있는 방법이 당근과 채찍이 아니라는 것이다. 줄곧 많은 회사에서 보수나 인센티브로 제공하는 ’ 예고된 대가’는 창조성을 오히려 낮추고 사람들이 안전한 선택만을 하도록 만든다는 것이다. 창조성을 끌어내려면 보상보다는 ‘안전기지’가 필요하다고 했다. 안전기지가 있기 때문에 겁먹거나 불안해하지 않고 자유로운 도전을 할 수 있고, 권장하는 풍토에서야 창의성이 발휘된다고 했다. 위에서 말했던 1) 심리적 안정성과 비슷한 내용이다. 무언가를 두려워서 하는 일들은 결과가 좋을 수 없다. 모든 인간에게는 무언가를 도전하고 창조하고 싶은 기질이 누구나에게 있어 자신이 하기를 원하기 때문에 할 수 있는 환경을 만들어주어야 한다. 두렵고 귀찮아서 안정적인 선택만 하고 있는 나도 반성을 해보았다.
이 책을 다 읽은 시점에서 나는 사실 크게 달라지지 않았다. 하지만 언제나 찾아오는 작은 문제나 주변 환경에 너무 많이 흔들리지 않고 내가 옳다고 믿는 것들을 이야기할 수 있으려면 더 많이 알아야겠다는 생각을 했다. 이 책에서도 자주 언급하듯 결국 세상을 바꾸는 것은 매일매일 생계를 위해 일하는 평범한 사람들일 테니까. 아주 작은 자극에도 흘러넘치는 좁고 얕은 수조가 아니라 큰 바람에도 잔잔할 수 있는 바다처럼 넓은 수조가 되기 위해서 계속 노력할 것이다.
1장) 사람에 관한 핵심 콘셉트 : 왜 이 사람은 이렇게 행동할까?
01) 프리드리히 니체 : 르상티망
'자신다운 인생'을 살아가기란 쉽지 않다. 르상티망은 사회적으로 공유된 가치판단에 자신의 가치판단을 예속 또는 종속시킴으로써 이루어진다. 자신이 무언가를 원할 때 그 욕구가 '진짜' 자신의 순수한 마음에서 비롯된 것인지 혹은 타인이 불러일으킨 르상티망에 의해 가동된 것인지를 판별해야 한다. (p.55)
03) 에드워드 데시 : 예고된 대가
다시 말해 사람이 창조성을 발휘하여 리스크를 무릅쓰고 나아가는데도 당근도 채찍도 효과가 없다. 다만 자유로운 도전이 허용되는 풍토가 필요하다. 그러한 풍토 속에서 사람이 주저 없이 리스크를 무릅쓰는 것은 당근을 원해서도 채찍이 두려워서도 아니다. 그저 단순히 자신이 그렇게 하기를 원하기 때문이다 (p.69)
05) 존 로크 : 타불라 라사
로크가 주장하는 핵심 주제가 '사람은 경험과 학습에 의해 얼마든지 배울 수 있다'라면 이 주제는 인생의 어느 시점에나 적용해 볼 수 있다. 인간의 수명이 100세에 이르는 시대에는 '다시 새롭게 배우는 일'이 매우 중요한 논점이다. (p.84)
09) 장 폴 사르트르 : 앙가주망
우리는 세계라는 작품을 제작하는 데 공동으로 관여하는 아티스트며, 그렇기에 이 세계를 어떻게 만들고 싶은가에 대한 비전을 가지고 하루하루 생활해야 한다는 것이 요제프 보이스의 메시지다. (p.97)
10) 한나 아렌트 : 악의 평범성
그런데 우리 가운데 과연 얼마나 되는 사람이 시스템에 내재된 위험에 비판적인 태도를 갖고 있는지, 적어도 약간의 거리를 두고 시스템 자체를 바라보고 있는지를 생각해 보면 매우 걱정스럽다. (p.100)
11) 에이브러햄 매슬로 : 자아실현적 인간
자아실현형 인간은 오히려 고립 성향이 있고, 극소수 사람들과만 깊은 과계를 유지한다. (p.108) 소인의 교제가 까닭 없이 이루어지므로 자립성이 없다. 서로가 서로에게 의존하는 상황이 되어 그 관계에서 빠져나오지 못하고 질척거리면 사귀는 것이다. (p.109)
13) 스탠리 밀그램 : 권위에의 복종
(...) 책임 소재가 애매하면 애매할수록 사람은 타인에게 책임을 전가하며 자저심과 양심의 작용이 약해진다는 사실을 시사하고 있다. (p.120)
이 사실은 자신의 양심과 자제심을 자각시키는 아주 조그마한 지지라도 받으면, 사람은 누구나 권위에 대한 복종을 멈추고 양심과 자제심에 근거한 행동을 취한다는 걸 말해준다. (...) 이는 조직 전체가 잘못된 방향으로 움직이고 있을 때 "이것은 잘못된 게 아닌가!"라고 맨 먼저 목소리를 내는 사람의 존재가 얼마나 중요한지 분명하게 보여준다. (p.122)
14) 미하이 칙센트미하이 : 몰입
즉, 자신의 능력과 업무의 난이도는 역동적인 관계이며 몰입을 계속 체험하기 위해서는 그 관계를 주체적으로 바꿔 가야만 한다. (...) 행복한 몰입의 영역에 다다르기 위해서는 마음 편하지 않은 걱정이나 불안의 영역을 반드시 통과해야 하는 게 아닐까. (p.127)
2장) 조직에 관한 핵심 콘셉트 : 왜 이 조직은 바뀌지 않을까?
15) 니콜로 마키아벨리 : 마키아벨리즘
마키아벨리는 비즈니스든 사회 조직이든, 혹은 가족 안에서든 장기적인 번영과 행복에 책임감을 갖고 있는 리더는 과감히 결단을 내리고 행동해야 할 때가 있다는 사실을 가르쳐 준다. 리더의 입장에 선다는 것은 때때로 고독하고, 암흑의 책임을 떠안는 일이다. (p.134)
18) 쿠르트 레빈 : 변화 과정
브리지스의 말에 의하면 경력이나 인생의 전환기는 무언가가 시작되는 시기가 아니라 오히려 어떤 일이 끝나는 시기다. (...) 사람들은 대부분 후자의 '새로운 시작'에만 주목해 대체 무엇이 끝났는지, 무엇을 끝내야 하는지 '끝'에 관한 물음에 진지하게 맞서지 못한다. (p.152)
20) 에마뉘엘 레비나스 : 타자의 얼굴
실제로 인류에게 일어난 비극의 대부분이 자신은 옳고 자신의 말을 이해하지 못하는 타자는 틀렸다고 단정한 데서 야기되었다. 그러나 나와 세상을 보는 관점이 다른 타자를 배움과 깨달음의 계기로 삼는다면 우리는 지금까지와 다른 관점의 가치관을 획득할 수 있게 된다. (p.163)
21) 로버트 킹 머튼 : 마태 효과
이러한 일이 계속되다 보면 세상 물정에 밝은 쓸모 있는 아이만 조직 내에 받아들이게 되고, 어느 정도 능숙해지는 데 시간은 걸리지만 본질적으로 사물을 이해하려고 애쓰는 아이 즉 혁신의 종자가 될 아이디어를 낼 수 있는 사람은 소외시키게 될 가능성이 있다. (p.172)
23) 헤이르트 호프스테 더 : 권력 거리
(...) 조직의 리더는 부하가 반대 의견을 표명할 때 귀를 기울이는 '소극적 경청' 태도만으로는 불충분하다. 리더나 상사는 더욱 적극적으로, 아니 오히려 자신에게 반대하는 의견을 찾아 나서고 수용하려는 자세가 필요하다. (p.184)
24) 나심 니콜라스 탈레브 : 반취약성
(...) 가능한 젊을 때 많은 실패를 맛보는 것 여러 조직과 커뮤니티를 경험하면서 인적 자본과 사회 자본을 한 장소가 아닌 분리된 여러 자장소에 형성하는 것 등의 요건이 중요해진다. (p.190)
3장) 사회에 관한 핵심 콘셉트 : 지금 무슨 일이 일어나고 있는가?
25) 카를 마르크스 : 소외
본래 노동은 인간에게 창조적인 활동이어야하는데 실제로는 임금 노동제에 의해 왜곡되어 있다고 그는 지적 했다. 인간은 노동을 하는 동안 자기를 느끼지 못하며 힘든 노동에서 해방되어야 비로소 독립된 자신으로 설 수 있다. (p.196)
28) 애덤 스미스 : 보이지 않는 손
모든 일이나 상황의 관련성이 점차 복잡해지고 한층 더 역동적으로 변해 가는 현대 사회에서는 이지적인 톱다운 사고에 의지해 최적의 해결에 도달할 수 있다고 믿는 태도는 지적 오만을 넘어 우스꽝 스럽기 까지 하다. (p.215)
30) 에밀 뒤르켐 : 아노미
요컨대 '사회의 규제와 규칮이 느슨해져도 개인이 반드시 자유로워지는 것은 아니며 도리어 불안정한 상태에 빠진다. 규제와 규칙이 느슨해지는 현상이 꼭 사회에 좋은 것만은 아니다'는 점이다. (p.223)
(...)본래 취직이라는 말은 직무에 임한다는 뜻이지 회사에 임한다는 뜻이 아니다. 공통된 일을 하는 무리에 소속되어 그 집단 내에서 자신의 자리를 만들어 나가는 일이 취직인 것이다. 어느 쪽이든 중요한 건 회사라는 종적 구조의 커뮤니티가 자신에게 더 이상ㅎ안전한 커뮤니티가 아니라는 사실을 인식하고 자율적으로 자신이 소속하는 커뮤니티를 만들어야한다는 의지를 갖는 것이다. (p.226)
31) 마르셸 모스 : 증여
현재 나를 포함한 대부분의 사람들은 자신의 능력이나 감성을 회사에 제공하고 그 대가로 급여를 받는 일대일 등가 교환 구도로 경제 활동을 하고 있다. (...) '업부란 그런 것이려니' 조금도 의심하지 않고 일하지만, 생각해 보면 이러한 구조가 보편성을 갖게 된 것은 겨우 최근 100년 사이의 일이다. (p.231)
33) 질 들뢰즈 : 파라노이아와 스키조프레니아
중요한 것은 행선지가 정해져 있지 않더라도 아무래도 위험한 것 같다는 판단이 서면 재빨리 도망치는 일이다. 시선을 응시하고 귀를 기울여 주위에서 어떤 일이 일어나고 있는 지를 확인하라.(..) 사람들은 으레 착각하곤 하는데, 도망치는 것은 용기가 없기 때문이 아니다. 오히려 용기가 있기에 도망칠 수 있는 것이다. (p.242)
37) 멜빈 러너 : 공정한 세상 가설
세상은 결코 공정하지 않다. 긓러한 세상에서 한층 더 공정한 세상을 목표로 싸워 나가는 일이 바로 우리의 책임이요, 의무다. 남모르는 노력이 언젠가는 보상받는다는 사고가 인생을 망칠 수도 있다는 것을 반드시 명심하자. (p.263)
4장) 사고에 관한 핵심 콘셉트 : 어떻게 사고의 함정에 빠지지 않을 수 있을까?
38) 소크라테스 : 무지의 지
결국 oo라는 뜻이죠? 라고 요약하고 싶어질 때는 그렇게 말하는 순간 새로운 깨달음과 발견의 기회를 잃어버릴 수 있다는 사실을 떠올리자. 쉽게 아는 것은 과거의 지각 틀을 그대로 늘려 가는 효과밖에 가져다줄 수 없다. 정말로 자신이 바뀌고 성장하려면 안이하게 '알았다'고 생각하는 습성을 경계해야 한다. (p.271)
43) 페르디낭 드 소쉬르 : 시니피앙과 시니피에
핵심은 두 가지다. 우리는 자신이 사용하는 언어의 틀에 의해서만 세상을 파악할 수 있다. 그리고 한층 더 정밀하게, 미세한 메스실린더를 이용해 계량하듯 세상의 현상과 이치를 파악하려 한다면, 언어의 한계를 인지하고 더 많은 언어, 즉 시니피앙을 조합하으로써 정밀하게 시니피에를 그려 내려 노력해야한다. (p.297)
44) 에포케 : 에드문트 훈석
한가지 분명히 말할 수 있는 것은, 그렇게 함으로써 대화할 수 있는 여지가 넓어진다는 점이다. 서로를 이해하지 못할 때, 자신에게 보이는 세상과 상대에게 보이는 세상이 크게 다를 수 있다. 그때 양자가 모두 자신의 세계관에 강한 확신을 갖고 있으면 그 어긋난 차이가 해소될 가능성은 별로 없다. (p.302)
우리가 갖고 있는 객관적인 세계관은 애초에 주관적일 수 밖에 없다. 그 세계관을 확신하지도 말고 버리지도 않은, 이른바 어중간한 경과 조치로 일단 잠시 멈춰 보는 중용의 자세가 바로 에포케다. (p.303)
48) 탈구축 : 자크 데리다
이항대립 구조는 매우 편리해서 기업 경영이나 실제 사회에서 벌어지는 문제를 정리할 때도 자주 사용된다. 강점과 약점이나 기회와 위협 등을 흔히 볼 수 있는데, 이러한 구조 설정은 오히려 사고의 폭을 제약하기도 한다. 그럴 때는 이항대립의 틀 자체를 완전히 바꾸어 환골탈태하는 '탈구축'을 생각해 보는 것이 좋겠다. (p.319)
49) 미래 예측 : 앨런 케이
미래를 예측하는 최선의 방법은 미래를 창조하는 것이다. (p.324)
