위기 관리를 '전략 샐러드'처럼 다양하게 잘 엮다
스트래티지샐러드 - '위기의 남자'를 만나 '위기'를 듣다
현업 마케팅, 커뮤니케이션 담당자 모임인 '이름없는스터디'가 스물일곱 번째 스터디를 맞아 '에이전시데이'를 기획했다. 그 1탄으로 이름없는스터디 멤버들은 지난 2월 24일 '스트래티지샐러드(Strategy Salad)'에서 함께 스터디를 진행했다. 이름없는스터디 멤버들이 에이전시데이를 맞아 평소 관심 가지고 있던 에이전시를 엿볼 수 있는 기회가 열렸다. 특별히 스트래티지샐러드는 업종이 업종인 만큼 평소 보안이 철저한 것으로 유명한데 그만큼 외부에 오픈되는 경우도 다른 에이전시에 비해 드물다. 그런 의미에서 스트래티지샐러드의 빗장을 연 이름없는스터디의 영향력도 가늠해 볼 수 있겠다.
스트래티지샐러드?
Strategy Salad?
시작은 그러했다. 스트래티지샐러드라는 회사명에 대한 다양한 반응이 있었다. 이름이 다소 직관적이라거나 무슨 뜻인지 궁금하다는 식의 관심이 오고 갔다. 하지만 호스트인 '위기의 남자'는 스트래티지샐러드 사명에 대한 설명을 하지 않았다. (이것도 영업상 비밀인가??)
스터디를 시작하면서 모두가 궁금해하던 사명에 대한 설명을 덧붙인다.
스트래티지샐러드(Strategy Salad)는 전략(Strategy)과 샐러드(Salad)의 의미가 결합되어 창조된 사명으로 각기 다른 클라이언트의 니즈와 상황에 맞추어 테일러 메이드(Tailor-made)된 다양한 '전략 샐러드'를 제공한다는 비즈니스 철학을 반영하고 있다.
쉽게 말해 각 클라이언트에 맞게 mix 된 전략들을 제공한다는 뜻이다. 에이전시 세계에서도 빅브랜드는 존재한다. 규모를 키울 것이냐? 아니면 작지만 강력한 조직을 만들 것이냐?... 스트래티지샐러드는 후자를 택한 것 같다. 실제로 스트래티지샐러드는 단순 PR 에이전시가 아니라고 외친다. 스트래티지샐러드는 전략 커뮤니케이션 부티크로 이슈관리, 위기관리, 소셜 미디어 커뮤니케이션 전문가 그룹이라고 스스로를 소개한다. 국내 최초라는 타이틀을 달면서부터 그리고 위기관리를 업으로 삼으면서부터 시작됐을지 모른다. 작지만 단단한 것이 밀도가 높고, 검은색이지만 그 빛이 영롱해서 손에 꼭 쥐고 싶은 그런 회사.
국내 최초로 설립된 위기관리 전문 컨설팅 회사
국내 최초 위기관리 펌 (Crisis Management Firm) 스트래티지샐러드는 기업 커뮤니케이션 니즈에 대한 테일러 메이드 솔루션을 전문적으로 제공하고 있다. 이를 위해 국내에서 가장 경쟁력 있는 레퍼런스와 필드 경험 보유 인력 포진돼 있다. 스트래티지샐러드는 크게 3개의 부문으로 구성돼 있다. 위기 및 이슈관리 전문 'ICG(Issue&Crisis Group)'와 언론홍보 전문 'POWERHOUSE', 마지막으로 온라인 이슈 및 마케팅 전문 'minglespoon'. 위기 및 이슈관리를 전문으로 하는 ICG가 위기 및 이슈관리 실행에서 POWERHOUSE와 온라인 및 SNS 이슈관리에서 minglespoon과 협업을 하는 시스템이다.
어떤 클라이언트도 하나의 박스에 넣지 않는다
기업 이슈 및 위기관리 지원을 주로 하는 ICG는 제품 및 서비스 이슈, 대관 이슈, 규제 이슈, 리콜 이슈, 소비자 이슈, 사고 및 사건, 정보 보안 이슈, 환경 이슈, 지역 이슈, 언론 이슈, 루머 및 논란, VIP 이슈, 소송 이슈, M&A 이슈 등을 포함 한 여론 관련 이슈 전반과 언론을 넘어 다양한 이해관계자 이슈 및 위기관리 자문, 다양한 형태의 자문, 컨설팅, 코칭, 트레이닝, 관제 서비스 등을 클라이언트에 제공하고 있다. 테일러 메이드 서비스를 기반으로 하고 있기에 사실상 서비스 종류는 무한대라고 볼 수 있다. 스트래티지샐러드는 이에 대해 "어떤 클라이언트도 하나의 박스에 넣지 않는다"라고 표현하기도 한다.
주요 서비스들의 경우 자문 및 코칭, 시스템 구축, 트레이닝, 실행 등 4개의 영역으로 구조화해서 설명하고 있다. 클라이언트의 의사결정과 전략 커뮤니케이션 프로세스를 자문 및 코칭하는 서비스. 클라이언트가 성공적인 위기관리를 할 수 있도록 이슈 및 위기 발생 이전에 전반적인 시스템을 구축하는 서비스, 클라이언트 기업 및 내부 관계자의 위기관리 커뮤니케이션 역량 강화 및 통합적 위기관리 시스템 운영을 위한 각종 트레이닝 서비스, 클라이언트의 특성과 니즈를 고려한 실행 서비스.
같은 듯 다른 에이전시
스트래티지샐러드는 전문 서비스를 제공하는 에이전시다. 하지만 앞서 이야기했듯 일반 에이전시와는 결이 조금 다르다. 위기관리 전문으로 하는 조직의 특징이 있는데, 대표적으로 앞서 소개했던 테일러 메이드 서비스가 그것이다. 정형화된 서비스를 클라이언트에 판매하는 것이 아닌, 클라이언트에 최적화된 서비스 솔루션을 개발해 제안하는 것이다. 클라이언트가 "이렇게 저렇게 해주세요"라고 요청하는 형태보다는 "현재 상황이 이러니 저렇게 하시는 게 좋겠습니다"라고 클라이언트에 제안하는 경우가 많다. 따라서 클라이언트의 구체적인 니즈를 파악하는 것이 필히 선행돼야 한다. 또한 이에 앞서 클라이언트가 위기관리와 그 서비스들에 대한 공감대를 가질 수 있도록 이해도를 높이는 과정이 필수적이다.
클라이언트를 이해하는 서비스 중 하나로 '위기요소 진단(Crisis Factor Audit)' 프로그램이 있다.
위기 요소 진단 서비스는 기업 위기관리 시스템 개발의 최초 단계로써 기업 및 조직에 발생 가능한 위기들을 추출하고 분석하는 서비스다. 주요 임원을 비롯한 기업 내부 핵심 관계자를 대상으로 하는 서베이 및 인터뷰를 기반으로 기 요소들에 대한 정보를 수집하고, 핵심 관계자들과 함께 발생 가능한 위기 요소에 대한 논의가 진행된다. 이를 통해 조직 내부 구조와 조직 차원의 비즈니스 및 커뮤니케이션 프로세스가 갖는 취약점을 파악할 수 있으며 그로 인해 발생 가능한 위기 이슈들을 추출할 수 있다. 이러한 총체적 위기 진단을 통해 우리 조직에 발생 가능한 위기들을 한눈에 볼 수 있게 된다.
스터디 당일에는 위기요소 진단 프로그램 진행 과정의 하나로 관련 워크숍 진행 사례를 함께 리뷰해 봤다. 이후 실제 위기관리 사례, PR 서비스 사례 소개 등을 중심으로 발제와 토론을 이어갔다.
토론을 통해 조직 내부의 위기관리 의사결정 체계와 실제 실행에 대한 스터디 참여 실무자들의 애로사항을 들을 수 있었다.
우리 CEO는 위기라고 인식을 하지 않아서 문제예요.
이슈가 발생했을 때 정리해 말씀드려도 윗 선까지 제대로 보고가 되지 않는 것 같아요.
임원분들께서 위기관리 시스템이 잘 구축돼 있다고 생각하시는 것 같은데, 저희는 그렇지 않거든요.
저희는 위기관리 자체에 아예 관심이 없어요.
위기를 바라보는 다양한 관점들이 존재하는 것을 볼 수 있다. 우리 조직은 위기를 무엇이라 정의하는가? 위기관리 조직은 있는가? R&R은 어떤가? 그것들이 구체적으로 적시돼 있는가? 그에 대한 조직의 공통된 이해가 전제돼 있는가? 등등 질문을 해보자. 이러한 가장 근본적인 질문에 대한 답이 가능해야 한다.
CEO가 없는 위기관리는 앙꼬 없는 찐빵이다. CEO의 의지가 없이는 위기관리가 불가능하다는 이야기다. 따라서 CEO가 의사 결정할 수 있도록 적시에 필요한 정보에 대한 정확한 커뮤니케이션이 중요하다.
위기를 어떻게 정의할 것인가도 매우 중요한데, 특히 CEO나 C레벨이 보는 위기와 실무자가 보는 위기는 다를 수 있다. 실무자에겐 위기라고 보이는 것들이 CEO에겐 아닐 수도 있다. 반대로 CEO는 위기라 보지만 실무자 입장에서는 그렇지 않을 수 있다. 그렇기 때문에 때로는 CEO를 설득해야 하는 상황이 발생할 수도 있다.
이와 관련해 인하우스 내부에서 실무자가 CEO나 임원들을 설득하기란 매우 어렵다. 그 보다 먼저 당장 직속 상사를 설득해야 하는 난관에 부딪히게 된다. 이런 경우에는 외부의 전문가들을 활용하는 방안도 가능하다. 외부 전문가가 우리 조직의 위기상황과 대응 필요성 등에 대해 전문성을 기반으로 한 설명을 할 때 더 큰 효과를 기대할 수 있기도 하다.
우리 조직의 위기대응 능력은 각종 진단이나, 모의 훈련을 통해 파악해 볼 수 있다. 이를 통해 조직의 위기대응력 함양의 필요성을 어필하기도 하고, 체계 구축의 실제적 의사결정을 이끌어 내기도 한다.
우리 회사 비즈니스 애로사항이 있는데, 혹시 잘된 위기관리 사례가 있나요?
이러한 이슈가 있는데, 이럴 땐 어떻게 대응하는 게 맞나요?
실무자 선에서 대응 가능한 범위를 잘 모르겠어요. 그냥 넋 놓고 있는 경우도 많은 것 같아요.
의사결정 과정이 너무 오래 걸려서 대응이 늦어지고 그러다 보니 피해가 커지는 경우가 있어요.
위기 대응력이 얼마나 중요한 지 알 수 있는 질문들이다. 실무자들은 위기 상황에 대해 내부 보고 하는 것부터가 고민이다. 과연 이게 보고 거리가 되는가? 누구에게 보고해야 하나? 어떻게? 어떤 내용으로? 이럴 때 위기 대응 가이드라인 또는 매뉴얼은 실무자의 든든한 지침서가 된다. 내가 속한 회사에는 이러한 매뉴얼이 있는지 한번 찾아보자. 있다 하더라도 만들어진 지 이미 오래되진 않았는지, 실효성이 있는지 등은 필히 점검해 봐야 한다. 내용을 보고 이해가 된다는 전제조건 하에.
조직의 위기 대응력이 없으면 작은 위기도 큰 위기가 될 수 있다. 예컨대 단돈 20만 원을 실무자가 사비로 처리하고 사후 정산받아 끝낼 수 있는 일도 제때 대응하지 않으면 나중에 몇 백배 더 큰 브랜드 피해로 돌아오기도 한다.
천재지변이나 불가피한 환경 변수로 인한 위기를 미연에 방지하거나 100% 관리할 수는 없다. 하지만 미리 준비하고 훈련한다면 그 피해를 줄일 수는 있다. 그런 측면에서 위기관리가 중요하다. 다시 한번 거듭 강조하지만 위기관리는 정답에 대한 이야기가 아니다.
해외를 대상으로 한 비즈니스는 위기관리가 더욱 어렵다. 그리고 위기 대응에도 여러 제약이 따른다. 특히 함께 나눈 사례들에서도 알 수 있듯이 중국의 정치적 이슈나, 일본 원전 이슈 같은 경우는 특별히 더 대응하기가 어려운 부분들이 있었다는 것을 볼 수 있다. 이들 국가에 진출하는 기업들은 이러한 상황 변수를 이해하고 그에 따른 출구 전략도 함께 고려해야 한다. 최악의 경우를 산정해 보자. 그리고 그 일 발생했다고 가정해 보자.
PR 서비스와 관련해 여러 언론 기반 커뮤니케이션 상의 애로사항들을 토로했다.
대놓고 광고 요구하는 언론사들 어떻게 응대해야 할지 모르겠어요.
기자분들 중 상대하기가 버거운 분들이 있는데 혹시 대응했던 경우가 있나요?
우리 회사에 대해 부정적 기사를 쓰겠다고 하는데 할 수 있는 게 없었어요.
하지도 않은 이야기, 정확하지 않은 것들로 기사를 써서 곤혹을 치른 적 있어요.
저널리즘과 언론 비즈니스에 대한 고민들인 것 같다.
언론 커뮤니케이션에 있어서 언론에 대한 이해는 필수다. 언론의 생리를 잘 이해하고, 우리 회사 출입 기자들은 누구인지, 무엇에 관심을 가지는 지, 하루 일과는 어떤지 관심을 가져야 한다. 이런 이해를 기반으로 할 때 언론 커뮤니케이션이 더욱 원활하게 진행될 수 있다. 원활한 커뮤니케이션이 축적되고 출입 기자들과 좋은 관계를 유지할 때 언론으로부터 발생되는 여러 이슈에도 대응할 기회가 주어지는 것이다. 질문으로 나오는 언론발 위기 상황의 경우도 평소 좋은 관계를 잘 구축해 놓고, 기자들에 대해서도 잘 파악해 두고 있는 기업이라면 전화 한 통으로 간단히 해결할 수 있는 문제가 되기도 한다.
언론 관계에 있어 가장 흔한 어려움 중의 하나가 바로 광고 요구일 것이다. 일부 악의적 매체에 해당하는 부분이지만, 이익을 추구하는 기업으로서는 부담이 되는 것도 사실이다. 간혹 노골적으로 광고를 요구해 오는 매체들이 있는데, 경우에 따라서는 실무자로 하여금 대응에 심각한 고민을 하게 만든다. 관련해 여러 의견들이 오고 갔다. 특히 위기관리에서 논의했던 내용들이 적용되는 것도 있다. 우선 해당 언론의 광고 요구를 바라보는 관점들이 있겠다. 정확한 의사결정이 있어야 실무진의 대응력이 강화된다. 또 기업 내부적으로 관련 언론들에 대한 대응 가이드라인이 있다면 더 좋겠다. 특별히 토론 과정에 전현직 언론인이 직접 참여하니 언론의 입장과, 기업 인하우스, 에이전시의 다양한 입장들을 함께 아우를 수 있는 매력적인 토론이 전개됐다. 일부 악의적 매체에 대한 적극적인 대응 차원에서 논의됐던 다양한 접근법들은 오신 분들의 머릿속에 잘 남겨 두었다.
위에서 기사 삭제하라는 지시가 내려올 때마다 스트레스받아요.
클라이언트가 팩트가 틀린 것도 아닌데 기사 수정해 달라고 할 때마다 미치겠어요.
자연스럽게 주요 관심사는 기업의 이슈 또는 부정적 내용을 다루는 기사에 대한 대응으로 이어졌다. 기사의 수정 및 삭제는 원천적으로 불가능하다. 기사는 기자 고유의 영역이다. 다만 팩트가 다른 경우 수정이 가능할 수도 있는데, 이때에도 수정하려는 내용이 팩트임이 확인돼야 하고, 기자의 판단에 따라 수정하려는 내용에 대한 검증 이후 진행된다. 참석자 중 한 분이 기사가 수정 가능하다고, 삭제도 가능하다고 믿는 상사로 인한 어려움을 토로하자 곳곳에서 크게 끄덕이며 공감하는 모습들이 보였다. 어느 기업이나 실무자들이 겪는 어려움들이 비슷한 것 같다. 그래서 이름없는스터디가 더 소중하고 고맙게 느껴졌다.
다양한 논의들이 진행됐으나 전부 다 기록하지는 못했다. 아쉽지만 이번 스터디에서 전반적으로 얻은 인사이트를 통해 미처 다 언급하지 못했던 부분들까지도 잘 전달되기를 바란다.
관점의 차이를 극복하는 것
전반적인 토론의 내용을 분석해 볼 때 본질적으로 위기관리에 대한 고민에는 항상 현실이 빠져 있는 것 같다는 느낌을 지울 수 없는 것 같다. 아무래도 주로 실무자 역할을 하는 분들이 모여있다 보니 실무자 관점이 많이 도출돼서 그런 진 몰라도 현실적 토대 위에서의 공감과 실행이 매우 중요하다는 인사이트가 있었다. '위기'가 현실적으로 발생 불가능한 이야기라 치부되면 '관리'는 뒷전이 된다. 그렇게 되면 실무자는 위기를 맨 몸으로 맞아야 하는 상황이 된다. 위기는 조직 전체가 유기적으로 함께 대응해야 한다. 조직이 가진 모든 자산과 능력을 총동원해서 대응해도 관리가 될까 말 까니 말 다한 거 아닌가. 서로 다른 관점을 가진 사람들이 한 데 모여 한 마음으로 대응할 수 있어야 한다. 그래서 위기관리와 위기대응을 함에 있어 내부 커뮤니케이션 체계의 구축이 무엇보다 중요하며 이는 에이전시의 중요한 역할 이기도 하다는 점에서 모두가 공감할 수 있었다.
실무자가 제대로 이해하는 것부터
그동안 받았던 수많은 질문들도 그렇지만, 이번 스터디에서도 어김없이 위기관리 성공담, 실패담에 대한 관심이 높은 것을 볼 수 있다. 위기관리가 잘 됐던 사례나, 못됐던 사례를 찾는다는 것은 위기를 정형화할 수 있다는 기본적인 전제에서 시작된다. 위기관리 컨설턴트들은 이런 말을 한다. 같은 내용의 위기라 하더라도 어제 일어난 것과 오늘 일어난 것은 분명 다른 위기다. 동종업계 경쟁사가 겪은 위기와 비슷한 위기를 우리도 겪을 순 있지만 같을 순 없다. 위기관리에서는 반면교사와 함께 대응력을 키우는 것이 중요한 이유다. 반복된 학습과 훈련을 통해 내재화하고 끊임없이 개선하려는 의지가 뒷받침돼야 위기를 관리한다 말할 수 있다. 이제는 좀 더 현실적으로 접근해야 한다. 성공과 실패가 아닌 어떤 것이 더 우리 조직에 맞는지, 어떤 선택이 우리 회사의 피해를 최소화하는 것인지를 고민해야 한다. 이를 위해 먼저 우리 실무자들이 제대로 알아야 하지 않을까 싶다. 우리의 관점은 무엇이고, 상사의 관점은 무엇인지. 우리 조직이 정의하는 위기는 무엇이고, 에이전시가 말하는 위기는 무엇인지. 위기관리나 위기대응에 있어 인하우스 스스로가 해야 하는 부분은 무엇이고, 에이전시로부터 도움받을 수 있는 부분은 무엇인지. 그런 의미에서 이번 스터디는 매우 중요한 시작점이다.
알파 영역과 베타 영역...
이번 스터디에서 진행된 토론은 '위기관리 체계 도입'과 위기관리 대응 실행'에 대한 고민으로 구분해 볼 수 있을 것 같다. 즉, 위기관리 체계 도입을 통한 위기관리 대응 실행력 함양이 모두의 공통된 관심사였다고 본다. 실무자들은 위기를 가장 먼저 감지하고, 또 결과적으로 대응에 있어 실행을 해야 하는 입장에 있다. 양 끝 단에서의 고민인 것이다. 그렇다 보니 체계가 없는 상황에서 먼저 위기가 터지면 어떻게 대응해야 할지가 막막했던 것 같다. 양 끝 단은 서로 이어진다. 이러한 위기 대응 실행에 대한 고민은 결국 위기관리 체계에 대한 고민으로 이어진다. 이는 곧 체계화를 통해 막막함을 줄여나가는 과정을 시사한다. 이러한 방법론은 실무자들의 현실적 측면의 고민을 충족시킴과 동시에 의사결정권자들의 관점을 반영하는 것이기도 하다. 그리고 이러한 방법론을 제시하는 것은 에이전시의 역할인 것이다. 스터디에서 함께 토론하는 과정에서 '시스템을 통한 위기관리'라는 부분에서 많은 분들이 공감했던 것 같다. 사전적 의미의 위기관리 활동을 통한 베타 영역 증대와 이를 토대로 한 지속적인 관리, 훈련을 통한 알파 영역의 감소가 시스템 하에서 지속적으로 살아 움직이면서 선순환하는 것을 원하는 것이다. (스터디에 참여하는 것 자체도 실무자로서 알파 영역을 관리하려는 것으로 볼 수 있겠다. )
3시간, 짧지 않은 시간이지만 부족하게 느껴졌다. 위기관리에 대한 관심과 열정 때문인 것 같다. 이러한 토론은 비단 참석자들에게만 유익한 것이 아니라 서비스를 제공하는 에이전시 입장에서도 유용한 것임에 분명하다. 그런 의미에서 이러한 시간들이 앞으로도 지속되길 소망해 본다.
글쓴이 : 위기의 남자
스트래티지샐러드 수석 컨설턴트
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