1장-병원경영: 핵심가치와 전략

병원경영의 출발점

병원경영의 출발점

깨어진 유리창

2024년 8월의 어느 무더운 여름날, 유찬은 강원도 희망시에 있는 희망병원의 주차장에 차를 세웠다. 차에서 내리며 깊은 한숨을 내쉬었다. 오늘부터 이곳의 경영혁신팀장으로 일하게 될 터였다. 38살의 나이에 서울의 대형병원에서 쌓은 경력을 뒤로하고 고향으로 돌아온 것이다. 이곳은 그의 인생 커리어에 새로운 도전의 무대가 될 것이다. 하지만 그 도전이 얼마나 힘들 것인지는 이미 짐작하고 있었다. 병원 정문으로 걸어가며 유찬은 주변을 세심히 관찰했다.

200 병상 규모의 종합병원치고는 초라해 보이는 모습에 그의 미간에 주름이 깊게 패었다. 낡은 외벽에는 회칠이 벗겨져 있었고, 군데군데 깨진 보도블록 사이로 잡초가 자라나 있었다. 병원 입구의 화단은 관리되지 않은 채 무성한 잡초로 뒤덮여 있었다.

‘깨진 유리창 이론이 현실화된 모습이군,’ 그는 생각했다. 범죄학에서 유래한 이 이론은 사소한 무질서나 파손을 방치하면 더 큰 문제로 확산된다는 것이다. 마치 깨진 유리창 하나를 방치하면 그 주변으로 파괴 행위가 확산되듯이, 작은 문제점들이 쌓여 결국 큰 혼란을 야기한다는 것이다.

유찬은 이 이론을 물리학의 엔트로피 개념과 연결 지어 생각했다. 엔트로피는 시간이 지날수록 무질서도가 증가한다는 개념이다. 마찬가지로, 병원 관리에 무관심하면 시간이 갈수록 문제는 더 커지고 복잡해질 것이다.

그는 깨진 보도블록 하나, 관리되지 않은 화단 하나가 단순한 미관상의 문제가 아님을 알았다. 이는 병원 전체의 관리 시스템, 직원들의 사기, 나아가 의료 서비스의 질까지 영향을 미칠 수 있는 징후였다.

‘이 병원의 외관만 봐도 내부 운영이 얼마나 엉망일지 짐작할 수 있어,’ 그는 생각했다. 사소해 보이는 외부 환경의 방치가 결국 병원 전체의 시스템 붕괴로 이어질 수 있다는 것을 그는 잘 알고 있었다. 병원 로비에 들어서자 긴장된 분위기가 느껴졌다. 접수창구 앞에는 길게 줄이 늘어서 있었고, 간호사들은 분주히 움직이고 있었다. 하지만 그 움직임이 효율적으로 보이지는 않았다.

“어서 오세요, 김유찬 팀장님.” 김민서 병원장이 나를 맞이했다. 55세의 내과 전문의 출신인 그의 얼굴에는 피로한 기색이 역력했다.

“안녕하세요, 병원장님. 제가 도움이 될 수 있기를 바랍니다.”

“우리 병원의 상황이 좋지 않다는 건 아시겠죠? 솔직히 말해서, 폐업 위기에 처해 있습니다.”

유찬은 고개를 끄덕였다. “네, 어느 정도는 파악하고 있습니다. 하지만 구체적인 상황은 좀 더 살펴봐야 할 것 같습니다.”

병원장실로 향하는 동안, 그는 주변을 세심히 관찰했다. 의료진들의 표정은 굳어있었고, 환자들은 불만스러운 표정을 짓고 있었다. 이 모든 것이 병원의 문제점을 대변하고 있었다.

희망병원의 변화: 스마트 경영으로 가는 길

유찬은 늦은 밤, 희망병원 자신의 사무실에서 책상에 엎드려 한숨을 내쉬었다. 서울의 대형병원에서 쌓은 경력과 MBA 학위를 바탕으로 고향인 희망시로 돌아와 지역 의료 발전에 기여하겠다는 포부를 안고 희망병원의 경영혁신팀장으로 부임한 지 3개월. 그러나 현실은 그의 열정을 차갑게 식히기에 충분했다.

“왜 이렇게 어려운 걸까...” 그는 중얼거렸다.

책상 위에는 ‘스마트 병원경영’이라는 제목의 책이 놓여 있었다. 유찬은 무거운 마음으로 책을 집어 들었다. “이 책에서 뭔가 해답을 찾을 수 있길 바라야지.”

그는 책의 1장을 펼쳤다. 제목은 ‘병원경영의 출발점: 미션, 비전, 가치 기반의 목표 설정’이었다. “미션, 비전, 가치라...” 유찬은 고개를 저었다.

“우리 병원에도 이런 게 있긴 하지. 하지만 누구도 신경 쓰지 않는 것 같아. 식상한 책을 고른 건 아닌지.” 의심의 눈초리로 책을 읽기 시작했다.

“병원을 경영하다 보면 때로는 숲을 보지 못하고 나무만 보는 실수를 범하기 쉽다. 이럴 때 우리에게 필요한 것이 바로 명확한 미션, 비전, 그리고 가치다. 이들은 마치 망상활성계(RAS)와 같은 역할을 한다.” 유찬은 눈썹을 찌푸렸다. “망상활성계? 그게 뭐지?”

유찬은 계속해서 읽어 내려갔다. “인간의 뇌에는 망상활성계(Reticular Activating System, RAS)라는 놀라운 신경 네트워크가 존재한다. 이 작은 다발의 신경 조직은 뇌간에 위치하며, 우리의 의식, 주의력, 그리고 동기 부여에 핵심적인 역할을 한다. RAS는 우리 주변의 수많은 감각 정보 중에서 우리가 중요하다고 여기는 정보를 선별하여 대뇌 피질로 전달하는 필터 역할을 수행한다.” 유찬은 잠시 생각에 잠겼다. “그러고 보니 새 차를 사고 나면 갑자기 그 차가 거리에 많아 보이는 것 같던데... 이게 그 이유였나?”

그는 다시 책으로 시선을 돌렸다. “이제 이 개념을 조직, 특히 병원과 같은 복잡한 시스템에 적용해 보자. 조직에도 이와 유사한 ‘조직적 RAS’가 필요하다. 이는 바로 조직의 미션, 비전, 그리고 핵심 가치를 기반으로 한 명확한 목표 설정이다. 개인의 RAS가 뇌의 기능을 최적화하듯, 조직의 미션, 비전, 가치로 구성된 그물망은 병원이 긍정적인 변화를 가져갈 수 있도록 조직문화를 만들어준다.”

유찬은 고개를 끄덕였다. “그렇구나. 우리 병원에도 이런 ‘조직적 RAS’가 필요하겠어.” 책에서는 미션, 비전, 가치의 정의와 중요성에 대해 상세히 설명하고 있었다.

“미션은 병원의 존재 이유를 명확히 한다. ‘우리는 왜 이 일을 하는가?’라는 질문에 대한 답이다. 비전은 우리가 꿈꾸는 병원의 모습이다. ‘우리는 어디로 가고 있는가?’에 대한 답이라고 할 수 있다. 가치는 우리가 중요하게 여기는 원칙이다. ‘우리는 어떻게 일할 것인가?’를 정의한다.”

유찬은 펜을 들어 노트에 이 내용을 적었다. 그리고 희망병원의 현재 상황을 떠올렸다. “우리 병원에도 미션과 비전이 있긴 해. 하지만... 솔직히 말해서 그냥 벽에 걸려있는 액자일뿐이야. 직원들 중 누구도 그 내용을 제대로 기억하지 못할 거야.” 그는 다시 책으로 시선을 돌렸다. 책은 이제 가치에 대해 더 자세히 설명하고 있었다.

“가치는 크게 두 가지로 나눌 수 있다: 병원가치와 병원경영가치이다. 병원가치는 의료 서비스 제공이라는 병원의 본질적 역할에 초점을 맞춘다. ‘환자 중심 케어’, ‘의료 윤리 준수’, ‘의료의 질 향상’ 등이 여기에 해당한다. 병원경영가치는 병원을 하나의 조직체로 운영하는데 필요한 원칙들을 포함한다. ‘재무적 안정성’, ‘운영 효율성’, ‘지속가능한 성장’ 등이 이에 해당한다.”

유찬은 이 부분에서 멈추고 깊이 생각에 잠겼다. “이런 구분이 필요하다는 건 이해가 돼. 하지만 실제로 이 둘을 어떻게 조화롭게 만들 수 있을까?”

그때, 문을 두드리는 소리가 들렸다. 고개를 들어보니 병원장이었다.

“유찬 씨, 이렇게 늦게까지 일하고 있었군요.” 유찬은 황급히 자리에서 일어났다.

“아, 병원장님. 네, 좀 생각할 게 있어서요.”

김민서 병원장은 유찬의 책상으로 다가와 그가 읽고 있던 책을 발견했다. “’ 스마트 병원경영’이라... 흥미로운 책 같은데요?”

유찬은 고개를 끄덕였다. “네, 우리 병원의 문제를 해결할 수 있는 힌트를 찾고 있습니다.”

병원장은 잠시 생각에 잠겼다가 말했다. “사실 나도 요즘 많은 고민이 있어요. 우리 병원이 어려운 상황이라는 건 유찬 씨도 잘 알고 있겠죠?”

유찬은 심각한 표정으로 대답했다. “네, 환자 수도 줄고 있고 재정 상황도 좋지 않죠. 직원들의 사기도 많이 떨어진 것 같고요.”

병원장은 한숨을 쉬었다. “맞아요. 그래서 말인데... 유찬 씨가 새로운 아이디어라도 있다면 한번 들어보고 싶어요.”

김유찬의 눈이 반짝였다. 이것이 바로 그가 기다리던 기회였다. 그는 책을 들어 보이며 말했다.

“병원장님, 이 책에서 중요한 내용을 발견했습니다. 우리 병원에 필요한 것은 바로 ‘조직적 RAS’입니다.”

“RAS라고요? 그게 뭔가요?”

유찬은 방금 읽은 내용을 설명하기 시작했다. 그는 망상활성계의 개념부터 시작해 미션, 비전, 가치의 중요성, 그리고 병원가치와 병원경영가치의 구분에 대해 열정적으로 이야기했다.

병원장은 주의 깊게 듣다가 말했다. “그렇군요. 그런데 이런 것들이 실제로 우리 병원을 어떻게 변화시킬 수 있을까요?”

유찬은 잠시 생각하다가 대답했다. “병원장님, 우리가 먼저 해야 할 일은 우리의 미션, 비전, 가치를 재정립하는 것입니다. 그리고 이를 바탕으로 구체적인 목표를 세우는 거죠. 이 책에 따르면, 이렇게 하면 모든 직원들이 같은 방향을 바라보며 일할 수 있게 된다고 합니다.”

병원장은 고개를 끄덕였다. “흥미로운 제안이네요. 하지만 쉽지는 않을 것 같아요. 우리 직원들이 이런 변화를 어떻게 받아들일지...”

유찬은 용기를 내어 말했다. “물론 쉽지 않을 겁니다. 하지만 이 책에서는 변화 관리에 대한 내용도 다루고 있어요. 직원들의 참여를 유도하고, 단계적으로 접근하는 방법 등을 제시하고 있습니다.”

병원장은 잠시 생각에 잠겼다. 그리고 마침내 결심한 듯 말했다.

“좋습니다, 한번 시도해 봅시다. 내일 아침 전체 경영진 회의를 소집하겠습니다. 거기서 당신의 제안을 발표해 주세요.”

“네, 병원장님. 최선을 다해 준비하겠습니다.” 유찬의 얼굴에 미소가 번졌다.

병원장이 사무실을 나간 후, 김유찬은 다시 책을 펼쳤다. 그는 밤을 새워 내일의 발표를 준비했다. 책의 내용을 꼼꼼히 정리하고, 희망병원의 상황에 맞게 적용할 방법을 고민했다.

다음 날 아침, 김유찬은 긴장된 모습으로 회의실에 들어섰다. 모든 경영진의 시선이 그에게 집중되었다.

“여러분, 오늘 우리는 희망병원의 새로운 출발점을 만들어갈 것입니다,” 김유찬이 말문을 열었다. “우리 병원의 미션, 비전, 그리고 가치를 재정립하고, 이를 바탕으로 구체적인 목표를 세우려 합니다.”

그는 ‘스마트 병원경영’ 책의 내용을 바탕으로, 조직적 RAS의 개념부터 시작해 미션, 비전, 가치의 중요성, 그리고 병원가치와 병원경영 가치의 구분에 대해 설명했다.

발표가 끝나자 회의실은 잠시 침묵에 빠졌다. 그리고 이미라 간호부장이 첫 번째로 입을 열었다. “팀장님, 제안하신 내용은 이상적으로 들립니다. 하지만 현실적으로 가능할까요? 우리 직원들은 이미 과중한 업무에 시달리고 있어요.”

김종민 의료정보실장도 의문을 제기했다. “그리고 이런 변화가 실제로 우리 병원의 재정 상황을 개선시킬 수 있을까요?”

유찬은 깊은숨을 들이쉬었다. 이런 반응은 예상했던 것이었다. 그는 ‘스마트 병원경영’ 책을 들어 보이며 말했다. “여러분의 우려는 당연합니다. 하지만 이 책에서는 그런 문제들에 대한 해결책도 제시하고 있습니다. 먼저, 이미라 부장님의 걱정에 대해 말씀드리겠습니다.”

유찬은 책의 한 페이지를 펼쳤다. “이 책에 따르면, 명확한 미션과 비전은 오히려 직원들의 업무 효율성을 높일 수 있습니다. 모든 구성원이 같은 방향을 바라보며 일하게 되면, 불필요한 업무가 줄어들고 중요한 일에 집중할 수 있게 됩니다.”

그는 계속해서 말했다. “그리고 김종민 실장님, 재정 상황 개선에 대해 말씀하셨죠. 이 책은 병원의 핵심가치와 병원경영의 핵심가치를 구분해야 한다고 강조합니다. 우리가 ‘재무적 안정성’을 병원경영의 핵심가치 중 하나로 설정한다면, 모든 의사결정 과정에서 이를 고려하게 될 것입니다.”

최종수 진료팀장이 의문을 제기했다. “그렇다면 환자 케어와 같은 병원의 본질적 가치와 충돌하지 않을까요?” 김유찬은 고개를 끄덕였다. “좋은 지적입니다. 이 책에서는 그런 상황에 대해서도 다루고 있습니다. 두 가치가 충돌할 때는 창의적인 해결책을 찾아야 한다고 말합니다. 예를 들어, 환자 케어의 질을 높이면서도 효율성을 개선할 수 있는 방법을 찾는 것이죠.”

김민서 병원장이 말했다. “그렇다면 유찬 씨, 우리 병원의 미션, 비전, 가치를 어떻게 재정립하면 좋을까요?” 김유찬은 잠시 생각에 잠겼다가 대답했다. “병원장님, 이 과정은 모든 구성원의 참여로 이루어져야 합니다. 하지만 제가 책의 내용을 바탕으로 초안을 제시해 보겠습니다.”

그는 화이트보드로 걸어가 마커를 들었다. “먼저 미션입니다. ‘우리 병원은 모든 환자에게 최상의 의료 서비스를 제공하고, 지역사회의 건강 증진에 기여한다.’ 이것이 우리의 존재 이유가 될 수 있을 것 같습니다.”

유찬은 계속해서 말했다. “비전은 이렇게 생각해 봤습니다. ‘우리 병원은 혁신적인 의료 기술과 환자 중심의 서비스를 통해 지역사회에서 가장 신뢰받는 의료 기관이 된다.’ 이것이 우리가 꿈꾸는 모습이 될 수 있겠죠.”

그는 다시 ‘스마트 병원경영’ 책을 펴 들었다. “이제 가치입니다. 이 책에서 강조하듯이, 우리는 병원의 핵심가치와 병원경영의 핵심가치를 구분해야 합니다.” 유찬은 화이트보드에 두 개의 열을 그리고 각각 ‘병원의 핵심가치’와 ‘병원경영의 핵심가치’라고 적었다.

유찬이 말을 마치자 회의실은 잠시 침묵에 빠졌다. 모두가 그가 제안한 내용을 곱씹어보고 있었다.

전병연 원무부장이 먼저 입을 열었다. “솔직히 말해서, 이런 접근 방식이 새롭게 느껴집니다. 특히 병원의 가치와 경영의 가치를 구분한 것이 인상적이네요.” 장세준 총무부장도 동의했다. “맞아요. 이렇게 하면 우리가 의료기관으로서의 본질을 잃지 않으면서도 효율적인 경영을 할 수 있을 것 같아요.” 하지만 최종수 진료팀장은 여전히 의구심을 품고 있었다. “이론적으로는 좋아 보입니다. 하지만 실제로 이것을 어떻게 실행에 옮길 수 있을까요?”

유찬은 다시 한번 ‘스마트 병원경영’ 책을 들어 보였다. “최 팀장님, 이 책에서는 실행 방법에 대해서도 자세히 다루고 있습니다. 예를 들어, 우리가 정한 미션, 비전, 가치를 바탕으로 구체적인 목표를 설정하고, 이를 측정가능한 지표로 만들어 관리해야 합니다.”

그는 계속해서 설명했다. “또한, 이 책은 ‘조직 문화 형성’의 중요성도 강조하고 있습니다. 우리가 정한 가치들이 실제로 병원 운영에 반영되려면, 모든 직원이 이를 이해하고 실천해야 합니다. 이를 위해 지속적인 교육과 소통이 필요합니다.”

병원장이 고개를 끄덕였다. “유찬 씨의 제안이 우리 병원에 새로운 방향을 제시해 줄 수 있을 것 같습니다. 하지만 이런 큰 변화를 한 번에 이루기는 어려울 것 같아요. 어떻게 접근하면 좋을까요?”

“병원장님, 이 책에서는 ‘단계적 접근’을 권장하고 있습니다. 먼저 우리가 오늘 논의한 미션, 비전, 가치를 더 다듬고 확정하는 것부터 시작하면 어떨까요? 그다음에는 이를 전 직원과 공유하고, 각 부서별로 이에 맞는 목표를 설정하도록 하는 거죠.”

이미라 간호부장이 동의했다. “그게 좋겠어요. 그리고 직원들의 의견도 들어보는 게 어떨까요? 그들의 참여를 유도하면 변화에 대한 저항도 줄일 수 있을 것 같아요.”

유찬은 밝은 표정으로 대답했다. “네, 정말 좋은 제안입니다. 이 책에서도 ‘직원 참여’의 중요성을 강조하고 있어요. 우리가 오늘 논의한 내용을 바탕으로 전 직원 대상 설문조사를 실시하고, 그 결과를 반영해 최종안을 만들면 어떨까요?”

병원장이 결심한 듯 말했다. “좋습니다. 그렇게 진행해 봅시다. 유찬 씨, 이 프로젝트를 총괄해 주시겠어요? 다른 분들도 각자의 부서에서 이 변화를 지원해 주시기 바랍니다.”

회의가 끝나고 사무실로 돌아온 유찬은 깊은 안도의 한숨을 내쉬었다. 그는 다시 ‘스마트 병원경영’ 책을 펼쳤다. “이제 시작이야. 이 책의 나머지 내용들도 우리 병원에 꼭 필요할 거야.”

그는 다음 장을 넘기며 생각했다. ‘이것이 희망병원의 새로운 시작이 될 거야. 우리가 정말로 변화할 수 있을지는 모르겠지만, 적어도 우리는 올바른 방향으로 첫걸음을 내디뎠어.’