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by 누틸드 May 22. 2024

리더는 자격이 아니라 성장이다

HR/조직문화를 업으로 하는 팀이 조직을 운영하는 방식에는 어떤 비밀이 숨어있을까요?
누틸드는 어떤 생각을 가지고 조직 문제를 해결하는지, 그 노력 뒤에는 어떤 이야기가 있는지 궁금하지 않으신가요?

'텍스트 코멘터리'는 누틸드 유튜브에는 담기지 않은 깊은 이야기를 대신 인터뷰 해보려고 합니다.
단순한 인터뷰를 넘어 조직에 관한 의미 있는 인사이트가 담긴 대화를 전달드릴게요. 누틸드의 다양한 에피소드 속 비하인드 스토리를 통해 조직과 사람에 대한 새로운 관점을 넓혀보세요.

*이번 아티클에는 누틸드 유튜브 콘텐츠 ‘뉴타입 시너지’ 3편과 이에 대한 크루들의 인터뷰 내용을 함께 담았습니다.

아티클 읽기 전, 잠시만요!

누틸드 크루를 먼저 소개할게요 :)

데이나 | 누틸드의 캡틴(대표)이자 두 빌더들의 성장을 이끄는 리더

헤이즐 | 다양한 조직의 고민을 해결해 주는 알잘딱깔센 시니어 빌더

단 | 선배 헤이즐과 함께 폭풍 성장 중인 주니어 빌더

나도 리더가 될 수 있을까?

여러분은 ‘리더가 된다는 것’에 대해 어떻게 생각하시나요? 실무라면 인정 받으면서 잘할 수 있지만 왠지 리더의 자리는 부담스럽거나 두렵다고 느낄 수도 있을 거에요.

때로는 기사에 실리는 뛰어난 리더들을 보며 ‘나는 저렇게 될 수 없어.’, ‘저 사람이니까 가능하지, 난 그냥 평범해’라는 생각을 할 수도 있죠.

하지만 누틸드는 생각이 좀 다릅니다. ‘사람의 성장’에 대한 믿음을 가지고 일하거든요. 마찬가지로 리더 또한 예외는 아니죠. 그 이유는 간단합니다. 정말로 성장하는 리더들을 이미 봐왔기 때문이에요.

누틸드와 함께 한 여러 대표님들이 바로 그런 분들인데요. 특히 19명의 대표님들과 함께한 CEO 조직 매니지먼트 코스*에서 매주 실시간으로 대표라는 이름의 리더들이 성장하는 것을 목격할 수 있었다고 해요.
(*CEO 조직 매니지먼트 코스: 스타트업 CEO의 전반적인 조직 관리 역량을 향상시키기 위해 제작한 교육 코스)

해당 교육의 운영PM이었던 단이 기억하는 한 대표님은 구성원들에게 피드백하기 어려워하고, 조직 운영에도 내가 잘 할 수 있을지 물음표가 많은 분이셨다고 해요.

하지만 성장하겠다는 강한 의지로 매주 배운 내용을 흡수하고 적용하면서 본인만의 기준을 만들어 나가셨답니다. 구성원들에게 “노력하시는 대표님 덕분에 더 좋은 팀이 되는 것 같다”라는 말을 들었다며 뿌듯해 하시기도 했죠.

이렇게 누틸드팀은 CEO분들이 자신의 성격이나 성향의 한계를 넘어 대표로서 역할을 인식하고 해내는 모습을 보면서 ‘리더의 성장’에 대해 더욱 확신을 갖게 되었어요.

사실 이건 누틸드 안에서도 찾아볼 수 있어요. 데이나는 회사 다닐 때도 팀장을 해보지 않았었는데 창업하면서 바로 대표가 된 케이스거든요.

지난 3년 간 처음 겪는 리더의 자리에 힘들 때도 많았지만 스스로 계속 부딪혀 가면서 데이나와 누틸드는 함께 성장해 왔던 거예요.

누틸드의 시니어 리더, 헤이즐 또한 지금은 중간 리더 역할을 잘 해내고 있는데요. 처음에는 스스로 리더가 될 수 있을 거라는 믿음이 크게 없었다고 해요.

내가 리더로서 좋은 환경을 제공해줄 수 있을지에 대한 의심도 있었고요. 그래서 새로 들어온 단의 온보딩 또한 하나의 업무로 다가왔었어요.

하지만 온보딩 계획을 세우던 중 데이나가 해준 말을 듣고 이 인식이 확 바뀌었다고 해요.

“헤이즐이 단에게 누틸에서 경험할 수 있는 환경과 기회를 제공해주는 역할을 해냈으면 좋겠어요.”

‘헤이즐은 할 수 있다’고 믿고 맡겨주는 데이나의 결정을 믿고 따르면서 하나의 업무(task)에 불과 했던 것을 자신의 역할(Role)과 책임(Responsibility)에 대한 것으로 새롭게 인식할 수 있게 된 거예요.

이렇게 헤이즐은 본인의 역할의식을 깨닫고 누틸드의 프로덕트 마인드셋을 발동시키게 됩니다. 온보딩이란 프로덕트의 고객인 단에게 좋은 경험을 제공하고자 가장 먼저 시도한 것은 인터뷰였어요.

내가 어떤 구성원의 리더가 되어야 하는지 이해하고 나아가 그 구성원의 목표와 이를 위해 내가 도울 수 있는 부분을 파악하기 위해 많은 이야기를 나누었다고 해요.

온보딩의 고객 입장이었던 단은 다양한 질문을 통해 신규 입사자를 이해하려는 액션으로써 이 인터뷰가 매우 긍정적인 경험이었다고 느꼈죠.

헤이즐처럼 리더로 성장해야만 하는 상황이라면 리더십을 프로덕트 관점에서 바라보는 것도 좋은 방법이 될 수 있어요.

제품(온보딩 프로세스)이 있고, 이 제품을 경험하는 고객(구성원)의 관점에서 내가 리더로서 제공해줘야 할 것이 무엇인지 고민하고, 실제로 그 고객의 목소리를 들어보는 것이죠.

온보딩이 끝난 지금, 이 과정을 통해 헤이즐은 데이나가 본인에게 주었던 리더십의 의미를 많이 깨달았다고 해요.

“데이나가 저에게 줬던 리더십이 ‘이렇게나 진심을 켜켜이 쌓아 만들었던 것이었구나’하고 느꼈어요. 마치 자식을 낳고서야 비로소 부모님의 마음을 깨닫게 되는 것처럼요.”

절대적인 ‘좋은’ 리더십은 없다,
나와 조직에게 ‘적합한’ 리더십이 있을 뿐

영화 ‘위플래쉬’ 보셨나요? 강렬하다 못해 섬뜩한 느낌까지 주는 플래처 교수는 관점에 따라 다양한 평가를 받는 리더에요.

제자를 강하게 이끌며 최고의 예술가로 성장시키는 카리스마 리더십을 보여준 반면, 비인격적 언사를 서슴지 않는 폭군 선생이라는 양면성을 보여주었기 때문이죠.

(출처: 영화 ‘위플래쉬’, 위플래쉬의 다양한 포스터에서도 그 양면성을 보여주고 있다)

이렇게 하나의 리더십에 대해서도 다양한 관점이 존재하는 것처럼 리더십엔 좋고, 나쁘다는 가치 판단을 두기 어렵습니다.

대신 나에게 ‘적합한’ 리더십을 찾아보면 좋은데요. 나라는 사람의 성향이나 강점, 나의 일과 업의 본질, 내가 일하는 환경과 조직이 지향하는 문화 등을 고려해볼 수 있고요.

이론적으로 접근해본다면, 상황적 리더십 이론(Situational Leadership Theory)처럼 리더의 행동과 구성원의 수준 등 특정 상황에 따라 다르게 발휘될 수도 있어요.

그럼 팀장도 하지 않고 바로 대표가 된 데이나는 어떻게 본인만의 리더십 스타일을 찾아갔을까요?

데이나에게는 ‘경험’이 제일 컸다고 해요. 직장을 다니면서 가장 존경했고 닮고 싶었던 리더가 딱 1명 있었는데, 직접 경험했던 그녀의 리더십이 뛰어난 ‘리더십 가이드북’이 된 거에요.

그 때의 경험이 있으니 회사를 나와 창업을 하면서도 ‘나도 이런 리더십을 발휘할 수 있지 않을까?’ 싶은 자신감이 생겼다고 해요.

그렇지만 직접 해보는 것은 또 다른 일이었죠. 리더가 아니었다면 하지 않아도 될 고민들, 드러내지 않아도 될 약점들을 보이며 대표로서 자신의 바닥을 마주하는 어려움도 많이 느꼈다고 해요.

하지만 리더십은 부딪히고 깨지면서 경험해야 알 수 있는 것. 데이나는 스스로 부족함을 인정하고 주변의 연쇄 창업가들과 전 직장의 선배 리더들을 찾아갔어요.

내 인생에서 도움이 되고 나은 방향을 제시 했던 리더들의 경험치를 빌려 자신만의 답을 구하는 것도 하나의 방법이 될 수 있었죠.

자신만의 리더십 스타일을 찾는다는 것이 쉬운 일은 아니지만 이 또한 수많은 시행착오를 통한 성장과정이 아닐까요?

리더십 스타일에 대한 고민은 리더 뿐만 아니라 구성원들에게도 크게 영향을 미치는 요소일 텐데요. 만약 같이 일하는 리더의 리더십이 잘 맞지 않는다고 느끼면 구성원의 관점에서는 어떻게 접근해볼 수 있을까요?

헤이즐은 리더의 의도에 대해 질문을 많이 해본다고 해요. 리더와 잘 맞지 않을 때 그냥 ‘넵’하고 지나가기 보다는 리더의 생각을 물어보려고 애썼어요.

‘어떻게 이런 생각을 하게 되었는지, 어떤 이유로 이런 의사결정을 했는지’등을 파악하면서 리더를 훨씬 더 잘 이해할 수 있었던 거에요.

단은 오히려 구성원 입장에서 리더에게 먼저 새로운 방식을 제안해볼 수도 있을 것 같다는 의견을 주었어요. (누틸드 막내답죠?)

한편 데이나는 조금 더 현실적으로 접근했는데요. 구성원이 제안하거나 요구하기 위해서는 먼저 인정을 받아야 할 필요가 있다고 해요. 리더가 원하는 방식과 기준을 파악하고 노력한 뒤에 제안해보는 것도 한 가지 방법이 될 수 있겠어요.

사실 여기에 하나의 절대적인 솔루션이 있는 것은 아니에요. 궁극적으로는 모두가 더 나아지기 위해 서로 얼마나 적극적으로 행동할 수 있는지가 중요한 것이죠.

완성보다는 끝없는 성장을 목표로

여러분이 생각하는 뛰어난 리더는 어떤 리더인가요?

구성원의 말을 먼저 경청하고, 때론 참고 기다려주는 리더일 수도, 자신의 이익보다 조직과 구성원을 먼저 생각하는 리더일 수도 있을 것 같아요. 누구나 잘 알고는 있지만 행동으로 옮기는 것이 어려울 뿐이죠.

데이나는 이에 대해 당연한 일이라고 생각했대요. 본래 사람의 본능이라면 내 이야기를 먼저 하고 싶고, 내 이득을 먼저 생각하는 게 자연스러운 것이니까요.

다시 말해 데이나는 리더의 특성이 자연스러운 인간의 본성에 반한다고 이야기 해요. 그렇기 때문에 리더로서 처음부터 모든 것을 다 갖추기란 당연히 어려운 것이고요.

그렇다면 뛰어난 리더들의 특징을 통해 우리도 어떤 부분에서 노력을 할 수 있을지 한 번 살펴 볼게요.

뛰어난 리더는 ‘높은 메타인지’를 가지고 있어요. 이것은 다시 말해 ‘대표인 나’와 ‘인간적인 나’를 잘 분리할 줄 알고, 현재 내 상황에서 할 수 있는 일이나 역할을 파악해 잘 대처하는 것을 말해요.

‘대표인 나’와 ‘인간적인 나’를 분리한다는 것은 뭘까요?

이를 쉽게 말하자면 성숙한 직업인으로서 일과 나를 분리하는 거예요. 메타인지가 높은 사람은 자신이 개선해야할 부분을 인정하고 성장하고자 노력하죠.

누틸드 크루가 인생 책으로 꼽은 레이 달리오(Ray Dalio)의 책 ‘원칙’에서도 이와 관련된 이야기가 나와요. 세계 1위 투자회사의 CEO 레이 달리오가 수많은 위기를 겪으면서 세운 원칙인데요.

“그의 원칙 중 [고통 + 성찰 = 발전]이라는 공식이 있는데, 고통을 마주했을 때 반드시 성찰하고 발전의 기회로 삼는 것 또한 뛰어난 리더의 특성인 것 같아요. 반드시 그 고통을 어떻게든 자기만의 방식으로 이겨내더라고요.”

데이나는 이에 대해 좀 더 재미있는 의견을 주었는데요. 그녀가 생각하는 프로답게 일한다는 것은 각자에게 주어진 책임과 역할을 가지고 그에 맞는 역할극을 하는 것이라 생각한대요.

그렇게 하면 혹시 회사에서 뭔가 해내지 못했거나 부정적인 피드백을 듣더라도 자연인으로서의 나는 안전하게 두는 거예요. ‘이 역할에서 내가 좀 부족했네’라고 분리시켜 생각하면 내 자아를 다치지 않게 할 수 있어요.

혹은 원래 나는 절대 하지 못할 일이라고 생각했던 것도 이 역할에 충실하기 위해 최선을 다하다보면 일터에서는 가능해질 수 있는거죠.

이건 비단 대표의 역할에 국한된 건 아닌 것 같아요. 일을 하는 사람이라면 이 두 가지를 잘 분리해서 부족한 부분은 빠르게 받아들이고 인정하는 태도가 필요해요.

나아가 이런 환경을 조성하고 구성원들도 일과 나를 분리할 수 있게 훈련시켜주는 것 또한 리더의 능력이 될 수 있겠어요.

데이나가 대표가 된지 얼마 되지 않을 때 스스로에게 많이 했던 말이 있어요.

“너 리더 한 지 6개월밖에 안됐잖아. 이렇게 부딪히고 고민하면서 배워가면 돼. 처음부터 잘하려고 했어?”

이처럼 본인이 모를 수 있고, 못할 수 있는 상황에 대해 너무 두려워하지 말고, 인정하는 것이 리더에게 필요한 자세인 것 같아요.

특히나 지금 해외에서 살며 이렇게 느끼는 부분이 더욱 많다고 해요.(데이나는 최근에 태국으로 이민을 갔어요.) ‘내가 음식 주문을 못할 수도 있구나!’, ‘영어를 쓰다 보니 친구를 바로 사귀는게 어렵네?’라고 느끼지만 초심자임을 인정하면서 ‘그럴 수 있지’라며 받아들이는 중이에요.

헤이즐도 리더로서 한뼘 더 성장하게 된 계기가 있었는데요. 사실 헤이즐은 세번째 멤버였던 단의 정규직 입사 소식에 마음이 복잡했다고 해요.

내가 좋아하는 리더의 관심이 분할되는게 조금은 불편하게 느껴짐과 동시에, 원래는 동료로서 너무 좋아하는 단에게 이런 감정을 느끼는 자신의 모습이 성숙하지 못하게 느껴지기도 했죠.

헤이즐은 데이나에게 이런 상황을 솔직하게 말했고, 데이나는 이런 위로를 해주었어요.

“헤이즐도 인간인데 그런 감정이 들 수 있죠. 나를 탓할 필요는 없어요. 그 감정을 인정해주는게 먼저라고 생각해요. 스스로에게 너무 높은 잣대를 들이 밀지 말아요.”

더불어 리더로서 자신의 결정을 믿어달라고 이야기 했죠. 누틸드가 지향하는 리더십은 경쟁하거나 뺏고 뺏기는 관계를 만드는 게 아니고, 헤이즐도 그런 리더가 되지 않았으면 한다고 전했어요.

나아가 3명이 함께하면서 만들어갈 수 있는 더 큰 기회들을 그려보자는 말에 헤이즐은 단을 온전히 받아들일 수 있었다고 해요.

헤이즐의 솔직한 경험에서 알 수 있듯, 리더가 늘 완성된 모습을 보여줄 수는 없어요. 이런 강박에서 벗어나 부족한 나를 그대로 인정하는 것이 리더십의 시작인 것이죠.

그렇게 되어야 비로소 열린 마음으로 구성원의 피드백을 들을 수 있고, 나아가 성숙한 리더로서 조직과 구성원의 목표를 돕는 존재로 나아갈 수 있어요.

모두가 따르고 싶어하는 리더의 3가지 특징

앞서 살펴본 내용이 리더라는 사람의 내면에 대한 것이었다면, 이번에는 구성원과의 관계에서도 살펴볼텐데요.

글로벌 기업들의 조직문화를 자문하고 컨설팅하는 랜디 로스(Randy Ross)는 책 ‘앞서가는 조직은 왜 관계에 충실한가’에서 이 3가지 질문의 답을 통해 구성원이 따르고 싶은 리더인지 아닌지 확인해볼 수 있다고 해요.

✔️ 인성 : 리더가 언제나 옳은 일을 할 거라 신뢰하는가?

✔️ 능력 : 팀원들에게 믿음을 주는 지식과 기술을 보유했는가?

✔️ 정서적 연결성 : 리더가 내가 잘되기를 진심으로 바라는가?

첫 번째 질문은 리더에 대한 신뢰를 말하는데요. 이는 그 리더가 믿는 가치나 윤리, 도덕성 등으로부터 비롯됩니다. 리더를 신뢰한다는 것은 특정 상황에서 어떤 반응일지 예측 가능한 정보들이 많다는 뜻이기도 해요.

이 부분에 대해 노력하기 쉽지는 않지만 만약 구성원들이 이를 부족하다고 느낀다면 리더는 자신이 어떤 사람인지, 갖고 있는 생각이나 가치관은 무엇인지 많이 공유하는 것이 좋다고 합니다.

실제로 CEO 조직 매니지먼트 코스를 수강하신 고객사 대표님 중 한 분은 신규 직원들이 처음 들어올 때, 본인이 어떤 사람인지를 알려주기 위해 살아온 인생 여정을 A to Z 이야기하신다고 해요.

이를 통해 이 사람이 수많은 선택의 기로에서 어떤 선택을 했는지 보며 ‘이 사람은 이런 사람이구나’ 하고 근거를 쌓을 수 있다는 것이죠.

헤이즐의 경험으로는 데이나가 모든 의사결정의 맥락과 근거를 투명하게 공유해준 것이 큰 영향을 미쳤다고 해요. 데이나가 사소한 선택에 대해서도 그 근거를 설명해주면서 데이나의 생각과 기준을 이해하게 되고, 신뢰는 자연스럽게 높아지게 되는 거죠.

두 번째 질문은 리더의 능력에 대한 것이에요. 자신의 일에 대한 확신과 전문성은 물론이고 나아가 이것이 구성원들에게 신뢰를 줄 수 있어야 하죠.

하지만 현실적으로 리더가 모든 답을 알고 문제를 척척 해결할 수는 없어요. 그 대신 구성원이 직접 답을 찾을 수 있게 도와줄 수는 있죠. 다음 사례에서 신뢰를 주는 리더의 전문성에 대한 관점을 확장시켜 보는 것도 좋을 것 같아요.

데이나는 헤이즐에게 피드백을 주기 전에 늘 헤이즐의 의도를 물어본 뒤에 자신의 의견을 이야기 하는데요. 이런 과정에서 헤이즐은 피드백을 당하는 것이 아니라 같이 더 잘 해보자는 의미로 느껴진대요.

데이나는 이와 관련해 리더가 직접적인 해답을 주는 사람이라는 부담감을 버리는게 좋은 방법 중 하나라고 합니다. 스스로 일에 대한 답을 찾아갈 수 있도록 도울 때 구성원은 그 과정에서 성장경험을 하게 되고, 함께 더 나은 것을 만들어나갈 수 있는 리더의 능력을 인식하게 되죠.

다시 말해 리더는 구성원의 관점을 넓히고 기존에 갖고 있는 프레임을 바꿔줄 수 있어야 해요. 그러기 위해서는 구성원에게 정답 보다는 좋은 질문을 던질 줄 알아야 합니다.