중요할수록 기한이 정해져 있다.
중요한 것을 먼저하라!
제안서 작업은 제안 요청서의 내용을 충분히 숙지하고 작성한다.
제안 요청서 내용과 개요, 발주 배경, 고객이 원하는 사항 등 다양하다. 여기서 중요한 것은 평가항목이다. 최종 점수를 주는 평가위원의 시각에 맞춰야 한다. 최종 평가 환경을 유추해서 원하는 이미지를 미리 유추해 보는 것이다. 평가항목은 제안요청서에 명시되어 있다. 어떤 것을 평가하는지 항목별로 적혀 있다. 그렇다면 내가 평가위원이 되어 나의 제안서를 평가한다고 생각하고 제안서를 작성한다. 최종 평가 때의 현장을 상상하여 무엇이 중요한지를 제3자 입장에서 상상해 보는 거다. 그러면 어떤 것이 중요하고 중요하지 않은지, 평가위원이 무엇을 보고 점수를 주는지를 유추해 볼 수 있다. 이렇게 평가위원의 생각과 동선을 사용자 측면에서 객관적인 시각으로 점검해야 한다. 제안서의 중요도는 발표자료와 요약본 그리고 최종적으로 제안서 순이 된다. 그중 함께 작업하는 작업 량은 제안서 작성이 가장 많다. 200page 분량의 내용으로 보통 5~7개 의 섹션으로 나뉘어 있다. 이 또한 제안 요청서 상에 있으므로 참고하여 목차를 정의한다. 왜냐하면, 평가위원이 타 경쟁업체의 제안서와 비교하여 평가하기 위해서는 모든 업체가 제안요청서에 제시한 목차에 준해서 작성을 해야 쉽게 비교할 수 있기 때문이다.
제안서 목차에도 중요도가 다르다. 1장은 보통 개요 성격으로 제안 전략이 포함되어 있다. 2장은 회사 소개, 3장은 기술사항, 4장은 제안 지원, 5장은 사업 관리, 6장은 사업 지원, 7장은 기타 항목으로 정리된다. 여기서 중요한 것은 1장 개요/전략, 3장의 기술 부문이다. 그 이유는 사업마다 요청사항이 다르고 새로 작성 하기 때문이다. 제안 개요와 수행 전략 그리고 세부 기술사항은 발주 사업마다 다르기 때문에 새로 한다는 생각으로 준비한다. 그다음은 4장의 제안 지원이 된다. 나머지는 비중이 떨어진다. 왜냐하면 다른 사업과 내용이 비슷하기 때문에 장표를 재활용하여 사용할 수 있다. 즉, 템플릿 디자인만 바꾸고 문구만 일부 조정한다. 2장의 회사 소개와 5장의 사업관리, 6장은 사업 지원은 계속 사용하던 기존 장표를 활용하여 진행하고, 요구사항이 다른 제안 요청서와 비슷하기 때문에 내용을 수정 보완하고 기본 틀은 재활용해도 된다. 이렇게 중요도에 따라서 이슈와 분석시간이 많이 소요되고 중요도가 달라진다. 이렇게 전체 목차 상황을 보고 이해를 해야 한다. 그런데 이런 부분을 이해 못하는 직원이 있다. 중요도가 낮은 업무도 누군가는 맡아서 요구사항에 맞는지 확인하고 조정한다. 이런 전체 적인 장표를 이해하고 중요도에 따라 중요도가 낮은 장표는 기본 장표로 재활용하여 신속하게 마무리해야 한다. 자기가 맡은 업무가 더 중요하게 생각한다면 전체 그림을 그리지 못하는 오류를 격게 된다.
중요하지 않은 장표를 100% 만족하게 작성을 하면 정해진 시간에 다른 제안서 장표를 진행할 수 없다. 시키는 일을 열심히 하는 것은 좋지만 끝없이 작업하는 것은 문제가 있다. 중요도가 낮은 장표는 빨리 마무리하고 다른 업무를 지원해야 효율적인 업무 협업이 가능하다. 하지만 이런 일을 할 때는 꼭 자기가 맡은 일 외에는 안 하려는 직원이 있다. 이것저것 필계 되면서 피하지만 내가 보기에는 그것이 적성에 맞아 여러 가지 업무를 못하는 것 같다.
직장에서는 기억을 잘하고 순차적으로 계획을 세워 철저히 준비가 되고 기회가 될 때 진행하는 경우가 있다. 미리 할 수 있는 일도 미리 하지 않고 순차적으로 해야 별 탈 없이 진행한다. 하지만 1주일 작업 분량의 중요도가 낮은 업무를 1달 동안 진행하며, 그래픽까지 하려고 하는 것은 어떤 것이 중요한지 모르는 것이다.
그 일만 하는 경우가 있다. 하지만 오래 준비했다고 다 완벽해지지는 않는다. 결국 기본적인 것을 높이는 경우를 봐왔기 때문이다. 그 직원은 자신이 맡은 일은 중요하든, 중요하지 않든 최선을 다하는 경향이 있다. 물론 그것을 끝내면 다른 일을 맞기기 때문에 하나의 일만 열심히 깊이 파고들고 일을 마무리하려고 한다. 하지만 중요도가 떨어지는 업무는 즉, 조달 제안 작업에서 제안서는 제안 목차별로 중요도가 다르다. 평가위원이 중요하게 평가하는 것은 내용의 핵심과 전체적인 통일성 등이 된다.
학교에서 새로운 지식을 배우는 것은 그동안 많이 해왔다. 이해가 안 되는 것은 암기해야 하며 기억을 하고 있는지 사지선답으로 문제를 맞혀 왔다. 과거 농업시대에는 몸으로 하는 일들이 많았다. 그 시대에는 힘을 쓰는 사회였다. 그리고 산업시대에는 지식 사회로 많은 정보를 기억하고 암기하는 것을 중요하게 생각했다. 경영의 구루인 퍼거슨은 평생 지식사회를 주장해왔다. 그리고 모두 그렇게 생각해왔다. 기술의 방전은 앞으로 우뇌의 시대를 주장한다. 우뇌는 좌뇌의 기능과는 반대이다. 좌뇌는 암기, 산수, 순차적인 연산, 등이며 우뇌는 감성과 융합, 종합적인 관점 등 담당하는 역할이 달라 학자들은 우뇌 사고와 좌뇌 사고로 구분한다. 인공지능 시대에는 더 이상 암기하거나 철저히 계산할 필요가 없어진다. 일반적인 정보는 검색엔진에 검색해보면 나오는 지식이 되었고, 계산기는 이미 산수의 역할을 제공하고 있다. 또한 직장에서 쓰는 엑셀은 많은 데이터를 효과적으로 연산하여 정보를 가공해준다.
학습 창고의 좌뇌와 직관 우선의 우뇌
그동안 우리의 뇌는 좌뇌와 우뇌로 나뉘어 있으며, 오른손은 좌뇌가 담당하고 왼손은 우뇌가 담당한다고 한다. 그래서인지 오른손을 관리하는 좌뇌가 더 좋은 뇌이며, 우뇌는 보조 형태로 이해하여왔다. 1953년 DNA의 이중형 나선형 구조를 발견한 것으로 유명하며, 뇌 과학에 기여한 공로로 노벨상을 받은 제임스 왓슨은 좌뇌의 기능은 이성, 분석, 논리적인 기능을 수행하며, 우뇌는 비언어적, 비선형적, 본능적인 역할을 수행한다고 한다.
UCLA의 폴 에크먼 교수는 뇌 시험 결과에서 "좌뇌는 논리. 연산. 언어. 분석 능력을 가지고 있고, 우뇌는 종합. 감정표현, 문맥, 그리고 큰 그림을 담당한다고 얘기한다. 좌뇌는 학습에 의해 우수해지는 것에 반해 우뇌는 학습에 의해서는 큰 관련이 없는 것으로 나타났다"고 얘기한다.
새뮤얼 아브스만 박사의 <지식의 반감기>에서 "어떤 지식이 사실이 아니라는 것이 밝혀진 후에도 낡은 지식에 매달리는 경향을 '지식의 관성'이라 명했다." 새로운 지식에 쉽게 적응하지 못하는 것이 인간의 습성이라는 얘기다. 단순히 지식을 습득하는 것보다 훨씬 좋은 방법은 변화해 가는 지식에 적응하는 방법을 배우는 것이다. 점진적인 변화에 대해 그 과정을 보여주지는 않는다. 예를 들어 케네디 대통령이 달 착륙을 주장한 이후 10년 이내에 달에 착륙한 것처럼 '점진적 과정'이 숨겨 있는 갑작스러운 변화라고 한다. 이렇듯 시대의 흐름은 이미 예언되거나 예측되는 것으로 갑작스러운 변화도 알고 보면 예측이 가능한 일이다. 지식의 변화에도 공식이 있다고 한다. 변화 전체를 놓고 보면 체계적이고 예측이 가능하다고 한다. 자연이든 인공이든 기술 이든 지식이든 변화의 축정이 가능하다. 축정이 가능하다는 것은 체계적이고 정밀한 미래 예측도 가능한 것이다. 과거의 낡은 지식은 시간이 지나면 새로운 지식에 의해 쓸모없어지거나 오류로 판정이 된다. 이는 지식이 소멸되기 위해서는 새로운 지식과 정보의 등장과 성장에 의해 영향을 받는다.
지식뿐만이 아니다. 주변에 좋은 이야기와 글들을 소개하면 저기와는 무관한 일로 생각한다. 스스로 깨닫지 않으면 곳 기억에서 잊어버린다.
나는 최근 자기계발 책을 보면서 스스로 깨닫게 되는 데 이런 얘기를 전달하면 자기에게 강요하는 눈빛을 보내며 그것은 나와 상환 없는 일이며 남의 일과 같이 무관심하게 넘긴다.
결국 가끔씩 옆구리를 톡톡 치듯이 불편하지 않는 범위 내에서 방향을 잡고 알려준다. 프로젝트를 하다 보면 사업의 방향과 효율적인 방향을 제시하더라도 100% 수용하지 못한다. 분명 좋은 정보를 제공해줌에도 깨닫지 못하면 남의 일이 된다. 효과적이고 생산적인 일을 하기 위해서는 잘 듣고 잘 이해해야 한다. 결국 프로젝트의 작은 변화에 어떻게 반영하고 안정화할 것인가가 중요해진다. 전체회의나 주관 회의를 할 때 변화에 신속하게 대응하지 못하면 나중에 일이 커지게 된다. 결국 단시간에 이루어지는 프로젝트 기간에도 정보와 지식의 변화는 누가 빨리 이해하고 받아들이느냐에 따라 생산성이 달라지는 것이다. 즉각적인 대응은 검토하는 시간을 줄여주며, 불필요한 논쟁의 시간을 줄여준다.
비록 그 방향이 잘못되었다 하더라도 빨리 적용해 보고 좋은 방향이 아닌 것을 빨리 파악하고 적절한 방향으로 신속하게 바꾸어야 한다. 결국 고객이 원하든 사업분석을 통해 변경되든지 한번 해보고 그에 대한 결과를 판단해야 한다. 그 일에 명확한 판단이 있어 정확히 설득할 수 있다면 즉각 얘기한다. 왜냐하면 나의 생각과 상대의 생각은 다르기 때문이다.
