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by 오명석 Nov 21. 2017

대공황이 낳은 아마존의 폭풍 성장기

아마존은 어떻게 2010년 대공황을 지나 지금의 회사가 될 수 있었는가

아마존, 단어를 들으시면 어떤 것이 떠오르시나요?

이제 많은 분들은 브라질에 있는 세계에서 제일 큰 강인 아마존보다 전 세계에서 가장 영향력이 큰 전자 상거래 업체 아마존을 떠올리게 되실 겁니다.

스티브 잡스의 폭풍과도 같은 스마트폰의 폭풍이 지난 지 얼마 되지 않아 전 세계가 주목하는 경영인으로 등장하게 된 아마존의 CEO 제프 베조스. 요즘 미국의 소매 시장은 엄청난 위기를 겪고 있습니다. 전통적인 유통 강자들이 하나둘씩 망해가고 있지요. 그리고 가장 상징적인 업체인 월마트 조차도 바짝 긴장하며 아마존의 행보를 예의 주시하고 있습니다.

이제는 전 세계에서 가장 혁신적인 업체이자, 가장 무서운 업체로 성장하고 있는 아마존입니다. 곰곰이 생각해 보면 참 신기합니다. 과연 아마존은 왜 이렇게 클 수 있었을까? 처음부터 이 기업은 이렇게 잘 나갔을까? 언제부터 폭풍 성장을 했을까? 등 많은 궁금증이 생기게 됩니다.

이번 글에는 아마존의 폭풍 성장을 할 수 있었던 이야기를 "아마존, 세상의 모든 것을 팝니다"에서 발췌하여 소개해 드리도록 하겠습니다.

이스마일은 A 아래에서 시작해서 Z 아래의 보조개로 끝납니다. 이것은 아마존닷컴이 A부터 Z까지, 즉 고객 이온라인으로 사고자 하는 어떤 것이든 제공한다는 것을 강조합니다.
- 아마존 언론 성명 中, 아마존의 로고를 설명하며.

저자는 책을 읽을 때 상당히 중요한 척도가 됩니다. 어떠한 배경을 가지고 쓴 사람인지에 대해 책 내용에서 전달하는 유익성은 많은 차이가 날 수 있습니다. 특히 기업에 대한 내용은 CEO가 직접 편찬하거나 혹은 경제지 기자가 면밀하게 그 기업에 대해 쓴 내용이 참 좋습니다. 기업가가 쓴 글은 아름다운 기업의 성장을 다루려고 하는 반면, 기자가 기업자의 허락을 받아 작성하는 경우에는 다소 날카로운 통찰과 시대 속 회사의 객관화된 모습이 담겨 있을 수 있다는 장점이 있습니다.

이 책의 저자는 '브래드 스톤'으로서 16년간 실리콘 벨리의 전문기자로 활동하며, 베조스에게 아마존에 대한 책을 쓰기 위해 허락을 받은 인물입니다. 그만큼 아마존에 대해 300건의 취재와 제프 베조스와 임직원, 가족까지 인터뷰와 자문을 구할 수 있었습니다. 지금까지 대체 불가능한 아마존의 성장 이야기에 대해 철저한 자료로 자신의 경험을 녹여 쓴 책이라는 것이 느껴졌습니다.

작가 Brad stone은 16년간 실리콘 벨리 전문기자로 활동하며 직접 베조스에게 책 작성에 허락을 받은 유일한 인물입니다. (출처: Macleans)

또한 옮긴이는 '야나 마키에이라'로써 아마존을 외국에서 이용한 경험이 있는 경영학 석사학위를 받은 한국인으로서 아마존에 대한 책을 한국적인 정서로 잘 풀어냈기에 글을 읽을 때 상당히 편했습니다.

총구성은 아래와 같이 굵게 3개의 Part와 각 3~4개의 Chapter로 이루어져 있으며, 이는 시대순으로 굵직하게 끊었습니다. 초기 베조스가 어떻게 이런 어마어마한 기업을 만들게 되었는지부터 어떻게 거대학 유통기업으로 자리 잡게 되었는지까지의 이야기가 녹아 있습니다. 이 책의 아쉬운 점이라면 시대순으로 정리가 되어 있지 않아 시간 순으로 이해하시기에는 많은 어려움이 있으실 것입니다. 그래서 제가 시간 순으로 재 정리를 해 보았습니다.

그중 Part3 선교사 및 용병 부분을 발췌하여 나눔을 하겠습니다.

아마존 세상의 모든 것을 팝니다. 라는 책은 아마존의 시작과 불황속 아마존의 성장을 면밀히 잘 다루고 있는 책입니다. (출처: Amazone.com)

이 부분은 '07-'09년 [발사] / '10-'11 [편리한 신념] / '12-'13 [물음표의 왕국]으로 약 6년간의 이야기를 담고 있습니다.

1. '07-'09년: 높은 성장 속 많은 실패를 했던 기간

이 시기 아마존은 경쟁사(12%) 대비 약 3배의 성장(32%)을 하는 황금기였습니다. 여기에서 베조스는 꾸준히 그다음 사업에 대해 고민을 하고 많은 실패를 했던 부분이 인상적이었습니다.

당시 실패를 맛봤던 사업들은 킨들 투자, 클라우드 투자, 월마트를 따라잡기 위한 의류시장 및 식료품 시장 관련 비즈니스 구축, 많은 스타트업 인수였습니다.

인수의 실패로 터득한 노하우들

각종 투자 및 신규 사업들은 바로 빛을 보여주지는 못했습니다. 90년대에는 무자비한 인수를 통한 실패들은 아마존에게 게 큰 가르침을 주게 되었지요. 이때 검증되지 않은 업체를 충동구매함으로써 수억 달러를 낭비하게 되고 중역들은 떠나 버리게 됩니다. 이때 베조스는 기업을 인수할 것이냐, 새로운 기능을 지을 것이냐 고민하는 상황에서 새롭게 서비스를 만드는 방식으로 도전을 하게 됩니다.

이러한 위기를 통해 그들은 '자포스 닷컴'이란 독특한 기업문화를 바탕으로 한 업체를 인수하게 됩니다. 이때 아마존은 인수에 대해 많은 것을 배우게 되지요. 그의 방식은 두 가지였습니다. 미친 할인율로 그들의 매출을 떨어뜨린 뒤, 그들의 자금 줄을 막음으로써 헐값에 매각을 시키게끔 하는 방식이었지요. 그리고 그들은 인수에 대한 방식을 견고하게 만듭니다.

고객 친화주의를 내세우며 행복한 직원들의 일터로 유명한 신발 온라인 업체 자포스 닷컴. 이들의 강력한 브랜드파워와 독자적인 신발 파트너들을 아마존은 결국 인수했습니다.

경제 대공황 속 결단

07-09년은 미국의 엄청난 대 공황이 찾아오게 됩니다. 대기업 회사 중역들은 서비스 질을 낮추고 직원들을 대량 해고하는 것에 집중하였습니다. 그리고 상대적으로 중요하게 생각하지 않았던 온라인 상거래는 '아마존'에게 외주를 맡기게 됩니다. 월마트를 제외한 서킷시티, 보더스, 타깃 등 미국 내 영향력이 큰 기업들이었지요. 그들은 오프라인 유통의 한계점인 빠르게 비용을 줄일 수 없는 부동산에 묶인 자산들로 줄줄이 파산을 했습니다.

이때 베조스는 오히려 새로운 품목과 더 빠른 유통 시스템에 투자를 함으로써 대공황 이후 아마존은 눈에 상당히 띄는 유통공룡으로서 성장하게 됩니다. 그리고 많은 유통 업체들의 온라인 판매 외주작업을 통해 아마존은 웹 저장사업이 필요하게 되었고 아마존 클라우드 사업 또한 키우게 됩니다.

2. '10-'11년: 세상의 주목, 무자비한 성장

약삭빠른 대처 능력

대 공황이 끝난 뒤 세상 사람들의 관심은 아마존에게 몰렸습니다. 그들의 시장 내 이기기 위한 파트너사에 대한 관계나 경쟁사에 대한 아마존의 공격성에 날을 세워 비판하였습니다.

그럴 때마다 베조스는 두 가지를 강조하였습니다. "우리는 용병이 아닌 선교사이다. 세상을 더 나은 곳으로 만들기 위해 노력하며, 그를 위해 아마존은 언제나 오해받을 각오가 되어 있다." 이 말과 함께 그는 회사의 공격적인 전술에 대해서는 자세히 언급하는 일을 대외적으로 거의 없었습니다.

그들의 규모가 커지자, 세금에 대한 이슈가 따라다니기 시작했습니다. 따라다니는 세금에 대한 이슈를 해결하기 위해 그들은 로비의 결과로 대도시 인근에 창고를 만들었고, 이는 결국 아마존 프레시의 당일 배송에 더욱 힘을 실어준 꼴이 되었습니다.

경쟁 지능팀, 그리고 마크 로어의 발견

베조스는 시장 내 경쟁사들을 분석하고 그들의 강점을 그대로 따라 자사에 반영을 하는 경쟁지능팀을 꾸립니다. 그러던 와중 현재 아마존의 상대편에서 강하게 압박을 하게 되는 현재 월마트 온라인 사업부 담당인 마크로 어가 만든 회사를 발견하게 됩니다.

당시 마크 로어는 어느 온라인 업체들도 관심 있게 보지 않는 아기 물티슈, 분유, 옷, 유모차에 집중하여 육아부모들이 장을 보러 가기 힘든 상황을 파악하여 그들의 니즈를 충족하는 전문 쇼핑몰을 만듭니다. 아마존은 마크 로어의 회사를 인수하고 싶었지만 마크 로어는 인수를 거절하지요.

하지만 자포스를 성공적으로 인수한 경험이 있는 아마존은 똑같은 방식으로 이들을 협박, 회유로 인수에 성공하게 됩니다. 정상적인 자금 조달이 힘들 때까지 압박하는 것과 함께 아마존에도 동일한 제품을 더욱 저가에 풀어버리면서 해당 사이트의 매력도를 떨어뜨립니다.

당시 온라인 몰들이 신경쓰지 않던 육아 용품 전문 쇼핑몰을 창업, 아마존에 매각한 마크로어는 현재 월마트 온라인 전략 총수로 이동하여 아마존과 팽팽한 경쟁을 하고 있습니다.

브랜드 파트너사의 정가제 파괴

아마존 가격 봇 기능이 올라가면서 웹 전체의 최저가보다 낮은 금액으로 브랜드 제품의 금액이 세팅되게 됩니다. 그렇게 정가를 파괴한 아마존에게 브랜드 사들은 불만과 함께 그들의 플랫폼에서 탈퇴를 선언하지만 아마존은 브랜드 제품들을 검색했을 때 경쟁사가 검색 결과에 나오도록 한다는 협박을 합니다.

그럼에도 불구하고 길들여지지 않는 파트너의 경우, 창고 대방출팀을 만들어 리퍼 상품이나 중고 제품을 구입하여 아마존에 판매합니다. 더 이상 정가제를 따를 필요가 없는 해당 제품들을 아마존은 새것 같은 좋은 제품이라는 광고로 엄청난 할인가로 판매를 하게 됩니다.

넷플릭스의 경쟁사, 러브필름 인수

아마존은 유통사를 인수하는 것에서 그치지 않고 거대한 아마존 프라임 회원을 위한 플라잉휠 강화 작업에 들어갑니다. 바로 스트리밍 시장의 진출이지요. 요즘 반지의 제왕 드라마 시리즈를 만들겠다고 한 바로 아마존의 콘텐츠 사업의 시작입니다.

그들은 평소 인수하는 방식과 동일하게 유럽의 넷플릭스인 러프 필름의 자금을 동결시켜 저렴한 가격으로 인수에 성공합니다. 그들의 지분을 확보, IPO에 지속적으로 반대하여 저렴한 가격에 인수하게 되지요. 이렇게 콘텐츠 시장에 진출하려는 구글에게서 승리를 하게 됩니다.

영상 스트리밍 업계에서 미국기반 업체 넷플릭스의 경쟁사로 할수 있는 유럽기반 업체 러브필름을 아마존은 인수하는데 성공합니다. 이로써 아마존은 컨텐츠 시장도 장악할 기반을 닦습니다.

3. '12-'13년: 아마존 성장의 비결, 기업문화

'12-'13년은 평소와 같이 아마존에게 어마어마한 성장의 해였습니다. 대형 언론사인 워싱턴 포스트를 인수하고 와인, 고급 의류, 미술품, 산업용품으로 그 산업을 확장합니다. 아마존의 주가는 60%를 상승합니다. 물류창고에서 운영할 로봇회사를 운영하며, 산업용 과학장비까지 판매를 합니다.

하지만 이 어마어마한 아마존의 성장과 변화 속에서 단 한 가지 변화되지 않는 것이 있습니다. 바로 아마존의 치열한 기업 문화입니다.

내부 긴급 상황의 5단계, 그리고 Sev-B

아마존에서는 내부 긴급 상황을 5단계로 나누어 관리를 합니다. 그중 가장 위에 있는 단계는 Sev-B 단계로 직원들이 가장 두려워하는 단계가 있습니다. 이는 제프가 가장 관심을 가지고 있는 분야이며, 해당 팀은 즉시 하던 일을 내려놓고 문제를 해결해야 함은 물론 이유를 설명해야 합니다. 저희들에게는 베조스의? 이메일로 유명하지요

직원들 중 한 명이 물었습니다 '왜 팀 전체가 물음표를 대처하기 위해 모든 것을 즉시 내 던져야 합니까?'. 이때 베조스의 대답은 다음과 같았습니다.

'고객과 관련된 모든 일화가 중요합니다. 우리의 고객들이 수행하는 감사활동을 생각하고 대응해 주세요'

이러한 마음가짐과 기민한 대처능력으로 인한 회사 성장으로 아마존에 일한 사람들은 대다수가 자신의 경력에서 가장 생산적이었다는 시기라고 생각하는 사람이 많다고 합니다. 물론 그만큼의 업무 강도와 스트레스도 따라오겠지요.

대립적인 글래디 에이터 문화

아마존은 여느 빠른 속도로 성장하는 회사들과 같이 대기업이 되려고 하는 신설회사의 모습과 신설회사로 남고 싶은 대기업의 모습을 섞어 놓은 회사라고 합니다. 내부적으로 아마존이 그들 사이에 책임감을 가지고 일 할 수 있는 다양한 시스템을 고민하고 있습니다.

우선 신입사원들에게는 당시 업계 평균 연봉을 주고 두 가지 중 한 가지를 선택하게 합니다. 2년에 걸친 계약 보너스를 받을 것인지, 4년에 걸친 조건부 주식을 받을 것인지입니다. 어떤 선택을 하더라도 그들은 회사를 위해 다리를 걸치고 유능한 인재들이 회사와 함께 성장하고자 하는 동기 부여을 주게 되지요.

50명 이상 거느린 부서 책임자들에게는 부하직원을 정기적으로 평가하도록 하여 가장 무능한 사람을 강제적으로 해고를 하도록 하였습니다. 그렇게 최대한 긴장감을 놓치지 않고 달릴 수 있는 문화를 만들었지요.

검소함의 문화

베조스는 검소함에서 모든 창조와 자급자족 능력이 만들어진다고 생각합니다. 비용 대비 효율에 대한 끊임없는 생각은 인재에게도 적용되어 머릿수가 많아도 이슈 해결에는 크게 영향을 미칠 수 없다고 생각합니다.

또한 그는 커뮤니케이션에서도 쓸데없는 낭비를 하지 않습니다. 회사 전 직원들이 업무를 할 때 베조스라면 이렇게 생각했을 거야 라고 그의 존재를 어디에서든지 느끼도록 만듭니다.

베조스는 자신의 창업 초기에 문짝으로 만든 책상을 지금까지 쓰고 있는 것에 자부심을 느끼고 있습니다. 회사가 커지는 것과 아랑곳 없이 사적이든 공적이든 중요하게 생각합니다.

13년도경 작가가 책을 마무리하면서 아마존의 미래에 대해 도전적인 질문을 하면서 마무리를 짓습니다. 이 부분에서 흥미로운 점은 현재에도 충분히 진행되고 있으며 대부분이 Yes로 되는 질문이라는 점입니다.

1. 아마존이 프라임 회원들에게 익일 배송과 당일 배송 서비스를 무료로 제공할까? Yes

- 현재는 라스트 마일 서비스로 집 안 냉장고까지 배달하는 것을 목표로 할 정도입니다. 물론 이 부분은 월마트 마크 로어와 함께 엄청난 경쟁 중이지요. 이미 실행되고 있습니다.

2. 아마존은 언젠가는 자체 운송 트럭을 소유하게 될까? Yes

- 아마존의 사업 확장은 물류도 예외가 없습니다. 드론 배송 외 자율주행 트럭, 선박, 비행기 리스 등의 사업에도 진출하여 자체 운송 시스템을 확대하고 있는 상황이지요

3. 아마존이 식료품 사업인 아마존 프레시를 시애틀이나 일부 LA, 샌프란시스코를 넘어 다른 지역까지 확장될까? Yes

- 전자상거래 업체들에게 신선식품은 마지막으로 개척해야 할 개척지입니다. 그만큼 위협을 받는 오프라인 상점들에겐 마지막 방어해야 할 장소는 신선식품이지요. 아마존은 홀푸드라는 신선식품 거대 체인을 인수하였습니다. 이들의 신선식품 공략도 확대될 예정입니다.

4. 아마존이 휴대전화나 인터넷이 연결된 TV 셋톱박스를 출시할까? Yes

- 그들은 제품을 만들기보단 그 생태계를 이용하여 확장하는 전략을 쓸 것입니다. 구글, 애플의 앱스토어 내에서 그들의 확장이 바로 그 부분을 보여주고 있습니다. 이미 기존 HW업체들이 선점한 시장에 아마존은 콘텐츠로 녹아들어 갈 것입니다.

5. 아마존이 현재 소매 웹사이트를 운영하고 있는 10개국 이외 다른 나라로도 확장할까? Yes

- 커머스 시장은 이제 더 이상 특정 기업들의 사업 영역이 아닙니다. 트래픽을 가지고 있는 모든 기업의 수익화 방식이 될 것입니다. 그렇기에 아마존의 국가 확장은 필수적인 상황입니다. 기존의 이베이나 월마트뿐 아니라 소프트 뱅크의 손정의나 페이스북의 저커버그 등도 커머스 시장을 인도와 유럽 등지에서 시작하고 있기에 충분히 생길 수 있는 시나리오이지요.

6. 아마존이 늘 제조업체로부터 제품을 구입할까? No

- 커머스 업계의 무서움은 판매 데이터와 디자인 정보를 모으고 있다는 것입니다. 실패의 확률이 적지요. 이미 아마존은 성공 방정식 data를 쌓고 있으며 PB로 바꿔 치고 있습니다. 제조업에 의지하는 것은 사업의 지속과 함께 서서히 사라질 수도 혹은 아슬아슬한 평행을 유지할 수도 있습니다.

7. 독점 금지 기관들이 결국 아마존과 시장 지배력을 조사하게 될까? Yes but Impossible

- 이미 미국에서는 아마존은 무서운 회사입니다. 워싱턴 포스트라는 미디어 업체를 인수, 영향력 있는 언론사로 성공적으로 운영하는 아마존은 언론조차도 정화할 수 있는 능력을 가지고 있습니다. 미국 불황기 속에서 아마존의 행보는 항상 국가의 규제보다 한발 빨랐습니다. 독점 금지 기관들이 아마 아마존의 독점을 인지하는 상황에서 이미 아마존의 결정에 한발 늦게 움직이지 않을까 하는 것이 제 생각입니다.

이 글을 읽으면서 여러분은 어떤 생각이 드셨나요? 불황이라는 단어에 대해 저는 다시 한번 생각해 보게 되었습니다. 많은 기존 법칙들이 무너지고 엉망이 되지만 그렇기에 새로운 혁신이 주류를 잡을 수 있는 기회가 될 수 있다는 사실이지요. 하지만 결과론적으로 볼 때 쉽게 느껴질 뿐 그 속에 있는 입장에서는 갈피를 잡기 쉽지 않습니다.

스스로에게 질문해 봅니다.