회사에서 선행이 갖는 의미에 대하여
UX 고민하기
2~3년간 선행 업무에 대한 개인적이지만 짧은 고찰
나와 회사에서 바라보는 선행에 대한 다른 접근
회사의 대부분의 업무는 일정을 수립하고 아웃풋을 만든다.
선행이라는 것은 올해 당장 출시할 수 있는 것이 아니기 때문에 지금 회사에서는 문서 또는 프로토타입으로 끝나는 것이 대부분이다.
연말 평가와 선행 업무
조직이 커질수록, 회사는 사람을 관리하는 것이 어려워진다.
그래서 많은 회사들이 1년 동안의 사람들이 무엇을 했는지 리스트로 정리하고 성과라는 것을 판단한다.
여기서 '성과'라는 단어에 대한 의미가 헷갈리기 시작하다.
네이버 사전
성과: 이루어 낸 결실. 보람으로 순화
내가 지금의 회사에서 느낀 점은
윗사람은 '만져지는 것, 보이는 것, 움직이는 것, 출시가 된 것'을 결실로 본다는 점이다.
어떤 상사에게는 선행 컨셉 1개를 만드는 것보다는 제품 출시가 되면서 나오는 이슈 10개를 해결하는 것이 더 높은 성과이다. 깊은 고민과 많은 정보를 습득하고 치열한 토론을 통해 나온 컨셉 1개 보다 10시간 동안 이슈들을 해결하는 것이 더 많은 일을 한 것으로 판단된다.
예를 하나 들어 생각해보면,
A. 4명이라는 사람들이 서비스 컨셉을 만들기 위해서, 이를 닦으며 고민하고 샤워를 하면서 아이디어를 노트하고 치열하게 토론하며 Airbnb 같은 서비스의 컨셉을 만들었다. 그리고 이것을 문서로 정리하고 컨셉을 이해하기 쉽게 간단한 프로토타입을 만들었다.
B. 다른 직원은 올해 팔았던 제품을 개선하고 국가별 잘 팔리는 제품으로 개선해서 공장에 찍어내어 내년에 출시했다.
*여기서 나는 위의 전자와 후자, 누가 더 일을 많이 했고 더 성과가 있는지를 이야기하는 것이 아니다. 지금 회사에서 윗사람들이 판단하는 기준이 과연 합리적인지를 스스로 질문해보는 것이다.
내 질문은 이렇다.
고민의 양과 컨셉의 질은 어떻게 판단되는가?
위에 예시의 사람들이 성과를 리스트로 정리하면,
선행 컨셉 1건
제품 양산 10건, 국가별 제품 출시 10건
이다. 고민의 양은 정량적으로 계산하기 어렵고 그것을 성과라고 적기도 어렵다.
두 번째로,
사람들은 컨셉의 질을 정말 제대로 판단할 수 있는가?
질문을 바꾸어서, 회사에 윗사람들이 컨셉의 질을 판단할 수 있게 충분하게 커뮤니케이션되는가?
보고라는 것은 커뮤니케이션의 효율을 극대화하는 것이라 생각된다.
할 말만 한다. 논의될 것만 말한다. 논란의 소지가 있는 말은 삭제된다.
도표는 이해하기 쉽게 필요한 정보만 표시하고 불필요한 정보는 생략되고 축약된다.
주요한 리서치 정보를 남기고, 작거나 의미가 약한 리서치 내용들은 삭제된다.
결국에, 정제되어 그 초반의 거칠고 야생적인 느낌은 없어지고 생선의 뼈만 남는다.
박물관에 가서 공룡의 뼈를 보고 공룡의 본모습을 그릴 수 있는 사람은 몇 명이나 될까?
뼈를 통해서 잠재적인 성공 가능성, 컨셉별 우위를 판단하기 어려울 것이다.
이 뼈(콘셉트)는 우리 사업부가 할 일이야? 잘 만들 수 있을까? 이 뼈를 만들면 우리가 얻을 이익이 무엇인데?
등등 논의된다.
수 많은 질문들이 난무하고, 가능성을 타진하고 그들 자신의 성과를 판단해서 팔 한쪽, 다리 한쪽을 걸치기 시작한다.
그럼 정제되었던 생선뼈에는 갑자기 전혀 다른 종류로 살이 붙기 시작한다.
그래서 생각을 정리하면
선행을 고민하는 사람들이 만들어서 출시할 수 있어야 한다.
회사 임원 중에 정말 그들의 이익이 아니라, 서비스 자체를 걱정해주고 피드백을 주는 사람이 몇 명이나 있을까
서비스에 대한 피드백은 시장에서, 고객으로부터 받는 것이 맞지 않을까.
선행을 잘 하는 것이 무엇일까? 선행 컨셉의 가능성은 잘 판단되고 있는가?
그리고 시간이 지난 다음에 성공한 다른 서비스들을 보면서 많은 사람들은
아 저 컨셉 우리 회사가 2년 전에 만든 것인데
왜 우리 회사는 저런 컨셉을 못 만드는 거야?
이야기될 것이다.
새로운 서비스는 출시가 프로젝트의 끝이 아니라, 시작이라고 말하고 싶다.
마지막으로, 서비스 컨셉을 아이로 비유한다면
아이를 출산하는 것으로 끝나는 것이 아니라, 어떻게 키우고 성장시키는지가 부모의 더 중요한 역할이다.
