“역량모델링은 과학(science)인가?”에 대해 ‘그렇다’고 생각하는 이유가 있다. 역량모델링에 대한 개념이 존재하고 수행하기 위한 프로세스와 방법들이 있다는 것이다. 그리고 배우면 수행이 가능하다는 측면도 있다.
반면 역량모델링은 ‘과학이 아니다’라고 생각하는 이유도 있다. 의사결정자에 따라 달라지기도 하고 표본에 의해서도 달라지며 역량모델링을 수행하는 사람에 따라서도 결과물이 달라지기 때문이다.
이와 같은 생각의 차이에도 불구하고 역량모델링은 HRD를 수행함에 있어 빼놓을 수 없는 중요한 개념이며 방법이다. 실제로 현업에서는 이러한 역량모델링을 통해 HRD전략의 일환으로 역량기반 인적자원개발을 할 수 있으며 교육과정개발의 기준을 마련하거나 구성원들의 역량을 측정하고 평가하기도 한다. 결과적으로 역량모델링은 조직의 성과창출에 직/간접적으로 기여한다.
이렇게 보면 측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다는 피터 드러커(Peter F. Drucker)의 말이나 측정가능한 모든 것을 측정하라는 에드워드 데밍(W. Edward Deming)의 말이 새롭게 다가온다.
물론 이러한 과정과 결과를 도출하기 위해서는 전문가에 의해 역량모델링이 수행되어야 한다. 그 이유는 역량모델링에 투입되는 많은 시간과 비용 그리고 인력을 보다 효과적이며 효율적으로 사용할 수 있기 때문이다. 그리고 역량모델링 결과에 있어 편향(bias)을 최소화할 수 있기 때문이기도 하다.
아울러 전문가의 조력을 받거나 지속적으로 협업을 할 수 있는 담당자도 필요하다. 역량모델링은 과거의 우수한 수행결과를 기반(past oriented)으로 하기 때문에 도출된 역량들의 유효기간이 생각보다 길지 않다. 그래서 한 번 만들어진 역량모델이라고 할 지라도 비즈니스의 변화나 구성원의 변화 등에 따라 달라져야 하는데 이를 수행하기 위해 매번 전문가를 투입할 수는 없기 때문이다.
한편 역량모델링과 개념적으로는 구분되지만 HRD 현장에서는 혼용되거나 혼돈을 가져오는 것이 있다. DACUM(Developing a Curriculum)이다. 이는 직무분석을 통해 해당 직무를 효과적으로 수행할 수 있는 교육 프로그램을 개발하는 것을 의미한다.
역량모델링이 고성과자(high performer)의 특질을 기반(attribute-based)으로 역량을 도출하는 것이라면 DACUM은 직무를 기반(activity-based)으로 역량을 도출하는 것이라고 할 수 있다. 그래서 역량모델링을 통해 도출된 역량은 조직의 전략과 연계성이 높으며 DACUM을 통해 도출된 역량은 구체적인 직무와 연계성이 높다. 즉 역량모델링이 일류 요리사를 만드는 것이라면 DACUM은 특정 요리를 할 수 있는 사람을 만드는 것과 유사하다.
이러한 측면에서 역량모델링을 하기 위해서는 몇 가지 전제 조건이 충족되어야 한다. 우선 조직 내 고성과자가 존재하거나 적어도 선정되어 있어야 한다. 그리고 고성과(high performance)가 제시되어야 한다. 두루뭉실한 내용이 아니라 구체적인 기준이 필요하고 특정 상황이나 업무도 선정되어 있어야 한다.
조직 내 고성과자가 있다면 이들을 대상으로 행동사건면접(BEI, Behavior Event Interview)이나 초점집단면접(FGI, Focus Group Interview) 그리고 관찰 등을 통해 역량모델링을 위한 자료들을 수집할 수 있다. 만약 고성과자를 특정 짓기 어렵다면 전문가 패널이나 델파이 조사 혹은 핵심성과지표(KPI, Key Performance Indicator) 등을 통해 자료들을 수집할 수도 있다.
이와 같은 방법으로 수집된 자료들에 대해서는 다양한 방법으로 분석을 해보아야 한다. 대표적인 방법으로는 Borich 계수를 이용한 교육요구도 분석도 있고 중요도-수행도 분석(IPA, Importance-Performance Analysis)이나 계층화 분석(AHP, Analytic Hierarchy Process) 등도 사용이 가능하다. 이렇게 분석할 때 도출된 역량들에 대한 타당도를 확보하는 것은 기본이다.
역량모델링을 위한 자료수집과 분석시에 고려해야 하는 것도 있다. 예를 들면 도출한 역량이 미래의 직무성과를 정확히 예측할 수 있는 것인가? 도출한 역량 외에 직무성과에 영향을 미치는 다른 요인은 없는가? 드러나지 않는 직관이나 경험 등과 관련된 역량은 어떻게 확인할 수 있는가? 등과 같은 내용이다.
역량모델링의 과정이 상대적으로 어려울 수도 있고 현업에서 제대로 작동하지 않을 수도 있다. 그리고 유효기간이 짧을 수도 있다. 그럼에도 불구하고 역량모델링은 효용성이 있다.
먼저 조직과 개인의 역량을 한 눈에 볼 수 있고 관리할 수 있다는 것이다. 또한 구성원들의 역량개발 시점 및 단계가 제시되어 체계적으로 접근할 수 있다는 것도 포함된다. 보다 구체적으로는 수많은 교육과정이나 프로그램들 중에서 필요한 것과 필요하지 않은 것을 구분할 수 있는 기준을 마련해주며 반드시 해야 하는 것에 집중할 수 있도록 만들어준다는 것 등이다.
다만 역량모델링이 과거와 현재 시점에 초점을 두고 있어 미래의 성공까지 보장할 수는 없으며 역량모델링은 HRD에서의 마무리가 아니라 시작이며 출발점이라는 점을 간과해서는 안된다. 그리고 역량모델링을 한 번 했다고 해서 방치하는 것도 금물이다. 만들어진 역량모델을 현업에 적용해보고 반복적인 수정 및 개선이 이루어져야 한다.
당시에는 좋아 보였던 인테리어가 어느 순간 구식이 되고 생활하는데 불편함을 초래한다면 리모델링을 하는 것과 마찬가지다.
