리더십 개발과 차세대 인재육성
HRD – 인재개발과 성장을 돕는 일 Part.3 | EP.5
리더십은 결코 자연적으로 주어지지 않는다. 그것은 의도적 설계와 지속적 육성을 통해 길러지는 자원이며, 조직의 현재와 미래를 연결하는 핵심 고리다.
Part 1. HR을 이해하는 첫걸음(4회)
Part 2. HRM – 인사관리의 뼈대(5회)
Part 3. HRD – 인재개발과 성장을 돕는 일(5/5회차)
Part 4. 노무·노사관리 – 법과 사람 사이에서(5회)
Part 5. HR 기획과 전략 – 조직과 미래를 설계하다(5회)
Part 6. HR 전문가로 성장하기(4회)
15화. 리더십 개발과 차세대 인재육성
신입 HR담당자 A는 회사에서 처음 맡게 된 중요한 과제를 앞두고 긴장감을 감출 수 없었다. 그것은 바로 리더십 워크숍 기획 지원이었다. A는 막내라 단순한 행정 업무만 맡을 것이라 생각했지만, 선배는 그에게 예상치 못한 말을 건넸다.
“리더십 교육은 단순히 팀장이나 임원급을 위한 게 아니에요. 지금 이 순간에도 미래의 리더를 키우는 게 우리의 역할이에요.”
그 한마디는 A의 머릿속에 깊이 새겨졌다. 그는 곧 깨달았다. 리더십 교육은 현재 리더만을 위한 것이 아니라, 조직의 미래를 설계하는 출발점이라는 사실을.
워크숍 준비 과정은 만만치 않았다. 강사 섭외, 프로그램 커리큘럼 조정, 참가자 사전 인터뷰까지. 그러나 A가 가장 크게 놀란 것은 교육 과정의 초점이었다. 단순히 보고·지시·통제 같은 전통적인 관리자 역할이 아니라, 소통과 협업, 변화를 이끄는 힘이 리더십의 핵심 주제로 다뤄지고 있었다. 예전의 리더상이 권위와 힘으로 대표됐다면, 이제는 경청하고 코치하며, 팀원들의 성장을 촉진하는 리더상이 부각되고 있었다.
워크숍 첫날, 다양한 직급의 직원들이 모였다. 이미 관리자가 된 중간 리더도 있었지만, 아직 리더가 아닌 주니어 사원들도 초대되었다. 이 장면은 A에게 강한 인상을 남겼다. “리더십은 직급이 주는 권한이 아니라, 태도와 역량으로 길러지는 것이다”라는 메시지를 현장에서 체감할 수 있었기 때문이다.
교육은 단순한 강연으로 끝나지 않았다. 참가자들은 조별 과제를 통해 ‘가상의 위기 상황에서 팀을 어떻게 이끌 것인가’를 논의했고, 결과를 발표했다. 어떤 조는 갈등 상황에서 소통 전략을 제시했고, 또 다른 조는 혁신 아이디어를 모아 위기를 기회로 바꾸는 방안을 제안했다. 그 과정에서 각자가 가진 리더십의 가능성이 자연스럽게 드러났다.
A는 그 모습을 지켜보며 HRD 담당자로서의 사명을 다시금 느꼈다. 리더십 개발이란 결국 사람 안에 숨어 있는 잠재력을 발견하고, 그것을 조직의 미래와 연결하는 작업임을 깨달은 것이다.
이 장에서는 리더십 개발의 의미와 필요성, 리더십 역량의 핵심 요소, 그리고 차세대 인재육성 전략을 구체적으로 살펴본다. 나아가 교육 프로그램 설계와 최신 트렌드, 실무자가 점검해야 할 체크리스트까지 다룸으로써, 독자들이 HRD 담당자의 관점에서 리더십을 새롭게 바라볼 수 있도록 안내할 것이다.
무엇보다도 강조하고 싶은 점은 단 하나다.
리더십은 저절로 생겨나지 않는다. 의도적으로 기획되고, 체계적으로 육성될 때 조직의 미래를 이끄는 힘이 된다.
② 리더십 개발의 의미와 필요성
리더십은 단순히 직급이나 직위에서 비롯되는 권한이 아니다. 그것은 사람을 이끌고, 비전을 제시하며, 함께 성과를 만들어내는 능력이다. 따라서 리더십 개발이란, 조직 내 구성원들이 이러한 역량을 갖추도록 돕는 체계적 과정이라 할 수 있다.
1) 리더십 개발의 의미
리더십 개발은 크게 두 가지 차원에서 이해할 수 있다.
- 개인 차원: 리더십 개발은 한 개인이 자신의 강점과 약점을 인식하고, 타인과의 관계 속에서 더 나은 영향을 미치기 위해 역량을 성장시키는 과정이다. 예컨대, 의사결정 속도가 빠르지만 소통이 약한 관리자가 피드백 기술을 배우고 적용함으로써 진정한 리더로 성장하는 것이 그 사례다.
- 조직 차원: 리더십 개발은 조직이 지속가능성을 확보하는 핵심 전략이다. 조직의 성장은 결국 리더의 질에 달려 있으며, 효과적인 리더십은 변화와 위기 상황에서도 조직을 흔들림 없이 이끄는 버팀목이 된다.
즉, 리더십 개발은 개인의 성장과 조직의 성과가 동시에 맞물려 작동하는 다리라 할 수 있다.
2) 리더십 개발의 필요성
리더십 개발이 필요한 이유는 오늘날의 환경이 과거보다 훨씬 복잡하고 불확실하기 때문이다.
1. 리더십 공백 문제
- 많은 기업에서 승진이 곧바로 리더십 역량을 의미하지는 않는다. 준비되지 않은 채 관리자가 된 경우, 조직은 혼란에 빠지기 쉽다. 프로젝트는 방향을 잃고, 구성원들은 신뢰를 잃는다. 따라서 체계적인 리더십 개발은 승계계획(Succession Planning)의 일환으로 반드시 필요하다.
2. 조직의 지속가능성과 직결
리더십은 단기 성과만을 위한 기술이 아니다. 이는 조직이 5년, 10년 뒤에도 살아남고 성장하기 위한 전략적 자산이다. 변화와 혁신을 주도할 리더가 없다면, 조직은 정체되거나 도태된다.
3. 세대 변화와 가치관 다양성
- MZ세대를 포함한 새로운 세대는 권위적 리더보다 코치형·서포트형 리더를 선호한다. 따라서 리더십 개발은 단순한 권위 강화가 아니라, 소통·공감·포용 역량을 강화하는 방향으로 바뀌어야 한다.
4. 글로벌화와 기술 변화 대응
글로벌 기업 환경에서는 원격 근무, 다문화 팀, AI 도입 등 새로운 도전에 대응할 수 있는 리더십이 필요하다. 디지털 전환을 추진하는 과정에서 구성원들의 불안을 잠재우고, 변화를 기회로 만드는 것은 결국 리더의 몫이다.
3) 신입 HR 담당자에게 주는 시사점
리더십 개발은 단지 고위 관리자 교육 프로그램이 아니라, 조직 전체의 성장과 직결된 전략 과제다. 신입 HR 담당자가 이 점을 이해하는 순간, 교육을 단순한 지원 업무가 아니라 조직의 미래를 설계하는 핵심 활동으로 바라볼 수 있다.
즉, 리더십 개발은 “누군가 언젠가 해야 할 선택적 활동”이 아니라, 모든 HR 담당자가 반드시 고민해야 할 필수적 과제다.
정리하자면, 리더십 개발은 개인의 성장 → 조직의 성과 → 조직의 지속가능성으로 이어지는 선순환 구조를 가능하게 한다. 준비되지 않은 리더십은 위기이고, 준비된 리더십은 기회다. 따라서 HRD 담당자의 중요한 책무는 조직에 필요한 리더를 사전에 준비시키는 것이며, 그것이 바로 리더십 개발의 본질적 의미이자 절실한 필요성이다.
③ 리더십 역량의 핵심 요소
리더십은 하나의 고정된 속성이 아니라, 상황과 시대에 따라 변화하는 종합적 역량의 집합체다. 과거에는 “결단력과 카리스마”가 리더십의 상징이었다면, 오늘날에는 소통, 협업, 변화관리, 포용성 등이 더욱 중요하게 평가된다. 따라서 HRD 담당자는 리더십 역량을 단편적 기술이 아닌 체계적 모델로 이해해야 한다.
1) 전통적 리더십 역량
리더십의 기본 토대는 시대가 변해도 여전히 유효하다.
- 비전 제시(visioning): 리더는 조직이 나아갈 방향을 제시해야 한다. 목표 없는 조직은 표류하고, 비전 없는 리더는 추종자를 잃는다.
- 의사결정(decision-making): 리더십의 중요한 책임은 불확실한 상황에서 방향을 정하는 것이다. 빠르고 정확한 판단은 조직의 생존과 직결된다.
- 책임감(accountability): 리더는 성과뿐 아니라 실패의 결과도 책임져야 한다. 이는 신뢰의 핵심이다.
2) 현대적 리더십 역량
오늘날의 복잡한 환경에서는 전통적 역량만으로는 부족하다. 구성원의 기대와 일하는 방식이 달라졌기 때문이다.
- 소통 능력(communication)
단순히 말 잘하는 것을 넘어, 경청과 공감 능력이 중요하다.
리더가 구성원의 목소리를 진심으로 듣는 순간, 신뢰가 형성된다.
- 협업 능력(collaboration)
팀워크를 강화하고, 집단지성을 활용할 수 있어야 한다.
권한을 위임하고, 다양한 의견을 조율하는 과정에서 리더의 진가가 드러난다.
- 변화관리(change management)
기술 변화, 조직 재편, 글로벌 위기 등 끊임없는 변화 속에서 리더는 불안을 안정으로, 혼란을 기회로 전환해야 한다.
구성원들이 변화의 필요성을 이해하고 자발적으로 참여하도록 이끄는 것이 핵심이다.
- 다양성과 포용성(Diversity & Inclusion)
성별, 세대, 문화, 가치관이 다른 구성원들과 협업할 수 있어야 한다.
리더는 다양성을 단순히 수용하는 수준을 넘어, 그것을 성과 창출의 원동력으로 활용해야 한다.
3) 글로벌 기업의 리더십 역량 모델
실제 많은 기업들은 자사 리더십 모델을 정의하여 교육·평가·승계계획에 활용하고 있다.
- 예시: D사
핵심 리더십 역량을 ‘소통, 혁신, 신뢰’ 세 가지로 정의.
모든 리더십 교육과 승진 평가에 동일하게 적용.
신입사원 때부터 이 세 가지를 내재화하도록 프로그램 설계.
- 예시: 글로벌 IT 기업
- ‘Empower, Connect, Innovate’라는 세 가지 키워드로 리더십 역량을 정리.
- 구성원이 스스로 성장할 수 있도록 돕는 코치형 리더십을 강조.
4) 신입 HR 담당자가 이해해야 할 포인트
리더십 역량은 단순히 관리자 교육의 교재에만 존재하는 개념이 아니다. 그것은 곧 HR 전 영역의 기준이 된다.
채용: 리더십 잠재력을 평가 기준에 반영.
교육: 리더십 역량 강화 과정을 단계별로 설계.
평가: 리더십 역량을 성과평가 지표에 포함.
승계계획: 차세대 리더 선발 시 핵심 역량 기준으로 활용.
신입 HR 담당자가 리더십 역량을 정확히 이해하는 것은, 향후 HR 제도를 설계하고 운영할 때 중요한 출발점이 된다.
정리
리더십 역량은 전통적 요소(비전, 의사결정, 책임감)와 현대적 요소(소통, 협업, 변화관리, 포용성)가 결합된 복합적 역량 체계다. 조직은 이를 자사 문화와 전략에 맞게 모델화하여 활용하며, HR 담당자는 이 역량을 기준으로 교육·평가·승계계획을 설계한다. 결국 리더십 역량은 단순한 스킬의 나열이 아니라, 조직의 성과와 지속가능성을 지탱하는 핵심 자원이라 할 수 있다.
④ 리더십 개발 프로그램 설계
리더십은 하루아침에 길러지지 않는다. 이는 체계적이고 단계적인 설계를 통해 점진적으로 내면화되어야 한다. HRD 담당자의 중요한 책무 중 하나는 조직의 전략과 문화에 맞게 리더십 개발 프로그램을 기획하고 운영하는 것이다. 리더십 개발 프로그램은 크게 대상자 구분 → 교육 목적 설정 → 방법론 선정 → 실행 및 환류의 절차로 설계되며, 신입부터 임원 후보군까지 단계별 차별화를 전제로 한다.
1) 단계별 리더십 개발
1. 신입사원 단계
목적: 자기 인식(Self-awareness)과 조직 이해.
교육 내용: 기업의 비전·가치 공유, 팀워크 훈련, 기본 커뮤니케이션 스킬.
특징: ‘리더십=특정 직급의 전유물’이 아니라는 메시지를 주어, 누구나 리더십을 발휘할 수 있다는 인식을 심어줌.
2. 주니어 사원~팀원 단계
목적: 팔로워십을 기반으로 한 리더십 잠재력 강화.
교육 내용: 문제해결 훈련, 갈등관리, 협업 프로젝트 경험.
특징: ‘작은 리더십 발휘’ 기회를 부여해, 과제 리더나 소규모 프로젝트 리더 경험을 통해 학습.
3. 중간관리자 단계
목적: 팀 성과 창출과 변화관리.
교육 내용: 전략적 의사결정, 코칭·멘토링 스킬, 성과관리 기법.
특징: 리더십 발휘가 조직 성과와 직결되기 때문에, 실무형 액션러닝(Action Learning) 활용이 효과적.
4. 임원 및 차세대 리더 후보군 단계
목적: 조직 비전 제시와 글로벌 리더십.
교육 내용: 시뮬레이션 기반 의사결정, ESG·DEI 연계 리더십, 위기관리 시나리오 훈련.
특징: 경영진 멘토링, 외부 리더십 포럼 참여 등 조직 경계를 넘어선 학습 강조.
2) 리더십 개발 방법론
리더십 교육은 단순 강의식 전달에 머무르지 않고, 체험·실습·피드백 중심으로 진화하고 있다.
- 강의(Lecture)
리더십 개념, 최신 이론, 글로벌 사례 등 기초적 지식을 제공.
단점: 몰입도가 낮을 수 있어, 다른 방식과 병행 필요.
- 코칭(Coaching)·멘토링(Mentoring)
개인별 맞춤 성장 지원.
경력 많은 리더가 주니어에게 직접 경험을 공유하며, 관계 속에서 역량 강화.
- 액션러닝(Action Learning)
실제 조직 문제를 소규모 팀이 해결하면서 리더십을 학습.
학습과 성과 창출이 동시에 일어나는 방식으로, 글로벌 기업에서 많이 활용.
- 프로젝트 기반 학습(Project-based Learning)
특정 주제나 혁신 과제를 수행하면서 리더십을 발휘하도록 설계.
예: “신제품 런칭 전략 수립” 같은 과제를 부여하여 실행력과 협업 능력을 강화.
- 시뮬레이션·롤플레잉
위기관리, 갈등 상황 등 리더십 발휘가 필요한 상황을 가상으로 구현.
실수로부터 배우고, 안전한 환경에서 역량을 실험할 수 있음.
3) 리더십 교육 운영 사례
- 국내 A사: 중간관리자 대상 ‘리더십 부트캠프’ 운영. 합숙 형태로 3박 4일 동안 리더십 시뮬레이션, 팀별 과제, 개인 코칭을 집중적으로 실시. 교육 이후 성과평가에서 관리자의 팀 몰입도가 15% 향상.
- 글로벌 B사: 차세대 리더 후보군을 대상으로 ‘글로벌 리더십 프로그램’ 운영. 6개월 동안 해외 법인 순환 근무, 다문화 팀 프로젝트 참여, 글로벌 코칭 세션을 결합. 결과적으로 글로벌 프로젝트 성공률이 증가.
4) 신입 HR 담당자의 역할
리더십 개발 프로그램 설계에서 신입 HR 담당자가 할 수 있는 일은 단순한 행정 지원을 넘어선다.
참가자 사전 진단 조사, 교육 요구 분석 설문 설계.
교육 후 피드백 자료 취합 및 성과 측정 지원.
프로그램 운영 중 발생하는 개선 포인트 기록 및 환류 프로세스 참여.
이러한 경험은 HR 신입이 리더십 개발을 단순히 “교육 과정 운영”이 아니라, 조직의 미래를 설계하는 전략 활동으로 이해하게 만든다.
정리
리더십 개발 프로그램은 대상자별 차별화된 설계 → 체험 중심 방법론 → 실행 및 환류라는 구조를 따른다. 강의실에서 시작된 학습이 현장의 문제 해결과 연결될 때 비로소 진정한 리더십이 자라난다. 따라서 HRD 담당자는 리더십 교육을 단순한 이벤트가 아니라, 조직의 미래를 준비하는 핵심 전략 프로그램으로 설계해야 한다.
⑤ 차세대 인재육성 전략
조직의 지속가능성은 결국 차세대 리더의 준비 정도에 달려 있다. 아무리 뛰어난 현재의 리더가 있더라도, 후속 세대가 준비되지 않으면 조직은 갑작스러운 공백과 혼란에 빠질 수밖에 없다. 따라서 HRD 담당자는 High Potential(HiPo) 인재를 발굴·육성하고, 승계계획(Succession Planning)을 체계화하는 전략을 마련해야 한다.
1) High Potential(HiPo) 인재 선발 기준
차세대 인재 육성의 출발점은 누가 잠재력이 있는가를 가려내는 일이다. 일반적인 성과 상위자가 반드시 차세대 리더가 되는 것은 아니다. HRD는 다음과 같은 기준을 종합적으로 본다.
- 성과(Performance): 현재 맡은 직무에서 탁월한 성과를 보여주는가.
- 잠재력(Potential): 새로운 과제를 빠르게 학습하고, 변화에 유연하게 적응하는가.
- 몰입도(Engagement): 조직의 비전과 가치에 대한 공감과 헌신이 있는가.
- 리더십 자질(Leadership Qualities): 타인을 설득하고 협업을 이끌어내는 힘을 지녔는가.
이 네 가지 요소는 흔히 4P 모델(Performance, Potential, Passion, People skills)로 요약되며, 차세대 인재 선발의 핵심 틀이 된다.
2) 승계계획(Succession Planning)
차세대 리더 육성은 단발적 교육이 아니라, 중장기적 승계계획 속에서 추진되어야 한다.
1. 핵심 직무·포지션 도출: 조직 내 전략적으로 중요한 직무와 리더 포지션을 파악한다.
2. 후보군 선발: HiPo 인재 풀에서 직무별로 후계자를 지정한다.
3. 육성 계획 수립: 맞춤형 교육·멘토링·순환보직을 통해 경험을 쌓게 한다.
4. 성과 검증: 정기적으로 후보자의 성과와 성장 정도를 평가한다.
5. 정식 임명 및 전환: 공백이 발생할 경우, 준비된 인재를 자연스럽게 투입한다.
승계계획이 부재한 조직은 리더 공백기에 외부 채용에만 의존하게 되며, 이는 조직문화 단절과 높은 비용을 초래할 수 있다.
3) 차세대 인재 Pool 운영
조직은 차세대 리더 후보군을 관리하기 위해 인재 Pool을 운영한다.
- 교육 프로그램: 전략적 사고, 글로벌 마인드, 변화관리 역량을 집중적으로 육성.
- 순환보직·프로젝트 참여: 다양한 부서와 국가를 경험하게 하여 시야 확장.
- 멘토링·코칭: 현직 임원들이 직접 멘토로 참여해 경험 공유.
- 성과 관리: Pool에 속한 인재들은 일반 직원과 별도로 성과와 성장 잠재력이 함께 평가된다.
이러한 Pool 운영은 단순히 명단 관리가 아니라, 인재 육성의 체계적 경로를 만드는 것이다.
4) 글로벌 기업의 차세대 리더 육성 사례
- GE(General Electric): ‘크룩턴(Crookton) 리더십 센터’를 통해 차세대 리더를 집중 육성. 실제 현업 문제 해결 과제를 기반으로 글로벌 리더십 역량을 학습.
- 삼성그룹: 차세대 임원 후보군을 선발해 ‘글로벌 리더십 프로그램’을 운영. 해외 MBA 과정, 글로벌 프로젝트 참여 등을 통해 차세대 리더로 성장시키고 있음.
- 구글: ‘20% 프로젝트’ 제도를 통해 직원이 본업 외의 혁신적 과제에 참여할 수 있도록 함으로써, 미래 리더에게 창의성과 자율성을 경험하게 함.
5) 신입 HR 담당자에게 주는 시사점
차세대 인재육성 전략은 단순히 고위직 승계 문제에 국한되지 않는다. 그것은 조직 전반의 학습 문화와 성장 경로를 설계하는 일이다. 신입 HR 담당자는 HiPo 인재 선발 과정이나 승계계획 운영에 직접 참여하지 않더라도,
교육 데이터 관리,
피드백 설문 설계,
인재 Pool 관련 문서 정리
등의 실무를 통해 전략의 큰 그림을 배울 수 있다.
정리
차세대 인재육성 전략은 HiPo 인재 선발 → 승계계획 수립 → 인재 Pool 운영 → 글로벌 사례 학습이라는 흐름 속에서 전개된다. 이를 통해 조직은 리더십 공백의 위험을 줄이고, 미래 성장을 위한 안정적 토대를 마련할 수 있다. HRD 담당자는 이 과정이 단순한 제도 운영이 아니라, 조직의 생존과 직결되는 전략 과제임을 명심해야 한다.
⑥ 리더십 개발과 조직 성과의 연결
리더십 개발은 단순히 개인의 역량 강화 차원에서 끝나는 활동이 아니다. 그것은 곧 조직 성과와 직결되는 전략적 투자다. HRD 담당자가 리더십 교육과 차세대 인재육성을 강조하는 이유는, 리더의 질적 수준이 곧 팀과 조직의 성과를 좌우하기 때문이다.
1) 강한 리더십 → 팀 몰입도 향상
리더는 팀의 분위기를 결정짓는 핵심 요인이다.
리더가 명확한 방향을 제시하면, 팀원들은 불확실성 속에서도 안정감을 얻는다.
리더가 공정하게 피드백을 주면, 구성원은 평가에 대한 신뢰를 갖고 몰입한다.
반대로 리더가 무책임하거나 권위적으로 행동하면, 팀원들은 불만과 이탈 의도를 키운다.
즉, 리더십 수준은 곧 팀 몰입도의 차이를 만들고, 이는 생산성과 직결된다. 실제로 국내 한 제조기업 조사에서는 “상사에 대한 신뢰도가 높은 팀이 평균 17% 더 높은 생산성을 기록했다”는 결과가 보고된 바 있다.
2) 차세대 리더 육성 → 이직률 감소와 조직 안정성
리더십 공백이 발생하면 조직은 곧바로 혼란에 빠진다. 새로운 리더를 외부에서 긴급 영입하는 경우, 조직문화 단절과 높은 적응 비용이 발생한다. 반면 내부에서 차세대 리더를 미리 육성해 두면, 공백이 발생해도 안정적으로 승계가 가능하다.
- 이직률 감소: 리더십 개발을 통해 “나도 성장할 수 있다”는 메시지를 받은 직원은 이직보다 잔류를 선택한다.
- 조직 안정성: 승계계획을 기반으로 리더가 교체되면, 조직은 흔들림 없이 업무를 이어갈 수 있다.
특히 MZ세대 직원들은 자신의 성장 경로를 명확히 확인하고 싶어 한다. 차세대 리더 육성 전략은 이러한 요구에 부합하며, 결과적으로 이직률 감소 효과를 가져온다.
3) 리더십과 성과의 정량적 연결
HRD 담당자는 리더십 개발 효과를 단순히 “좋은 문화 조성”이라는 추상적 결과로만 제시해서는 안 된다. 경영진을 설득하기 위해서는 정량적 데이터로 성과를 보여주어야 한다.
리더십 교육 이수 후 팀의 매출 증가율, 프로젝트 성공률 변화.
리더십 평가 점수와 직원 몰입도(Engagement Survey) 간의 상관관계.
차세대 리더 Pool 출신의 성과지표(승진 속도, 이직률, 혁신 기여도).
예컨대 글로벌 C사는 리더십 개발 프로그램 이수자를 대상으로 2년간 추적 조사한 결과, 해당 리더가 이끄는 팀의 매출 성과가 평균 12% 높게 나타났다. 이 데이터는 리더십 개발이 단순 교육이 아니라 투자 대비 성과(ROI)를 입증하는 근거가 된다.
4) HR의 역할 – 연결고리 설계자
리더십 개발과 조직 성과를 연결하는 데 있어 HR의 역할은 다리(Bridge)를 놓는 것이다.
- 리더십 교육 목표를 조직의 KPI와 정렬시킨다.
- 교육 전후 성과 지표를 추적하고, 경영진 보고에 반영한다.
- 리더십 개발이 곧 성과 창출의 핵심 경로라는 점을 구성원에게 인식시킨다.
즉, HR은 단순히 교육을 운영하는 관리자가 아니라, 교육과 성과를 연결해 조직의 신뢰를 확보하는 전략 파트너다.
정리
리더십 개발은 개인의 성장뿐 아니라, 팀 몰입도 향상·이직률 감소·조직 안정성·성과 향상으로 이어지는 조직 성과의 촉매제다. HRD 담당자가 교육과 성과를 데이터로 연결할 때, 리더십 개발은 더 이상 “비용”이 아니라, 미래를 위한 핵심 투자로 자리 잡는다.
⑦ 최신 리더십 개발 트렌드
리더십 개발은 시대의 변화에 따라 그 초점과 방식이 달라져 왔다. 산업화 시대에는 강력한 카리스마와 지시·통제형 리더십이 강조되었다면, 오늘날은 디지털 전환, 세대 다양성, 글로벌 경쟁 속에서 유연하고 포용적인 리더십이 주목받고 있다. 최근 HRD 현장에서 나타나는 주요 트렌드를 살펴보면 다음과 같다.
1) 디지털 리더십(Digital Leadership)
- 의미: 디지털 기술을 이해하고 이를 조직 혁신에 활용하는 역량.
- 핵심 요소: 데이터 기반 의사결정, 디지털 도구 활용, 원격 협업 관리.
- 사례: 글로벌 IT기업들은 관리자가 단순히 기술을 지시하는 수준을 넘어, 디지털 플랫폼을 통해 실시간 협업·성과 관리를 이끌어내도록 교육한다.
� 디지털 리더십은 더 이상 IT 부서의 전유물이 아니라, 모든 리더에게 요구되는 기본 역량으로 확산되고 있다.
2) 원격·하이브리드 리더십(Remote/Hybrid Leadership)
- 코로나19 이후 확산된 원격근무는 리더십 개발의 방식을 크게 바꿔 놓았다.
- 중요 과제: 비대면 환경에서 팀원 간 신뢰 형성, 성과 관리, 소속감 유지.
- 교육 방식: 가상 협업 도구 활용법, 온라인 피드백·코칭 스킬, 시간과 공간을 뛰어넘는 커뮤니케이션 능력.
� HRD 부서는 단순히 오프라인 교육을 온라인으로 전환하는 것을 넘어, 원격 환경에 특화된 리더십 역량을 별도로 정의하고 있다.
3) 애자일 리더십(Agile Leadership)
- 의미: 불확실성과 변화가 일상화된 시대에 빠른 의사결정과 유연한 실행을 강조하는 리더십.
- 핵심 역량: 변화 수용, 실험과 학습, 짧은 주기의 성과 관리.
- 실제 적용: IT·스타트업뿐 아니라 제조, 금융 등 전통 산업에서도 애자일 조직 운영이 확산되면서, 이에 맞는 리더십 교육 수요가 증가.
4) 다양성·형평성·포용성(DEI) 기반 리더십
- 배경: 글로벌화와 세대 교차 환경 속에서 조직 내 다양성은 피할 수 없는 과제가 되었다.
- 중점 사항: 무의식적 편견(Unconscious Bias) 인식, 포용적 의사결정, 다양한 배경의 구성원 존중.
- 사례: 글로벌 컨설팅사는 관리자 교육에 ‘Inclusive Leadership’ 과정을 필수로 포함시켜, 차세대 리더가 다양성을 성과로 전환할 수 있도록 지원한다.
5) AI 기반 리더십 코칭
- 등장 배경: 개별 리더십 코칭은 효과적이지만 비용이 크다. AI는 이를 보완하는 대안으로 주목받고 있다.
- 활용 방식:
AI 코칭 챗봇이 관리자의 대화 스타일을 분석해 피드백 제공.
회의 발언 패턴을 기록하고, 리더의 경청·질문·지시 비율을 진단.
학습자의 강점·약점을 데이터 기반으로 시각화.
- 장점: 비용 효율성, 실시간 피드백, 맞춤형 성장 지원.
� HRD 담당자는 AI를 인간 코치의 보완재로 활용해, 대규모 리더십 개발의 접근성을 높이고 있다.
정리
최신 리더십 개발은 디지털 역량·원격 협업·애자일 사고·포용성·AI 활용이라는 다섯 가지 축으로 요약된다. 이는 단순히 교육 방식의 변화가 아니라, 리더십 패러다임 자체의 전환을 의미한다. 이제 리더는 더 이상 한정된 공간에서 지시와 통제를 수행하는 관리자가 아니다. 그는 디지털과 글로벌 무대에서, 다양성과 불확실성을 안고, 협업과 혁신을 이끄는 미래 지향적 리더여야 한다.
⑧ 실습/체크리스트
리더십 개발과 차세대 인재육성은 개념적으로 이해하는 것에서 그치지 않고, 직접 설계·점검·체험하는 과정이 필요하다. HRD 담당자, 특히 신입 HR 실무자는 아래의 실습과 체크리스트를 통해 리더십 개발을 보다 현실적으로 접근할 수 있다.
1) 실습 – 차세대 리더 육성 프로그램 초안 작성
과제 예시: “우리 회사의 주니어 사원 중 차세대 리더 후보군을 발굴하고 육성하는 프로그램을 설계하라.”
- 대상자 선정 기준: 성과, 잠재력, 몰입도, 리더십 자질.
- 교육 내용: 전략적 사고, 문제해결, 협업 프로젝트, 멘토링.
- 방법론: 액션러닝, 코칭, 글로벌 프로젝트 참여.
- 성과 측정: 교육 전후 몰입도 변화, 프로젝트 성공률, 상사·동료 피드백.
� 신입 HR은 이 과제를 통해 차세대 리더 육성이 단순한 명단 작성이 아니라, 교육·경험·피드백을 통한 체계적 과정임을 이해하게 된다.
2) 미니 실습 – 리더십 역량 진단
참가자: 팀원 혹은 동료 3~5명을 가정.
도구: 자가 평가(자신의 강점·약점 기록) + 동료 피드백(익명 설문).
결과 분석: 소통·협업·변화관리·포용성 4대 역량 중 자신이 강한 부분과 약한 부분 도출.
개선 계획: 약점을 보완할 행동 계획 작성.
� 이 과정을 통해 리더십은 추상적 개념이 아니라, 구체적 행동 역량임을 체감할 수 있다.
3) HRD 담당자용 체크리스트
리더십 개발 프로그램 설계·운영 시 반드시 점검해야 할 10가지 질문.
1. □ 우리 조직의 리더십 역량 모델은 정의되어 있는가?
2. □ 리더십 교육 목표가 조직 전략과 연계되어 있는가?
3. □ 프로그램이 단계별(신입~임원)로 차별화되어 있는가?
4. □ 강의 외에 코칭·멘토링·액션러닝 등 체험형 방법론을 포함했는가?
5. □ 차세대 리더 후보군(HiPo Pool)을 운영하고 있는가?
6. □ 승계계획(Succession Planning)이 제도화되어 있는가?
7. □ 교육성과 측정 및 환류 시스템이 마련되어 있는가?
8. □ 최신 트렌드(디지털·원격·애자일·DEI·AI)를 반영했는가?
9. □ 리더십 개발과 조직 성과의 연결 지표를 관리하고 있는가?
10. □ 경영진과 구성원 모두에게 리더십 개발의 필요성을 공감시켰는가?
정리
리더십 개발은 단순히 “교육과정 하나 개설”로 끝나는 것이 아니다. 대상자 선정 → 교육 설계 → 실행 → 성과 측정 → 환류라는 체계적 순환이 필요하며, 이를 실습과 체크리스트로 반복 점검할 때 비로소 현실에서 작동한다. 신입 HR 담당자에게 이 경험은 리더십은 계획되고 육성되는 것이라는 핵심 메시지를 체득하게 한다.
⑨ 정리 메시지
리더십은 결코 자연적으로 주어지지 않는다. 그것은 의도적 설계와 지속적 육성을 통해 길러지는 자원이며, 조직의 현재와 미래를 연결하는 핵심 고리다. 준비되지 않은 리더십은 혼란을 낳지만, 준비된 리더십은 위기를 기회로 전환한다. 따라서 리더십 개발과 차세대 인재육성은 선택이 아니라 조직의 생존 전략이다.
이 장에서 우리는 리더십 개발의 의미와 필요성, 핵심 역량, 프로그램 설계, 차세대 인재 전략, 성과와의 연결, 최신 트렌드, 그리고 실무 점검 방법까지 살펴보았다. 이를 통해 독자가 얻어야 할 가장 중요한 통찰은 다음과 같다. 리더십은 현재의 관리자만이 아닌, 모든 구성원이 단계적으로 배우고 체득해야 할 능력이라는 점이다.
신입 HR 담당자에게 주는 메시지는 분명하다. 리더십 교육을 단순한 행사나 프로그램으로 보지 말고, 조직의 미래를 설계하는 전략적 도구로 바라보라. 교육장의 한 번의 경험, 멘토와의 대화, 프로젝트 참여가 차세대 리더를 만들어 내고, 그 리더가 다시 조직을 이끌어간다.
마지막으로 강조하고 싶은 문장은 이것이다.
“리더십은 기다리는 것이 아니라, 길러내는 것이다.”
그리고 그 역할은 바로 HR의 손에 달려 있다.
