Chapter 1. 오픈이노베이션의 불편한 진실

오픈이노베이션이 뭔가요?" - 2017년 봄, 나의 첫 질문

2017년 4월, 나는 KB국민카드 회의실에서 한 가지 질문을 던졌다.

"오픈이노베이션 팀장을 맡게 되었는데, 구체적으로 어떤 성과를 기대하시는 건가요?"

임원분은 잠시 당황한 듯하더니 이렇게 답했다.

"다른 금융사들도 스타트업 공간 내주고 프로그램 하니까 우리도 해야지. 우리가 국내 두 번째로 인바운드 프로그램을 기획해보자. 자세한 건 알아서 해봐."

그게 전부였다.

나는 그날 밤 집에 돌아가서 구글에 '오픈이노베이션'을 검색했다. 위키피디아에는 '기업의 경계를 넘나들며 내외부의 아이디어와 기술을 활용하여 혁신을 추진하는 패러다임'이라고 나와 있었다.

사실 나는 이 업무를 온 몸으로 거부했다. 라이선스 기반인 금융사에서 신사업이 성공하기 어렵다는 걸 누구보다 잘 알고 있었기 때문이다.

2016년부터 신사업 조직에 있으면서 목격한 현실이 있었다.

우리 회사는 창사 이래 신사업 성공 사례가 1-2개 수준밖에 안 되는 극보수적인 회사였다. 라이선스 기반 사업의 한계이기도 했고, 직원 채용 단계부터 그런 쪽과 거리가 먼 사람들을 뽑아 온 구조의 결과이기도 했다.

미국 내 한인은행과의 프로세싱 대행사업, 서울시청 제안 등 온갖 신사업을 시도해봤지만, 스스로도 설득력이 없었다.

"이 일이 정말 되려고 하는 건지, 아니면 윗사람들의 치적 쌓기용인지..."

결국 그 일들은 내가 오픈이노베이션 담당으로 넘어간 후 다른 사람들에게 넘어갔고, 1-2년 내에 몇억원만 날리고 바람처럼 사라졌다.

하지만 오픈이노베이션은 달랐다.

어릴 때부터 사람과 사람, 사람과 사물을 연결하는 걸 좋아했던 나였다. 중학교 때는 같은 반 50명 중 25명이 내가 다니던 작은 교회에 다니게 됐고, 7-8쌍의 커플을 매칭해서 결혼까지 가는 걸 봤다. 내 단골 남대문 안경집에는 지인 20명이 넘게 다니게 됐다.

각종 모임의 총무를 하며 사람들이 내가 정한 날짜와 장소에 모여서 서로 웃고 떠들며 즐거워하는 모습에 뿌듯해했었다.

어쩌면 운명처럼 2017년에 오픈이노베이션이라는 업무가 내게로 왔다.

첫 번째 충격: "165개 지원, 9개 선발 그리고..."

처음에는 단순했다. 액셀러레이터 더인벤션랩(당시 로아인벤션랩) 김진영 대표와 함께 'FUTURE9(퓨처나인)'이라는 브랜드를 만들고, 프로그램을 기획했다. 첫 프로그램에 무려 165개 스타트업이 지원했고, 그 중 9개를 선발했다.

"오, 생각보다 관심이 많네?"

하지만 진짜 일은 그때부터 시작이었다.

회사에서 오픈이노베이션 담당은 나와 2년차 후배 1명뿐이었다.

우리는 이 업무뿐 아니라 사업부 기획/보고서 작성, 출자회사 설립 및 관리 업무까지 함께 맡고 있었다.

선발된 스타트업 9개를 내부에 소개하는 내부 IR 행사를 빠르게 진행했다.

CEO가 참석하니 임원들이 다 참석했고, 회식까지 이어졌다.

그 자리에서 공수표가 남발됐다.

"이거 좋은데, 우리 팀에서 한번 써보죠!"
"당장 시범 도입해볼게요!"
"투자도 검토해보겠습니다!"

그리고 다음 날부터 지옥이 시작됐다.

두 번째 충격: "매일 미팅 10개, 전화 20통"

그 다음 주부터 내 하루는 이랬다:

- 매일 미팅 10개
- 전화 및 메일 20통
- 아침부터 저녁까지 현업과 스타트업 사이에 끼어서 조율

미팅하고 오면 부재중 전화가 쌓여있고, 메일과 문자가 넘쳐났다.

현업들의 반응도 제각각이었다.

"이거 해서 우리 회사에 좋은 게 뭔데?" - 회의적인 팀장

"지금도 바쁜데 이것까지 해야 하나?" - 부담스러워하는 실무진

반면에 "회사 미래를 위해서라면" 하며 호기심에 적극적으로 뛰어준 친구들도 있었다.

하지만 가장 힘든 건 따로 있었다.

세 번째 충격: "내 리소스의 50%를 쓰는 한 팀"

첫해 프로그램을 다 보니 대부분이 초기 스타트업이었다.

그 중에서도 키즈 체험학습 플랫폼을 운영하던 한 회사가 있었다.

"팀장님, 이것도 해주세요, 저것도 해주세요!"

이 회사는 정말 끝이 없었다.

뭐든지 계속 해달라고 했다.

내 리소스의 50% 이상을 이 한 팀이 쓰면서도 그랬다.

"현업 미팅 잡아주세요!"
"투자 연결해주세요!"
"다른 부서와도 미팅하고 싶어요!"
"CEO한테 직접 보고할 수 있게 해주세요!"

처음에는 열심히 도와줬다. 하지만 점점 깨달았다.

'아, 이 사람들은 우리가 모든 걸 다 해줄 거라고 생각하는구나.'

2017년 추석 연휴, 나는 우울증에 빠져 있었다.

그해 말, 나는 이런 질문을 받았다

"팀장님, 올해 오픈이노베이션 성과가 어떻게 되나요?"

사실 첫해 숫자로는 나쁘지 않았다.

지원한 스타트업: 165개

실제 협업 진행: 15개

성공적으로 완료된 협업: 8개

지속되고 있는 협업: 3개

하지만 정작 "진짜 혁신"이라고 부를 만한 건 손에 꼽을 정도였다.

대부분은 작은 개선이나 파일럿 수준에 그쳤다.

그럼에도 계속한 이유

"그럼 왜 계속 하세요?"

다른 회사 오픈이노베이션 담당자들이 모이는 자리에서 누군가 이런 질문을 했다.

나는 잠시 생각해보다가 대답했다.

"작은 성공들이 쌓이면서 뭔가 바뀌고 있는 게 느껴져요."

실제로 그랬다.

2019년에 만난 한 데이터 분석 스타트업은 우리 마케팅 성과를 기존 대비 10배 향상시켜줬다.

2020년에는 AI 기반 고객상담 시스템으로 응답률을 30% 개선했다.

하나하나는 작았지만, 이런 것들이 쌓이면서 조직 전체가 조금씩 달라지고 있었다.

그때 깨달았다. 오픈이노베이션은 한 방이 아니라 누적의 게임이라는 것을.

7년 후, 나는 이 모든 걸 알려주고 싶었다

2024년 말, 나는 KB를 떠나 콜라이더라는 회사를 차렸다. 그리고 이 글을 쓰기 시작했다.

왜?

7년간 내가 겪은 시행착오와 작은 성공들을 다른 사람들과 공유하고 싶어서.

그리고 오픈이노베이션의 환상과 현실을 솔직하게 말해주고 싶어서.

업계에서는 나름 성과를 인정받았다.

매년 600-700개 스타트업이 지원하고, 하나의 금융지주의 작은 계열사였지만,

다른 금융지주들보다 더 많은 관심을 받았다.

하지만 그 과정에서 봤던 구조적 문제들은 여전히 남아 있었다.

이 글에서 말하지 않을 것들

"오픈이노베이션은 무조건 좋다"

"이론적으로 이렇게 해야 한다"

"성공 사례만 따라 하면 된다"

"모든 기업이 해야 한다"

이 글에서 말할 것들

왜 90%가 실패하는지

그럼에도 10%는 어떻게 성공하는지

담당자가 정말 알아야 할 것들

스타트업이 살아남는 방법

언제 시도하고 언제 포기해야 하는지

"대기업이 오픈이노베이션을 하는 진짜 이유 4가지"

7년간 현장에서 뛰면서 깨달은 불편한 진실들이 있다.

1. 혁신 이미지 메이킹이 1순위다

"우리 회사도 혁신적이에요"

2018년 데모데이를 준비하면서 들었던 말이다.

"임원진들이 오시니까 무대 세팅 좀 멋있게 해주세요. 그리고 스타트업 대표들 정장 입고 나오게 해주시고요."

그때 나는 깨달았다. 데모데이의 진짜 목적은 기술 시연이 아니라 "우리 회사가 혁신적이다"는 이미지를 만드는 것이었다.

실제로 행사 후 회사 홈페이지와 보도자료에는 이런 문구들이 올라갔다:

"KB국민카드, 혁신 스타트업과 협업으로 디지털 혁신 가속화"

"미래 금융 서비스 개발을 위한 오픈이노베이션 추진"

"젊은 창업가들과 함께하는 KB국민카드의 혁신 여정"

정작 그 협업들이 어떻게 됐는지는 나중에 아무도 묻지 않았다.

2. 신사업 발굴의 부담을 외부로 전가

"혁신은 우리가 못하니까 스타트업들이 해주겠지"

어느 날 사업기획팀에서 이런 요청이 왔다.

"신규 사업 아이템이 필요한데, 오픈이노베이션으로 뭔가 나올 수 있을까요?"

내부 R&D로는 새로운 아이디어가 나오지 않으니까 외부에서 가져오자는 거였다.

내부 혁신 역량 부족을 스타트업으로 메우려는 시도였다.

하지만 현실은 이랬다:

스타트업들이 제안하는 건 이미 시장에 있는 서비스들

정말 혁신적인 아이디어는 우리 시스템에 맞지 않음

결국 기존 사업의 소소한 개선 정도가 전부

혁신을 외부에 아웃소싱할 수는 없다는 걸 그때 배웠다.

3. C레벨의 혁신 리더십 어필

"C레벨님이 스타트업 생태계와 소통하는 리더라는 이미지가 필요해요"

2019년 어느 날, 홍보팀에서 이런 제안이 왔다.

"스타트업 컨퍼런스에서 ㅇㅇ님이 기조연설하시면 어떨까요? 주제는 '대기업과 스타트업의 상생'으로 하고요."

그렇게 우리 CEO는 여러 스타트업 행사에서 연설을 하게 됐다. 언론에서는 "혁신을 추구하는 임원", "젊은 기업가들과 소통하는 리더"라고 보도했다.

하지만 실제로는:

CEO가 스타트업들과 직접 만나는 일은 거의 없었음

연설문은 모두 우리가 작성

오픈이노베이션 예산에 대한 관심은 별로 없었음

"혁신 CEO"라는 이미지는 만들어졌지만, 실제 혁신과는 거리가 멀었다.

4. 정부 정책 편승과 사회적 책임 어필(이 내용은 내 스토리는 아니다)

"정부에서 상생협력 강조하니까 우리도 해야죠"

2020년 코로나19 이후, 정부에서 대기업과 중소기업의 상생협력을 강조하기 시작했다.

그러자 갑자기 오픈이노베이션에 대한 관심이 높아졌다.

"우리 회사가 사회적 책임을 다하고 있다는 걸 보여줄 수 있어서 좋네요."

실제로 그해 사업보고서에는 이런 내용들이 들어갔다:

"중소·벤처기업과의 상생협력 확대"

"스타트업 생태계 활성화에 기여"

"사회적 가치 창출을 위한 노력"

ESG 경영이 화두가 되면서 오픈이노베이션은 좋은 포장지가 됐다.

"90% 실패율의 구조적 원인"

서로 다른 성공 기준

7년간 수많은 실패를 보면서 깨달은 게 있다.

모두가 다른 기준으로 성공을 정의한다는 것.

담당자의 성공 기준:

프로그램 무사 완료

참여 기업 수 목표 달성

데모데이 성공적 개최

언론 보도 몇 건

현업의 성공 기준:

실제 매출 기여

비용 절감 효과

업무 효율성 개선

고객 만족도 향상

스타트업의 성공 기준:

투자 유치

매출 증대

기술 검증

레퍼런스 확보

경영진의 성공 기준:

브랜드 이미지 개선

혁신 리더십 어필

사회적 책임 이행

주주가치 증대

같은 프로젝트인데 모두가 다른 잣대로 평가한다.

이게 첫 번째 문제다.

시간 축의 불일치

나의 가장 큰 실수 중 하나: 시간 개념을 너무 낙관적으로 봤다는 것.

스타트업에게 말한 것: "내부 검토 한 달 정도 걸릴 것 같아요."

실제로 걸린 시간: 6개월

왜 이렇게 됐을까?

담당자 검토(2주) → 현업 기술검토(4주) → 법무검토(3주) → 보안검토(2주) → 구매팀 검토(2주) → 임원 승인(2주) → 다시 현업으로(1주) → 재검토(4주) → 최종 승인(2주)

총 18주, 약 4.5개월.

그 사이에 스타트업은:

자금 상황 악화

핵심 인력 이탈

경쟁사에 기회 선점

다른 고객 확보로 우선순위 변경

우리가 결정을 내렸을 때는 이미 협업할 이유가 사라진 후였다.

"오픈이노베이션 담당자는 모두에게 '을'이다"

나의 하루

2019년 어느 하루를 재현해보면:

오전 9시 - 스타트업 A사 대표 전화 "팀장님, 저희 검토 결과 언제쯤 나올까요? 투자 미팅에서 KB와 협업한다고 말씀드렸는데..."

오전 10시 - 현업 팀장과 미팅
"그 AI 스타트업 말인데, 우리한테 도움이 될까요? 솔직히 우리가 할 일만 늘어나는 것 같은데..."

오전 11시 - 액셀러레이터 담당자 전화 "이번 배치 스타트업들 선정 결과 언제 발표하시나요? 스타트업들이 계속 문의해서요..."

오후 2시 - 임원 보고 "오픈이노베이션 성과가 생각보다 미미한데, 예산 대비 효과가 있는 건가요?"

오후 4시 - 스타트업 B사 미팅 "저희는 언제부터 시작할 수 있을까요? 다른 대기업에서도 러브콜이 와서..."

오후 5시 - 스타트업 C사 대표 전화 "지난번에 말씀하신 현업 미팅 일정 잡아주실 수 있나요? 이미 3주가 지났는데..."

하루 종일 모든 사람에게 아쉬운 소리를 해야 했다.

스타트업에게는 "조금만 기다려주세요", 현업에게는 "협조 좀 부탁드려요", 임원에게는 "시간이 더 필요해요".

그리고 모든 문제의 원인은 내 탓이었다.

성과는 남의 것, 책임은 내 것

2020년 말, 우리팀 성과 발표를 준비하면서 겪은 일이다.

그해 정말 의미 있는 성과가 하나 있었다. 한 핀테크 스타트업과의 협업으로 기업신용카드 심사 프로세스가 300% 이상 향상됐던 것이다.

발표 자료를 만들면서 어떻게 써야 할지 고민됐다.

리스크/심사관리팀: "우리 팀의 빅데이터 분석 역량 덕분"

IT팀: "우리 시스템 구축 능력이 있었기에 가능"

경영진: "회사 차원의 혁신 의지가 만든 결과"

오픈이노베이션팀: "..."

성공하면 모두의 공이고, 실패하면 내 탓이었다.

반대로 그해 실패한 프로젝트들은:

"오픈이노베이션팀이 스타트업 검증을 제대로 못했다"

"프로젝트 관리가 엉성했다"

"기대치 관리를 잘못했다"

모든 책임은 나에게 돌아왔다.

"그럼에도 포기하지 않는 이유"

10%의 기적

7년간 내가 직접 경험한 성공 사례들:

호텔예약플랫폼 (2019):

협업 전 월거래액: 1억원

협업 후 월거래액: 30억원

기간: 8개월

AI 데이터 분석 스타트업 (2020):

기존 마케팅 대비 고객 반응: 10배 향상

광고 효율성: 300% 개선

ROI: 500%

AI OCR 스타트업(2021):

기업 심사 업무 자동화

가맹점 심사업무 자동화

KB 레퍼런스로 연 30억 매출 확보

10%의 성공이 90%의 실패를 상쇄하고도 남았다.

작은 변화들의 누적

성과로 측정하기 어렵지만 분명히 일어난 변화들:

조직 문화:

외부 의견에 대한 개방성 증가

실패에 대한 관용도 향상

빠른 의사결정 경험 축적

인재 영입:

"혁신적인 회사"라는 이미지로 젊은 인재 유치

직원들의 창의적 사고 확산

스타트업 경험자 채용 증가

네트워크 확장:

스타트업 생태계와 연결

새로운 비즈니스 기회 발견

시장 트렌드 빠른 파악

이런 것들의 가치는 숫자로 측정하기 어렵지만 분명히 존재한다.

"환상을 버리는 순간, 진짜 기회가 보인다"

2021년 어느 날, 나는 스타트업 대표에게 이렇게 말했다.

"솔직히 말씀드리면, 우리와 협업해서 당장 매출이 10배 늘어날 거라고 기대하지 마세요.

하지만 제대로 하면 의미 있는 레퍼런스와 학습 기회는 얻으실 수 있어요."

그 스타트업 대표는 잠시 당황하더니 이렇게 답했다.

"오히려 그렇게 말씀해주시니 더 신뢰가 가네요. 다른 곳에서는 다 장밋빛 얘기만 하더라고요."

그때 깨달았다. 현실을 솔직하게 말하는 것이 더 건강한 관계의 시작이라는 것을.

이 글을 쓰는 이유

9년간의 경험을 통해 나는 확신하게 됐다.

오픈이노베이션은:

만능 해결책이 아니다

모든 기업에게 필요한 것도 아니다

쉽게 성공할 수 있는 것도 아니다

하지만:

제대로 하면 분명히 의미가 있다

실패 패턴을 피하면 성공 확률을 높일 수 있다

현실을 직시하고 접근하면 좋은 결과를 만들 수 있다

이 글은 환상이 아닌 현실을 담고자 한다.

성공 스토리만 모아놓은 것이 아니라, 실패와 좌절, 그리고 그 속에서 발견한 작은 희망들을 담은 글이다.

다음 챕터에서는 이런 현실 속에서 어떻게 게임의 룰을 이해하고 활용할 수 있는지 알아보겠다.

"혁신은 환상에서 나오지 않는다. 냉정한 현실 인식에서 시작된다."