Chapter 4. 오픈이노베이션 조직 구성하기

"OI 담당자 혼자서는 아무것도 할 수 없다"

PART 2: 기업 담당자를 위한 실무 가이드

Chapter 4. 오픈이노베이션 조직 구성하기

"OI 담당자 혼자서는 아무것도 할 수 없다"

Chapter 3에서 실패 패턴을 봤다면, 이제부터는 성공하는 방법을 알아보자. 그리고 첫 번째로 해야 할 일은 조직을 제대로 구성하는 것이다.

9년간 오픈이노베이션을 하면서 깨달은 가장 중요한 사실 하나:

"OI 담당자 혼자서는 절대 성공할 수 없다."

4.1 OI 담당자의 역할과 한계 인정

성공 조합 : 내부 전문가 + 외부 전문가 조합

나는 2017년부터 액셀러레이터와 협업을 시작했다. 그리고 결정적으로 외부 전문가를 직원으로 채용해서 함께 일하기 시작했다.

성공 요인:

나: 회사 내부 상황 이해, 조직 정치, 현업 설득 전문

외부 전문가: 스타트업 생태계 이해, 트렌드 파악, 기술 검증 전문

이 조합이 정말 효과적이었다. 내가 내부를 이해하고 설득하는 동안, 외부 전문가가 좋은 스타트업을 발굴하고 검증했다. 결과적으로 많은 성과를 만들어낼 수 있었다.

많은 기업들이 하는 실수: 외부 전문가에게만 의존

하지만 많은 기업들이 외부 전문가에게 OI 자체를 통째로 맡기는 실수를 한다.

실제 사례 - F기업의 경우:

F기업은 유명한 액셀러레이터 출신 전문가를 영입해서 OI 전체를 맡겼다. 그 전문가는 스타트업 씬에서는 정말 유명한 사람이었다.

6개월 후 결과:

발굴한 스타트업: 30개 (품질 우수)

현업 협업 성사: 2개

실질적 성과: 거의 없음

- 문제점:

외부 전문가: "이 스타트업 정말 좋은데 왜 협업 안 하시나요?"

현업 실무자: "좋긴 한데... 우리 상황이랑 안 맞아요."

외부 전문가: "어떤 상황인가요?"

현업 실무자: "그걸 설명하려면... 너무 복잡해요. 회사 사정이..."

외부 전문가는 스타트업은 잘 알지만, 기업 내부 상황은 모른다.

각 부서의 KPI와 고충

내부 정치와 이해관계

의사결정 프로세스

예산 확보 방법

현업 설득 포인트

OI 담당자가 할 수 있는 것 vs 할 수 없는 것

OI 담당자가 할 수 있는 것:

회사 내부 상황 파악하고 설명하기

현업의 니즈와 고충 이해하기

내부 정치와 이해관계 조정하기

키맨 파악하고 설득포인트 찾기

의사결정권자들과 소통하기

예산 확보와 승인 프로세스 진행하기

OI 담당자가 할 수 없는 것:

스타트업 생태계 전문적 이해 (외부 도움 필요)

최신 기술 트렌드 깊이 있는 파악 (전문가 필요)

대량의 스타트업 발굴과 스크리닝 (액셀러레이터 필요)

전문적인 기술 검증 (외부 전문가 필요)

모든 사람에게 '을'인 OI 담당자의 현실

앞에서도 말했지만, OI 담당자는 모든 사람에게 아쉬운 소리를 하는 사람이다.

스타트업 대표와의 대화:

스타트업 대표: "투자는 언제쯤 가능할까요?"

OI담당: "아직 내부 검토가 더 필요해서요..."

스타트업 대표: "대기업이면 결정도 빨리 하시지, 벌써 3개월째인데?"

OI담당: (속으로) 나도 빨리 하고 싶어... 하지만 내가 결정하는 게 아니야...

현업 실무자의 대화:

OI담당: "이 스타트업 솔루션, 정말 우리한테 도움될 것 같은데 한번 봐주세요."

현업 실무자: "우리 지금 정말 바빠. 이거 꼭 해야 해?"

OI담당: "네... 회사 방침이기도 하고..."

현업 실무자: "그럼 다른 팀에서 먼저 해보고, 잘되면 우리도 할게."

OI담당: (속으로) 다른 팀도 똑같은 얘기 하는데...

OI 담당자의 진짜 역할:

내부 전문가 (Internal Expert): 회사 상황을 가장 잘 아는 사람

연결자 (Connector): 내부와 외부를 연결하는 사람

조정자 (Coordinator): 서로 다른 이해관계를 조정하는 사람

통역자 (Interpretor): 스타트업과 대기업의 언어는 다르다.

설득자 (Persuader): 현업을 설득하고 움직이게 하는 사람

4.2 현업 참여를 위한 제도적 장치

현업이 참여하지 않는 진짜 이유

어느 날 정말 솔직한 현업 차장과 술을 마시게 됐다. 그때 들은 진짜 속마음:

현업실무자: "솔직히 말할게. 오픈이노베이션? 관심 없어."

나: "왜요? 좋은 기회인데..."

현업실무자: "좋긴 뭐가 좋아. 내 업무도 바쁜데 왜 추가로 일을 해? 성공하면 OI팀 성과가 되고, 실패하면 내 책임이 되는 거 아니야?"

나: "그런 건 아닌데요..."

현업실무자: "그리고 솔직히 스타트업이 믿을 만해? 언제 망할지도 모르는데, 내가 추진하다가 문제 생기면 어떡해?"

이때 깨달았다. 현업이 참여하지 않는 건 게으름이 아니라, 합리적 판단의 결과라는 것을.

현업 참여 0단계: 스타트업 선발 과정에 참여시키기

나는 관찰자 단계 전에 더 중요한 단계를 만들었다. 바로 스타트업 선발 과정에 현업을 참여시키는 것이다.

기본 아이디어: "협업하고 싶은 기업을 니들이 직접 뽑아봐라"

다 선발해놓고 "이 스타트업과 협업하세요"라고 던지면 당연히 반발이 나온다. 그래서 선발 과정부터 참여시켰다.

실제 진행 방식:

사전 작업 (선발 3개월 전):

각 부서별 사업계획서 분석

KPI와 현재 고충 파악

개별 면담을 통한 수요조사

"어떤 스타트업이 도움될 것 같나요?" 질문

선발 과정:

1단계 서류심사: OI팀 + 액셀러레이터

목적: 수준 미달 서류 걸러내기

현업이 퀄리티 낮은 지원서를 보지 않도록 컨트롤

최소한의 기준 통과한 곳만 2단계로

2단계 서류심사: 현업 참여

전일제로 진행 - 머리를 비우고 평가에만 집중

일상 업무에서 벗어나 오롯이 심사에만 몰입

각자 점수를 매기고 토론

발표심사: 현업 + 외부전문가

스타트업 대표 직접 발표

질의응답 시간

현업 실무자들의 날카로운 질문

최종심사: 의사결정권자 + 자원배분 가능자

임원급 포함

실제로 예산과 인력을 배정할 수 있는 사람들

"이 스타트업과 정말 협업할 건가?" 최종 판단

효과:

주인의식 생김: "내가 뽑은 회사니까 책임감 있게 해보자"

거부감 최소화: "니들이 정한 거잖아" 라는 반발 사라짐

니즈 매칭: 현업이 원하는 걸 정확히 반영

내부 IR데이: 선발과 동시에 알리기

시기: 차년도 사업계획 수립 시점에 맞춰 개최 목적: 내년 사업계획 아이디어 제시 및 반영 가능하도록

실제 진행 방식:

장소: 본사 강당 / 참여자: 전 직원 (자율 참석) 구성:

선발된 스타트업 IR 발표 (각 10분)

부스 운영 (스타트업별 상담 코너)

네트워킹 시간

추첨 이벤트 (참석자 대상 사은품)

부스 운영의 효과: 각 스타트업이 부스를 설치해서 직원들과 자유롭게 대화할 수 있게 했다. 공식적인 발표에서는 나오지 않은 아이디어들이 부스에서 많이 나왔다.

실제 대화: 직원: "이거 우리 부서 ○○ 업무에 쓸 수 있을 것 같은데?" 스타트업: "아! 그런 용도로는 생각 못 해봤는데, 충분히 가능할 것 같아요." 직원: "내년 사업계획에 반영해볼까요?"

코로나 시기 변화: 내부 IR데이가 어려워지자 홍보 영상 제작으로 방식을 바꿨다. 선발된 스타트업들의 소개 영상을 제작해서 사내 엘리베이터, 로비 등 영상을 틀 수 있는 모든 곳에 반복해서 상영했다.

효과: 직원들이 엘리베이터 타면서 자연스럽게 스타트업을 알게 되고, "아, 이런 회사가 들어왔구나" 하며 관심을 갖게 됐다.

현업 참여를 위한 당근과 채찍

그 다음해부터 인사팀과 협력해서 제도를 바꿨다.

A. 포상 제도 신설 (당근)

인사팀에서 포상권을 일부 부여받아 신설한 포상들:

스타트업 협업 MVP: 개인 포상 및 승진 가산점

아이디어 제안 우수자: 별도 시상

실제 효과: 참여율 증가 + 매년 포상자 승진

B. 실패에 대한 면책 (CEO 메시지 필수)

가장 중요한 건 "실패해도 책임지지 않는다"는 명확한 메시지였다. 이는 CEO가 직접 전달해야 효과가 있다.

CEO 메시지 (전사 메일): "오픈이노베이션 참여 과정에서 발생하는 실패는 도전 정신의 결과입니다. 성실히 참여한 직원에게는 결과와 상관없이 불이익이 없음을 약속합니다."

현업 실무자의 변화된 반응: "CEO가 직접 말씀하셨으니까 한 번 해볼까? 어차피 실패해도 책임 안 지는데."

현업 참여 4단계 전략

1단계: 관찰자 (Observer) - "구경만 하세요"

첫 번째 목표는 부담 없이 참여하게 하는 것이다.

실제 초대 멘트: "바쁘시겠지만, 그냥 구경만 하러 오세요. 30분만요."

이 단계에서 하는 일:

프로그램 행사 참석 (데모데이 등)

부담 없는 자문 역할

네트워킹 이벤트 참여

스타트업 구경하기

2단계: 조언자 (Advisor) - "조언만 해주세요"

관찰 단계에서 관심을 보이면 조언자로 업그레이드.

실제 요청: "전문가 시각에서 이 스타트업 어떻게 보세요? 조언만 해주시면 됩니다."

이 단계에서 하는 일:

스타트업 평가 참여 (심사위원)

멘토링 역할 수행 (월 1회 미팅)

업계 인사이트 제공

기술/시장 검증 도움

3단계: 협업자 (Collaborator) - "같이 해봅시다"

신뢰가 쌓이면 실제 협업 단계로.

실제 제안: "이 스타트업과 작은 파일럿 프로젝트 해보면 어떨까요? 3개월만."

이 단계에서 하는 일:

파일럿 프로젝트 참여

직접적인 업무 협력

구체적인 문제 해결

성과 측정과 평가

4단계: 적극적 협업자 - "우리가 더 찾아보겠습니다"

성공 경험이 있으면 자발적으로 더 많은 협업을 시도하게 된다.

실제 변화된 모습: 마케팅이나 제휴 분야 담당자들이 성공 경험 후 본인이 직접 다른 스타트업과 적극적으로 협업을 시도하며, 오히려 퓨처나인(우리 OI 프로그램)에 해당 스타트업을 추천하기 시작했다.

실제 대화: 마케팅팀 실무자: "팀장님, 저희가 협업했던 그 스타트업 정말 좋았어요. 비슷한 회사 더 없나요?"

OI 담당자: "찾아보겠습니다."

마케팅팀 실무자: "아니면 제가 알고 있는 스타트업이 있는데, 퓨처나인에 지원하라고 할까요?"

이 단계에서 하는 일:

오픈이노베이션 적극 옹호

다른 부서에 성공 사례 전파

신규 참여자 설득과 멘토링

직접 스타트업 발굴과 추천

데모데이 vs 내부 IR데이의 차이

내부 IR데이:

참석자: 전 직원 (자율 참석, 높은 참여율)

목적: 인지도 확산, 아이디어 수집

분위기: 편안하고 자유로운 네트워킹

퍼블릭 데모데이:

참석자: 현업 협업 참여 직원 + 외부 관계자

규모: 매년 300명 이상 참석

목적: 성과 발표, 외부 네트워킹

2018년, 2년차 부터의 데모데이 혁신: 현업 직원이 직접 발표

무대 구성:

스타트업 소개: 스타트업 대표가 발표

협업 성과: 현업 담당자가 발표

향후 계획 및 비전: 다시 스타트업 대표가 발표

외부 반응: 이 방식이 외부에서 엄청난 호응을 거뒀다.

"진짜 협업하는구나", "대기업 직원이 직접 나와서 성과를 말하네"라는 반응이 쏟아졌다.

실제 발표 예시:

스타트업 대표: "저희 AI 솔루션을 소개하겠습니다...

"현업 실무자: "실제로 도입해본 결과 고객 만족도가 20% 향상됐습니다...

"스타트업 대표: "앞으로 전사 확산을 통해..."

4.3 액셀러레이터 선정 기준

액셀러레이터 활용의 압도적 효과: 700개 vs 150개

우리는 처음부터 액셀러레이터를 활용했다. 반면 우리 경쟁사나 금융지주회사는 자체적으로 진행했다.

결과의 차이:

우리 (액셀러레이터 활용): 700개 스타트업 지원

경쟁사 및 지주회사 (자체 진행): 100~150개 수준밖에 모집하지 못함

더 놀라운 건, 두 회사가 우리보다 훨씬 큰 조직이라는 것이다. 즉, 규모로는 우리보다 우위였지만, 스타트업 모집에서는 완패했다.

액셀러레이터와의 컴플라이언스 이슈

- 초기 우려사항: 오픈이노베이션 초기에는 "액셀러레이터가 투자한 회사를 선발하는 게 컴플라이언스에 위배되지 않는지" 의심했다. 액셀러레이터들도 조심스러워했다.

- 현실 깨달음: 하지만 벤처/스타트업 생태계는 투자한 회사의 가치 상승을 위해 최선을 다해야 하는 구조다. 오히려 한배를 타게 되는 것이 핵심이다.

- 실제 경험: 액셀러레이터가 투자한 스타트업일수록 더 적극적으로 지원하고, 우리와의 협업 성공을 위해 더 많은 리소스를 투입했다. 결과적으로 성과도 더 좋았다.

- 액셀러레이터의 진짜 동기: "우리가 투자한 회사가 KB와 협업해서 성공하면, 우리 펀드 수익률도 올라가고, 다른 포트폴리오 기업들에게도 좋은 사례가 됩니다."

좋은 액셀러레이터 선정의 핵심: 진짜 스타트업을 만나긴 하는가?

가장 중요한 평가 기준은 "용역 위주냐, 투자도 하느냐"다.

투자가 최우선 순위라고는 말하고 싶진 않다.

그래도 투자를 하려면 만날 수 밖에 없으니까...

그런데 투자형 액셀러레이터들은 오픈이노베이션 프로그램 등을 잘 운영하지 않는다.

용역만 하는 액셀러레이터의 특징:

스타트업을 직접 만나지 않음

프로그램 운영 용역만 처리

스타트업에 대한 이해도 떨어짐

프로그램 행사 운영 등은 더 잘할 수도 있음

투자도 하는 액셀러레이터의 특징:

스타트업과 직접적 이해관계

성공에 대한 진짜 동기

오히려 행사 운영의 디테일은 좀 더 부족할 수 있음

액셀러레이터의 착각: "우리가 다 키워줬다"

어느 날 한 액셀러레이터 임원에게 충격적인 말을 들었다.

AC 임원: "○○그룹 오픈이노베이션은 우리가 다 키워줬잖아요."

그 순간 정말 기가 막혔다.

AC가 기업을, 오픈이노베이션을 키운다?

진짜 오픈이노베이션을 키우려면:

현업의 페인포인트를 정확히 파악하고

각 부서의 니즈를 이해하고

회사의 전략방향을 읽고

그에 맞는 스타트업을 찾아서

양사의 미래를 맞춰가며

실질적인 무언가를 만들어내야 한다

하지만 실제로는?

해당 그룹의 성과를 확인해봤다:

자사 앱에 몇 개 스타트업 서비스를 붙이는 데 그침

그마저도 남아있는 게 별로 없음

실질적인 협업 성과 미미

반대로 해당 AC는?

그 금융그룹에서 연간 ㅇㅇ억 이상의 돈을 받아감 (투자금 + 용역비)

AC 자체는 그 돈으로 크게 성장함

누가 누구를 키워준 건가?

오히려 해당 그룹이 AC를 키워준 게 팩트다.

이런 식의 AC는 절대 파트너가 될 수 없다. 진짜 필요한 건:

우리 회사를 이해하려는 노력

현업과 직접 소통하려는 자세

단순한 스타트업 매칭이 아닌 실질적 협업 지원

겸손한 자세

OI 전문 멘토링의 부재

또 하나 놀라운 사실이 있다. OI에 특화된 멘토링은 이제서야 생겨나고 있다는 것이다.

기존 멘토링의 한계:

스타트업 성장에 따른 일반적 멘토링은 많았음

"피봇을 어떻게 할까", "투자 유치는 어떻게 할까"

하지만 "대기업과 어떻게 협업할까"에 대한 멘토링은 전무

OI에 필요한 멘토링:

대기업 의사결정 프로세스 이해

현업 담당자 설득 방법

대기업에 맞는 제안서 작성

파일럿 프로젝트 진행 방법

대기업 특유의 조직 문화 이해

실제 상황: 스타트업들은 대기업과 협업할 때 시행착오를 반복한다. AC는 스타트업 발굴과 스크리닝에는 능하지만, 실제 대기업과의 협업 과정에서는 도움을 주지 못하는 경우가 많다.

최근에서야 대기업 출신 전문가들이 이런 OI 특화 멘토링을 시작하고 있지만, 여전히 부족한 상황이다.

의사결정레벨의 참여도

대표나 파트너급이 적극 참여하는지가 중요하다. 일은 어차피 사람이 하는 거니까.

실패 사례 - C 액셀러레이터:

영업할 때: 대표가 직접 프레젠테이션

계약 후: 신입 직원이 담당

문제 발생 시: 대표는 "몰랐다"고 함

성공 사례 - D 액셀러레이터:

대표가 월 1회 진행 상황 직접 점검

파트너가 주요 스타트업 직접 멘토링

문제 발생 시 대표가 직접 해결

실제 확인 방법: 계약 전 질문: "이 프로그램을 대표님이나 파트너분이 직접 관리하시나요?" "월 몇 회 정도 직접 참여하실 예정인가요?" "문제 발생 시 누가 책임지고 해결하시나요?"

계약서에 명시:

대표/파트너의 최소 참여 횟수

주요 의사결정 참여 의무

문제 해결 책임자 지정

실제 사례로 본 좋은 AC vs 나쁜 AC

나쁜 예 - A 액셀러레이터:

첫 미팅에서:

A: "저희가 프로그램 잘 운영해드릴게요. 좋은 스타트업 많아요."

OI 담당자: "우리 회사 상황을 어떻게 파악하실 건가요?"

A: "저희가 알아서 잘 할게요. 경험 많습니다."

3개월 후:

선발된 스타트업 10개 중 2개만 현업과 매칭

나머지는 "우리랑 안 맞아요" 반응

AC의 반응: "스타트업들은 다 좋은데 왜 안 하시죠?"

좋은 예 - B 액셀러레이터:

첫 미팅에서:

B: "먼저 현업 분들과 인터뷰하고 싶습니다."

OI 담당자: "어떤 걸 파악하실 건가요?"

B: "각 부서의 페인포인트, KPI, 올해 전략방향을 먼저 이해하고, 그에 맞는 스타트업을 찾아오겠습니다."

3개월 후:

선발된 스타트업 10개 중 8개가 현업과 협업

현업의 반응: "우리가 필요한 걸 정확히 아시네요"

B의 태도: "더 도울 부분이 있으면 말씀해주세요"

액셀러레이터 선정 체크리스트

□ 투자 여부 확인

자체 펀드를 운영하는가?

선발 스타트업에 직접 투자하는가?

투자 실적이 얼마나 되는가?

□ 책임자 참여도

대표/파트너가 직접 관리하는가?

월 최소 참여 횟수가 보장되는가?

문제 해결 책임자가 명확한가?

□ 스타트업 발굴 능력

연간 지원 회사 수 (최소 100개 이상)

선발 경쟁률 (10:1 이상이면 양호)

업종별 포트폴리오 (우리 업종 경험)

□ 성과 관리 시스템

구체적인 성과 측정 방식이 있는가?

정기 보고 체계가 있는가?

사후 관리를 얼마나 하는가?.

4.4 내부 협력 체계 구축

다부서 협력의 현실: 모두가 바쁘다

오픈이노베이션을 성공시키려면 여러 부서의 협력이 필수다. 하지만 모든 부서가 자기 일로 바쁘다.

실제 부서별 반응:

사업부: "우리 실적 목표도 못 맞추고 있는데 언제 이걸 해?"

IT부서: "지금 차세대 시스템 구축하느라 죽겠는데 신규 개발은 안 돼."

법무팀: "계약 검토만 해도 밀려 있는데 이것까지?"

기획팀: "전략 보고서 작성하느라 바빠서..."

Win-Win 구조 만들기

각 부서가 자발적으로 참여하려면 그들에게도 이익이 되어야 한다.

A. 사업부와의 협력

사업부가 얻는 것:

신규 비즈니스 기회 발굴

업무 효율성 향상 솔루션

혁신 활동 참여 인정 (평가 반영)

새로운 기술 트렌드 학습

사업부가 주는 것:

실제 비즈니스 니즈 제시

파일럿 프로젝트 참여

스타트업 검증과 피드백

현장 전문성 공유

실제 협력 사례:

A. 마케팅부에서 "고객 이탈 방지"라는 니즈를 제시했고, AI 기반 고객 분석 스타트업과 매칭해서 6개월 파일럿 프로젝트를 진행했다. 결과적으로 이탈률이 15% 감소했고, 사업부는 성과를 인정받았다.

B. IT부서와의 협력

IT부서가 얻는 것:

새로운 기술 검증 기회

외부 기술 트렌드 습득

혁신 프로젝트 참여 경험

시스템 개선 아이디어

IT부서가 주는 것:

기술적 타당성 검토

시스템 연동 가능성 판단

보안과 안정성 검증

기술 지원과 가이드

실제 협력 방법: 매월 "Tech Talk" 세션을 만들어서 스타트업이 신기술을 소개하고, IT부서가 질문하고 토론하는 시간을 가졌다. IT부서 직원들이 "공부가 된다"며 적극 참여하기 시작했다.

현실적인 의사결정 구조

기업마다 다르지만, 현실적으로 가능한 협력 구조는 다음과 같다:

일상적 소통:

방식: 메신저, 이메일, 비정기 미팅

참여자: 각 부서 실무자 + OI팀

내용: "이 스타트업 한번 봐주세요", "언제 미팅 가능하세요?"

월간 진행 상황 공유:

방식: 월 1회 현황 보고서 배포

참여자: 관련 부서 팀장급

내용: 진행 중인 프로젝트, 신규 기회, 이슈 사항

분기별 성과 보고:

방식: 임원 보고회

참여자: 임원진 + OI팀장

내용: 분기 성과, 투자 안건, 향후 계획

현실적인 의사결정: 대부분의 의사결정은 OI팀장과 현업 팀장 간의 1:1 협의로 이루어진다. 공식적인 위원회보다는 개별 설득과 조율이 더 효과적이다.

4.5. Case Study

성공 사례: 우리 회사의 단계별 성장 (2017-2022)

2017년 시작:

전담 인력: 팀장(나) + 외부 전문가 1명

현업 참여도: 30%

연간 지원: 300개 스타트업

액셀러레이터 활용: 처음부터 협력

2019년 조직 완성:

전담 조직: 6명 (팀장, OI프로그램 운영, 투자, 협업신사업 직접 실행-인큐베이팅)

외부 파트너: 액셀러레이터 1개사

파트너사: 외부 투자사 10+개사

성과: 연간 협업 10건 이상, 자체 신사업 1건 이상, 투자 연간 10억원+ (5건 이상)

2021년 확대:

전담 조직: 8명 (팀장, OI프로그램 운영, 투자, 협업신사업 직접 실행-인큐베이팅)

외부 파트너: 액셀러레이터 1개사

파트너사: 외부 투자사 10+개사

성과: 연간 협업 15건 이상, 자체 신사업 2건 이상, 펀드 130억원 결성 및 투자

핵심 성공 요인:

팀장급 리더십: OI를 이해하는 팀장이 직접 추진

내부+외부 전문가 조합: 서로의 약점 보완

현업 선발 과정 참여: 주인의식과 책임감

전문 액셀러레이터: 진짜 파트너 (회사 이름보다 참여 인력이 Key임)

CEO 메시지: 실패 면책에 대한 최고경영진 의지

마무리: 혼자가 아닌 함께

오픈이노베이션은 팀 스포츠다. OI 담당자 혼자서 모든 걸 해결하려고 하면 100% 실패한다.

성공하는 조직의 5가지 특징:

명확한 역할 분담 - 누가 무엇을 할지 정확히 정의

적절한 인센티브 - 참여할 이유를 만들어줌

체계적인 소통 - 정보가 원활히 흐름

전문가 활용 - 부족한 부분은 외부 도움

지속적 개선 - 문제점을 찾아 계속 보완

조직 구성 체크리스트

당신의 회사는 몇 개나 해당하는가?

□ 전담 인력 확보

최소 1명의 풀타임 담당자가 있다

오픈이노베이션에 대한 전문성을 갖추고 있다

충분한 권한과 책임을 가지고 있다

□ 현업 참여 시스템

평가 지표에 오픈이노베이션 참여가 반영된다

참여에 대한 인센티브 제도가 있다

실패에 대한 면책 조항이 명문화되어 있다

□ 다부서 협력 체계

각 부서의 역할이 명확히 분담되어 있다

정기적인 소통 채널이 구축되어 있다

단계별 의사결정 프로세스가 있다

□ 외부 전문가 활용

신뢰할 만한 액셀러레이터와 파트너십을 맺고 있다

외부 전문가로 구성된 자문위원회가 있다

업계 네트워크를 적극 활용하고 있다

□ 성과 관리 시스템

명확한 측정 지표가 설정되어 있다

정기적인 평가 체계가 있다

문제점 발견 시 개선 방안을 도출한다

다음 챕터에서는 이렇게 구성된 조직이 어떻게 프로그램을 기획하고 운영해야 하는지 알아보겠다.

"조직이 제대로 구성되어야 프로그램도 제대로 돌아간다. 혼자서는 절대 할 수 없다."