좋은 스쿼드 만들기
주니어 PM의 스타트업 적응기 #8
처음 스쿼드를 운영하게 되었을 때는 나도 스쿼드의 일원 중 하나이며 수직적인 관계는 없다고 생각했다.
하지만 PM은 스쿼드원이 더 많은 성과를 낼 수 있도록 스쿼드의 리더 역할을 수행해야 한다.
지금까지 스쿼드를 운영하며 스쿼드의 성과를 높일 수 있었던 5가지 방법을 소개하고자 한다.
1. 잘 듣는다.
PM은 스쿼드원들의 의견을 항상 잘 들으며 커뮤니케이션해야 한다.
많은 직무에서 '커뮤니케이션' 역량을 중요하게 생각하고 있다.
회사는 혼자만의 힘으로 성과를 내는 것이 아니기 때문이다.
스쿼드도 하나의 회사 내에 존재하지만 그 구성원은 작은 회사와 같다.
PM, 프로덕트 디자이너, 그리고 개발자만 있으면 프로덕트를 하나쯤 완성할 수 있기 때문이다.
커뮤니케이션의 사전적 정의는 다음과 같다.
"사람들끼리 서로 생각, 느낌 따위의 정보를 주고받는 일. 말이나 글, 그 밖의 소리, 표정, 몸집 따위로 이루어진다."
주목할 점은 주고 '받는' 일이라는 점이다.
누구에게나 상대방의 의견을 받아들이는 것은 결코 쉬운 일이 아니다.
게다가 PM에게는 더 쉽지 않다.
문제의 발견부터 해결책까지 그들보다 고민한 사람이 없기 때문이다.
그러나 PM이 스쿼드원의 말을 듣지 않는다면 아래와 같은 문제를 겪을 수 있다.
끊임없이 논쟁이 발생하거나, 아무도 의견을 내지 않는다.
의사결정에 어려움을 겪는다.
스쿼드원 간의 신뢰 형성에 어려움을 겪는다.
따라서 나는 항상 의식적으로 귀와 마음을 열고 커뮤니케이션하고 있다.
사소한 것이라도 먼저 의견을 물어보려고 노력한다.
물론, 스쿼드원의 의견을 무조건 수용하라는 것이 아니다.
'좋은 스쿼드를 만들기 위한다.'는 목적에 맞게 그들의 의견을 존중하는 것만으로도 충분할 때가 많다.
2. 해결책을 혼자 찾지 않는다.
회사마다 PM의 역할이 다르지만, 내가 생각하는 가장 중요한 업무는 문제를 발견하는 것이다.
프로덕트가 성장하기 위해 현재 문제가 되는 부분을 찾는 것은 PM만이 할 수 있는 것이기 때문이다.
문제를 해결하는 것은 PM만 할 수 있는 일이 아니라 PM도 할 수 있는 일이다.
따라서, PM은 찾은 문제를 제시만 할 뿐, 해결은 스쿼드원이 다 같이 하는 것이 가장 좋다.
앞서 말한 것처럼 PM은 문제를 발견하는 일을 해야 한다.
그러나 PM이 문제를 해결하기 위한 기획 업무를 하는 것을 절대 부정적으로 보지 않는다.
단, 단순히 문제를 빠르게 해결하기 위한 탑다운식의 기획은 좋지 못하다고 생각한다.
PM은 기획을 통해 해결책을 '제안'할 수 있어야 한다.
하나의 문제에는 반드시 다수의 해결책이 존재하기 때문이다.
PM은 치열하게 고민하여 다수의 해결책을 최대한 많이 찾아내야 한다.
찾아낸 다수의 해결책 중 어떤 것을 선택할 지에 대해서는 스쿼드원과 함께 결정하는 것이 가장 이상적이다.
주의할 점은 PM이 문제를 해결하려는 목적을 절대 잊어서는 안 된다는 것이다.
만약 PM이 목적을 잊은 채로 스쿼드원에게 해결책을 선택하도록 한다면 엉뚱한 방법을 선택할 수 있다.
PM은 항상 중심을 잡아주는 역할을 수행해야 한다.
나는 문제를 발견하고 해결하기 위한 기획을 할 때 최소 2가지 이상의 방안을 제시한다.
이 중에서 문제를 가장 효과적으로 해결할 수 있는 방안을 스쿼드원에게 질문하고 함께 결정한다.
그렇게 한다면 스쿼드원이 함께 이슈를 해결해 나간다는 느낌을 줄 수 있으며 높은 동기부여를 할 수 있다.
이는 곧 스쿼드의 높은 성과로 이어진다.
3. 끊임없이 목표를 알린다.
스쿼드의 목표, 즉 OKR은 스쿼드 운영에 필수적이다.
스쿼드가 하나의 목표에 집중하고(집중), 누구나 목표를 이해하고 있으며(정렬), 목표를 잘 달성하고 있는지 확인하고(추적), 그리고 항상 도전하기 위해(도전) OKR을 설정하기 때문이다.
회사마다 다르겠지만, 보통 하나의 스쿼드는 1분기에서 2분기 정도 운영한다.
만약 스프린트가 2주 단위라면 6개에서 12개의 스프린트를 함께하는 것이다.
이렇게 많은 스프린트를 함께 보내다 보면 간과하기 가장 쉬운 것은 '집중'과 '정렬'이다.
스프린트마다 이슈를 진행하다 보면 필연적으로 예기치 못한 부분에서 문제를 마주한다.
그 문제를 해결해야겠다는 생각이 앞서 스쿼드 본래의 목표를 잊기가 매우 쉽다.
따라서 PM은 이슈에서 한 발짝 물러서 스쿼드원들에게 목표를 끊임없이 상기시켜야 한다.
목표는 스프린트의 우선순위를 결정할 수 있는 가장 효과적인 원칙으로 작동하기 때문이다.
때문에 나는 스쿼드 데일리 미팅에서 목표를 잊지 않도록 반복해서 말한다.
또한, 이슈가 발생했을 때 목표를 달성하기에 우선적으로 해결해야 하는지 스스로 되묻는다.
그러다 보면 PM이 목표를 잊는 순간에도 스쿼드원 중 누군가 먼저 목표를 상기시켜 주는 때가 올 것이다.
4. 성과를 투명하게 공유한다.
스쿼드의 목표를 상기하는 것과 더불어 성과를 잘 공유해 주는 것도 매우 중요하다.
스쿼드원에게 목표만 알리고, 하는 일의 성과를 알려주지 않는다면 동기를 부여하기 쉽지 않을 것이다.
여기서의 성과는 OKR과 관련된 성과만 말하는 것이 아니다.
물론 OKR을 달성하는 데 직접적으로 기여한 성과를 알린다면 가장 임팩트가 클 것이다.
더불어 정량적 데이터에 기반한 성과라면 더욱 그렇다.
예를 들어 '지난 스프린트 대비 회원전환율 10% 증가'와 같은 성과 말이다.
하지만 스쿼드원 개인이 진행한 단순한 이슈라도 성과는 공유되어야 한다.
개선한 기능에 대한 후기가 담긴 블로그 글이나 하다못해 사내에서 좋은 호응을 얻었다는 점까지 말이다.
PM은 어떻게든 스쿼드원에게 전달할 수 있는 성과를 찾기 위해 노력해야 한다.
성과를 공유하는 목적은 스쿼드원에게 동기를 부여하고 높은 성과를 얻기 위함이다.
때문에 좋은 성과만 공유하는 것은 도움이 되지 않는다.
성과는 투명하게 공유되어야 한다.
성과가 좋지 못하다고 해서 숨길 필요가 없고 좋은 성과보다 더 빨리 공유해야 한다.
나쁜 성과에 대해 같이 회고하고 문제를 해결하기 위해 함께 노력한다면 더 끈끈한 신뢰 관계를 만들 수 있다.
나는 스쿼드원들에게 공유해 주기 위한 성과를 끊임없이 찾기 위해 노력한다.
찾아낸 성과가 좋다면 함께 축하하며 동기를 부여하고, 좋지 않다면 함께 회고하고 더 나은 방향으로 문제를 해결하며 높은 신뢰 관계를 구축한다.
5. 스쿼드원의 성장과 행복을 중요하게 여긴다.
앞서 강조한 스쿼드의 OKR이나 성과 등은 매우 중요하다.
하지만 결코 스쿼드 개개인의 성장과 행복보다 우선순위가 높지 않다.
스쿼드 개개인의 성장이나 행복이 모여 전체 스쿼드의 성장과 행복이 되기 때문이다.
따라서 나는 주기적으로 스쿼드원과 1:1을 진행한다.
각 스쿼드원의 성격을 어떠한지, 어떤 것에서 동기를 부여받는지 파악하여 그것이 어떻게 하면 스쿼드의 높은 성과로 이어질 수 있는지 고민한다.
만약 힘들어하는 스쿼드원이 있다면 다른 스쿼드원에게 이슈를 분배하여 힘들어하는 스쿼드원이 빠르게 상태를 회복할 수 있도록 조율한다.
항상 명심해야 한다.
PM의 성과는 스쿼드에서부터 나오며 스쿼드원과 함께 만들어가는 것이다.
그 과정에서 스쿼드원은 절대 수단이 되어서는 안 된다.
함께하고 있다는 동료의식을 가지고 있어야 한다.
