플랫폼 사업과 브런치스토리 (1부)
직장인이자 경영대학원생으로 반학기를 보냈다. 8주간의 토요일 오전 수업으로 “플랫폼 기업운영”에 대한 수업을 마친 시점에, 배운 것을 활용도 할 겸, ”플랫폼 사업과 브런치스토리“라는 주제로 글을 써보려고 한다. 8주간 토요일 오전에 3시간씩 수업을 들었고, 6개의 Report를 제출하였으며, 3권의 관련서적을 읽었다(1권은 원서로 2/3 정도 읽음). 그리고 어제는 기말고사까지 보았으니, 나는 단기간에 플랫폼 사업에 대한 이론적 지식이 압축되어 있는 상태이다. 지식을 모두 풀어헤치기에는 지면과 시간이 부족하니, 내가 이해한 핵심내용 위주로 플랫폼 사업에 대한 내용을 정리하여 보려고 하며, 이어서 플랫폼 사업 중 하나인 브런치스토리에 대한 사례분석을 해보려고 한다.
Platform Business를 소개합니다.
01. 플랫폼 사업(Platform Business)란?
플랫폼 사업을 이해하기 위해 우선 이와 대비되는 파이프라인(Pipeline) 사업을 이야기해보겠다. 사업은 결국 고객의 Needs를 해결(만족) 하기 위해 Value(가치)를 제공하고 수익을 창출하는 것이다. 파이프라인 사업은 단면시장(One side Market)으로 Value Chain이 고객의 Needs를 만족시키기 위하여 한 방향으로 향한다. 고객과 거리가 먼 후방산업이 있고, 고객과 가까운 전방산업이 있다. 각각의 기업에는 직접부서인 생산 구매-생산-판매 부서와 지원부서인 인사/재무/기획 등 이 존재한다. 모든 흐름이 최종고객(End User)을 만족시키기 위해 정렬되어 있으며, 효율성을 높이기 위해 파이프라인 사업은 파이프를 두껍게(규모의 확대), 그리고 길게(수직계열화) 만든다. 파이프라인 기업은 많은 시설과 인원을 직접 보유하며, 대부분의 제품과 서비스를 직접생산 하여 고객에게 가치를 제공한다.
그렇다면, 플랫폼 사업이란 무엇일까? 우선 플랫폼이란 무엇일까? 가장 흔한 Platform은 기차역에 있다. 기차역은 많은 기차 노선이 있으며, 기차와 탑승객을 연결해 주는 역할을 한다. 플랫폼 기업은, 수요자(문제를 가진 사람)와 공급자(답을 가진 사람)를 연결해 주는 장(场)을 제공해 주어서, 공급자와 수요자가 쉽게 만나서 상호작용(가치 있는 제품 혹은 서비스를 교환하는 행위)을 할 수 있도록 한다.
보다 쉽게 이해하기 위해 모두가 알만한 플랫폼 기업 몇 가지의 사례를 이야기해본다면, 우선 Uber는 ‘이동수단’을 제공하는 플랫폼으로써, 이동수단을 가진 사람(드라이버)과 이동이 필요한 사람(승객)을 연결해 준다. Airbnb는 ‘숙박’을 제공하는 플랫폼으로써, 숙박 가능 공간을 가진 사람과 숙박이 필요한 사람을 연결해 준다. Netflix는 ‘VOD’ 플랫폼으로써, 영화/드리마 콘텐츠를 가진 기업과 이를 보고 싶은 사람을 연결해 준다. 참고로 Netflix는 직접 콘텐츠를 제작하기도 하면서, 하이브리드 사업 형태를 가지고 있다. Google은 ‘검색’ 플랫폼으로써 정보를 가진 사이트와 정보가 필요한 사람을 연결해 준다. Google의 안드로이드는 App 제품과 App이 필요한 사람을 연결해 준다. Amazon은 ‘유통’ 플랫폼으로써 초기에는 온라인 북스토어로써 시작하였으나, 이후에는 다양한 (다양한) 제품을 필요한 사람에게 연결해 준다. Youtube는 ‘영상’ 플랫폼으로써, 영상을 만든 사람과 영상을 보고 싶은 사람을 연결해 준다. Etsy는 수공예품을 만든 사람(장인)과 필요로 하는 사람을 연결해 준다. Upwork는 프리랜서와 이를 필요로 하는 사람을, Sittercity는 Sitter와 Parent를 연결해 준다.
위에 언급한 기업들의 특징은? ABC(AI, Bigdata, Cloud) 기술 등 IT기술의 발전, 인터넷과 스마트폰의 발전 등 기술발전과 함께 탄생한 역사가 길지 않은 기업으로, 엄청나게 급성장하여 매우 잘 나가는 회사들이다. 이들은 고객에게 가치를 제공하는 공급수단을 직접 소유하지 않으며, 공급자와 수요자를 잘 연결해 주며, 기존에 없던 시장을 창출하고 있다. 기존에 시장에 참여하지 않던 공급자와 가입자를 끌어들이며 플랫폼의 규모가 커지고, 플랫폼에 모인 사람이 많아질수록 Network Effect가 발생하여 플랫폼의 규모가 급성장하게 되며, 다양한 수익창출 수단이 생겨나게 된다. 플랫폼은 Winner-take-it-all이라는 승자독식 시장으로 전개될 가능성이 매우 높으며, 성공한 플랫폼 기업은 다양한 사업기회를 모색하며 팽창하고 있다.
02. 플랫폼 사업은 어떻게 시작하고 확장되는가?
사업을 하기 위해서는 우선 비즈니스 모델이 필요하다. 어떤 가치를 제공해 주는 기업이 될 것인지, Winning Aspiration을 정해야 한다. 그리고 Target Markek과 고객을 정해야 하고, 이기기 위한 차별화된 가치역량을 정해야 한다. 여기까지는 플랫폼 사업이나 파이프라인 사업이나 동일하다. 사업모델을 정의하고 플랫폼 사업을 하려고 할 때, 우선 직면하는 문제는 ‘Chicken or Egg, 닭과 달결의 문제’이다. 닭이 없으면 달걀이 없고, 달걀이 없으면 닭이 태어날 수 없다. 과연 무엇이 먼저인가? 플랫폼은 공급자와 수요자 모두를 필요로 하는데, 공급자가 없으면, 수요자가 모이지 않고, 수요자가 없으면 공급자가 들어올 이유가 없다. 이런 딜레마를 해결하고 공급자와 수요자를 확보하여 플랫폼을 키우는 것이 초기 플랫폼 기업의 주요 과제이다. 유형에 따른 접근방법을 몇 가지 살펴보겠다. “Piggy-back(업어 타기)” 방식은 이미 있는 다른 플랫폼을 활용하는 것이다. 예를 들어 Airbnb는 초기에 Craiglist(미국의 벼룩시장)를 이용하여 홍보하였다. ”한쪽부터 시작“ 방식은 우선 공급자와 수요자 중 하나를 타깃으로 하여 먼저 준비하는 것이다. Youtube는 영상을 쉽게 제작하고 편집하고 업로드할 수 있도록 Tool을 제공하고 먼저 준비하면서 시작하였다. “Big bang(양쪽 함께)” 방식은 트위터가 영화제라는 이벤트에서 한 번에 양쪽을 공략하며 시작된 것에서 볼 수 있다. “Micro Market” 방식은 우선, 공급자와 수요자의 이해관계가 일치하는 사람이 많은 작은 시장부터 시작하는 것이다. Facebook은 우선 하버드대학에서 시작하였으며 후에 예일, 스탠퍼드 대학으로 확대되면서 시작되었다. “Seeding 방식”도 있는데, 이는 우선 초기에 Seed를 많이 뿌리는 것이다. 다양한 질문에 대한 해답을 제공하는 Quora와 모두가 잘 아는 Youtube는 Seed 방식의 접근으로 닭과 달결의 문제를 접근하였다.
03. 플랫폼 사업을 운영하며 주의해야 할 사항은 무엇인가?
플랫폼이 커지면 Network Effect가 발생한다. 집적효과라고 할 수 있는데, 사람이 많아짐에 따라 발생하는 효과이다. Positive effect는, 소비자의 입장에서는 공급자가 많다는 것은 선택의 폭이 넓고, 좋은 제품/서비스가 있을 가능성도 많아진다는 점이고, 공급자의 입장에서는 판매 기회가 많아지는 것이다. 그래서 더욱 많이 모이게 되는 것이다. Negative effect는 플랫폼 규모가 확대되면서 정보/서비스의 질이 낮거나, 다양한 문제가 발생하여 플랫폼에서 이탈하게 만드는 효과이다. 플랫폼은 하나의 사회이다. 따라서 플랫폼 내부의 규칙이 만들어져야 한다. 플랫폼 공급자는 플랫폼을 운영하는 규칙을 만들거나, 아니면 참여자들이 함께 논의하여 그러한 규칙을 만들어 가도록 해야 한다. 그래야 불량한 참여자들과 품질이 낮은 제품/서비스가 저절로 플랫폼에서 이탈하고, 건강한 플랫폼으로 운영될 수 있다. 그렇지 않는다면, 플랫폼은 규모가 확장되어도 Lemon Market으로 전락하게 될 것이며, 가입자들은 금방 이탈할 것이다.
플랫폼은 공급자와 수요자를 연결하면서, 불균형한 정보 속에서 신뢰도와 편의성을 제고할 수 있어야 한다. Big Data 등 IT기술의 발달에 힘입어 이러한 기능은 강력하게 작용하여 오프라인보다 더욱 신뢰감이 가고 편리하게 작용하고 있다. 예를 들어 Uber나 Airbnb의 Rating System과 Review 시스템은 간단하면서도 효과는 강력하다. 별점과 리뷰를 통해 승객은 안심하고 Uber차량을 이용할 수 있다. 드라이버도 마찬가지이다. 평점이 낮은 고객은 배차거부를 할 수가 있다. 이처럼 간단한 Rating과 Review는 상호 간의 신뢰성을 제공하는 것 외에도, 공급자/수요자가 보다 적합한 행동을 할 수 있는 유인으로도 작용하며, Youtube에서는 Top Player가 탄생할 수도 있게 한다. Curator를 통한 방식보다는 실제 이용자의 Rating과 Review가 보다 효율적이며, 보다 효과적이다. 추천의 경우도 Curator에 의한 방식보다는 Big data에 기반한 알고리즘 방식으로 접근해야 한다.
플랫폼은 플랫폼을 통해 알게 된 공급자와 수요자가 직거래하는 것을 방지하기 위해, 정보를 제한적으로 제공하기도 하지만, 본질적으로 플랫폼을 이용하는 것이 직거래보다 유리하다는 플랫폼 이용의 장점을 만들어 내야 한다. 이에 플랫폼 운영자는 Rating/Review를 통해 신뢰성/편리성을 높이는 것 이외에도, 안심결재 서비스로 대한 안전성/편리성을 제공하기도 하고, Bigdata를 통해 맞춤형 정보를 제공하기도 한다. ICT 기술 발전에 힘입어 서비스는 점차로 기존의 표준화에서 맞춤화로 진화하고 있다. 잘 나가는 플랫폼은 Bigdata를 활용한 알고리즘을 통해서 고객 맞춤형 제품/서비스를 추천하고 제공한다. 그리고 가입자의 편리를 위해 다양한 부가서비스를 제공하기도 하는데, 플랫폼이 확장되면서 다양한 부가서비스들이 파생하게 되고 또한 이러한 부가서비스가 사업모델로 발전하기도 한다.
04. 플랫폼 사업의 수익모델은 무엇인가?
대부분 플랫폼 기업은 사업 초기 몇 년간은 수익이 나기 어렵다고 한다. Facebook, Amazon, Google 등의 초기 재무제표를 보면 쉽게 확인할 수 있다. 그러나 지금 현시점에서 이들 기업의 재무제표를 보면, 엄청난 매출을 올리고 있는 것을 확인할 수 있고, 주가를 보면 미래가치는 더 높게 평가되어 있는 것을 알 수 있다. 플랫폼 기업이 초기에는 플랫폼을 확장하는데 주력하였다고 하더라도, 결국은 기업이 생존하려면 수익모델이 필요하다. 연결의 장(场)인 플랫폼 기업은 어떻게 수익을 내고 있는가? 수익모델(Monetization)은 유형별로 나누어 살펴볼 수 있는데, 핵심은 언제부터 돈을 받아야 하는가? 누구에게 돈을 받아야 하는가?이다. 수익모델은 사업초기부터 구상을 해야 하지만, 매우 신중한 접근이 필요한 부분이다.
“Transaction fee” 방식은 거래 건에 대해 수수료를 받는 방식이다. Amazon은 등재비(Listing fee)로 공급업체가 상품을 올리는 비용과 각 거래건마다 일정 비율의 수수료를 받는다. Airbnb, Uber 등도 모두 공급업체로부터 거래 건당 일정 수수료를 받는다. “Subscription fee” 방식은 가입자에게 월간 구독료를 내게 하는 방식으로 Youtube Premium 고객은 월 구독료를 냄으로써 광고를 보지 않아도 되며, 화면을 꺼도 음악을 들을 수 있다. 주의할 것은 플랫폼이 기존에 플랫폼의 규모를 키우기 위해 무료로 서비스를 제공하다가 규모가 커진 이후에 해당 서비스를 유료화하는 것이다. 프리챌이 해당 사례에 해당하며, 이로 인해 한때 종합 네트워크 플랫폼으로 존재했다가 조용히 사라져 버린 경우이다. 싸이월트의 경우에도 배경음악 등에 ‘도토리’ 구매를 통한 유료화를 하다가 도태되고 말았다. 무료에서 유료로 전환하려면, 기존과는 다른 additional Value를 제공해야만 한다. 비용지불 의사가 있는 가입자와 비용지불 의사가 없는 가입자에게 차별적인 서비스를 제공하는 것이다. “부가서비스를 통한 수익”방식은 본 서비스가 아닌 부가 서비스를 통하여 수익을 창출하는 것이다. 카카오톡은 ‘이모틱콘’과 ‘게임’ 서비스를 통해 수익을 창출하고 있다. “제삼자(광고)”를 통한 방식은 플랫폼의 공급자와 수요자 모두 무료로 플랫폼에 참여하고, 제3자인 광고주에게 얻은 광고수익을 수익모델로 하는 것이다. Google과 Youtube 등은 광고수익으로 엄청난 매출을 올리고 있으며, Google의 차별화 포인트는 광고도 고객이 원치 않는 광고가 아닌, 고객의 정보를 기반한 맞춤형 광고를 제공하여 고객과 광고주 모두를 만족시키는 방식이다.
플랫폼 비즈니스에 종사하시거나 관심이 있는 분들에게는 두 권의 책을 읽어보시기를 추천한다.
Parker, G.G., Van Alstyne, M. W., and Choudary, S.P. (2016), Platform revolution(원서, 번역본도 있음)
채서일 (2020), 플랫폼 비즈니스, 비앤엠북스.
수강한 MBA 강의도 추천해드리고 싶으나… 이글을 못보실 가능성이 훨씬 높지만, 8주간 열강을 통해 많은 정보를 주신 교수님, 감사드립니다. 직장인 겸 MBA 수강생으로 한 학기에 6~7과목을 수강할 예정인데, 한 과목에 이정도 Input과 Output이라면 참 잘했다고 스스로 생각합니다.
브런치스토리 사례분석 : 현 위치와 제언사항
브런치스토리는 ‘작가의 작품과 독자’를 연결하여 주는 플랫폼이다. 플랫폼 사업에 대한 핵심내용을 토대로 브런치스토리의 사업모델과 앞으로 나아가야 할 방향에 대한 제언을 해보려고 한다. MBA를 시작하기 전에 썼던 제언도 있었는데, 그때보다는 발전된 제언이기를 기대한다. 브런치스토리 덕분에 ‘작가’라는 타이틀을 얻고 시장에 참여하게 된 입장으로서 감사한 마음을 담아서 적어보려고 한다. 브런치스토리 운영 담당자들이 살펴보고 유의미한 내용은 채택하여 브런치스토리 플랫폼이 잘 나간다면 좋겠다는 바람이다. 나의 글이 아니더라도 위에, 요약한 플랫폼 사업의 주요 내용이나, 추천서적들을 읽어보신다면 브런치스토리 운영에 많은 도움이 되시리라 생각된다.
아래는 기존에 썼던 브런치스토리에 대한 기존의 제언 글이다. 브런치담당자들이 보셨을지는 모르겠다. 하루에도 많은 글이 넘쳐나는 공간에서 어떻게 하면 브런치담당자들에게 나의 글을 전달할 수 있을까? https://brunch.co.kr/@paphorist/66
한편에 모두 다루려고 하였는데, 생각보다 길어져서, 우선 플랫폼 사업의 주요 내용을 요약한 1부로 본 글을 마감하려고 한다. 직장인이자 대학원생으로 무지 바쁘지만, 시간을 내어 2부에서는 브런치스토리의 사례분석을 적어보도록 하겠다. 뇌피셜 추정 조회자의 10%도 글을 끝까지 읽지 않는 브런치스토리에서, 긴 글을 읽어 주셔서 감사드리며, 다음 글이 기대가 되신다면, 브런치 구독신청을 해주시고, 기대되신다고 남겨주신다면, 시간을 쪼개서라도 2부를 빠른 시일에 써보도록 하겠다. 반응이 별로 없다면, 시간이 될 때 천천히 써보도록 하겠다. (직장인 야간 MBA 도전기 중간고사편도 써야 하는데, 시간이 쪼개지지가 않는 건 현실…)
