슬기로운 현차생활 7번째 키워드
구독서비스 키워드 코멘트 정리
슬기로운 현차생활이란?
외부에서 길을 찾는 것만이 올바른 트렌드인 것처럼 회자되는 세상의 목소리도 타당하지만, 결국 우리 내부의 변화는 내부 + 외부의 균형적인 상호작용에 의해서 꾸준한 실행을 통해서 일어날 수 밖에 없다.
모두가 좋은 동료, 좋은 팀, 하고 싶은 아이템만 할 수 없는 것이 현실이라는 것을 인정하는 것에서부터 출발하되, 그 아픔의 해결방식을 무조건 밖에서만 찾는 것이 아니라 내부에서 좋은 에너지를 연결할 수 있다면 그 좋은 에너지의 결과는 언젠가는 내부의 변화의 동력이 될 수도 있다는 다소 이상적인 믿음을 지켜가는 현대자동차인들의 커뮤니티.
슬기로운 현차 생활의 가입은 구성원이 오픈채팅방 링크와 참여코드를 각자 추천하는 사람에게 전달하고 들어오면 "팀/실명" 으로 참여하는 방식이다. 익명성이 주는 유익함도 있지만, 결국 익명성은 언젠가는 자신을 명확히 드러내고 소통하기 위한 시발점이 되어야 한. 현대자동차 임직원 정도의 수준이라면 익명성에 숨어서 대안없는 불만을 얘기하기보다는 자신에게 다소 부정적인 영향을 미칠 수 있는 사안에 대해서도 용기있고 정직하게 말할 수 있는 태도, 그리고 집단 지성을 통해서 모두가 합의할 수 있고 넥스트 레벨로 갈 수 있는 대안을 제시하는 역량을 만들어가는게 무엇보다 중요하다.
2주마다 매일 새벽 단톡방에 정리한 키워드 코멘트를 전체 정리하여 브런치에 업데이트
(7번쨰 키워드부터 시작)
기간 : 21년 5월 31일(월) ~ 6월 10일(금)
키워드 : 구독경제 / 구독서비스
5월 31일(월)
구독(購讀)이란 단어의 의미는 "책이나 신문, 잡지 따위를 구입하여 읽음" 입니다.
지금처럼 거창한 구독경제라는 말이 나오기 이전부터 우리에게는 신문/잡지 구독이라는 비즈니스 모델이 있었고, 오히려 현재의 시대를 쉽게 이해시키기 위해서 "구독" 이라는 단어를 차용하여 구독서비스, 구독경제라는 말이 나오게 되었습니다.
사실 구독 경제라는 말이 나오기 이전부터도 우리는 휴대폰이나 모바일 통신요금을 월별 과금으로 "구독" 하면서 이용하고 있기도 했습니다.
그런데 누가 뭐라해도 구독경제라는 개념을 세상에 뿌리깊게 인식시킨 회사인 "넷플릭스" 가 세상에 혜성처럼 등장하며 수많은 스타트업들이 구독서비스에 도전하고, 대기업들도 신규로 시도하거나 기존의 패키지 서비스를 구독서비스로 전환하는 시도를 하고 있습니다.
넷플릭스의 초기 창업자 중 한명인 마크 랜돌프는 자신의 저서 '절대 성공하지 못할거야' 에서 구독서비스는 처음부터 생각했던 것이 아니라 초기 성장 과정에서 회사의 명운을 걸고 고민했던 최종 아이디어들의 조합을 통한 우연한 산물이었을 뿐이라고 밝히고 있음에도, 왜 지금의 기업들은 구독서비스에 열광하는 것일까요?
(넷플릭스는 지금같은 OTT 서비스 이전에는 우편을 이용해 DVD를 정기 배송/수거하던 비즈니스를 했습니다)
가장 먼저 생각해볼 수 있는 것은 "예측가능성" 입니다. [구독자수 X 계약된 월과금금액 = 월 매출액]으로 기업활동에 가장 중요한 것은 현금흐름을 쉽게 알 수 있게 해줍니다. 현금흐름의 파악은 자본조달 역시 계획적으로 할 수 있게 도와줌으로써 기업의 불필요한 비용을 절감하는 것에도 도움을 줍니다.
그렇다면 주식회사가 생긴 몇 백년 이전부터 많은 기업들이 구독서비스 모델을 선택했어야할텐데 그 오랜 시간 동안 신문/잡지 정도에만 시도되었다는 것을 바탕으로,
"왜 이제서야 구독서비스가 각광받는지" 를 생각해보면 앞으로 우리도 이런 비즈니스 모델 전환기에 의미있는 선택을 할 수 있지 않을까라는 생각을 해봅니다.
벌써 5월의 마지막 날입니다. 변덕스러운 날씨에 건강 조심하시고 오늘도 행복한 하루 되세요!
6월 1일(화)
오늘은 구글 포토가 유료화되는 역사적인 하루입니다.
많은 분들이 구글 포토가 무료에다가 "포토" 라는 워딩이 주는 특수성, 자동으로 맥락을 분석해 사진만 올려도 포토 스토리를 만들어주는 등의 기능을 제공해 "가족 앨범" 이나 "소중한 추억"을 남기는데 활용했습니다.
다른 개인용 클라우드 서비스 역시 이러한 기능을 제공하지 않은 것 아니지만 조금 더 기존 웹하드 느낌이 강했다면 구글 포토는 특정 영역에 대해 강점을 가진 서비스였다고 볼 수 있습니다.
그런데 말입니다. 냉정하게 이런 질문을 해볼 필요가 있습니다.
"비즈니스 모델 관점과 지속가능성 측면에서 본다면?"
가장 낮은 플랜은 100GB를 제공하고 월 2,400원을 받습니다. 구글 포토 사용자수는 정확히 알 수 없지만 19년 7월에 구글 포토에서 갤러리고라는 신규 사진 앱을 선보일 때 현재 10억명 정도가 사용하고 있다고 밝혔습니다.
이 중에서 10%만 필요에 의해서 유료 플랜을 사용한다고 가정해도 1억명, 원화 기준으로 단순 계산하면 월간 매출은 2,400억이 추가로 발생하게 됩니다. 물론, 유료 전환 유저 규모, 할인 적용 및 국가별 서비스 요금 체계 차이에 따라서 달라집니다만 아주 단순한 계산으로도 적지 않은 매출로 보입니다.
그러나 실제로 이런 서비스를 제공하기 위해서 구글의 매출원가는 어떻게 될까요? 100GB를 고객이 특별히 삭제하지 않는 이상 약속한대로 제공해야한다고 했을 때, 그들에게는 "클라우드 서비스" 를 제공하기 위한 데이터 센터를 유지해야하고 100GB의 서버형 메모리가 필요합니다. 기본 IT 인프라를 유지하기 위한 개발자와 관리 인력, 데이터센터가 가장 욕먹는(?) 엄청난 전기료 및 기타 비용이 발생합니다. 월 2,400원은 이런 비용을 과연 감당할 수 있을까요?
여기에 이런 질문을 한번 연계해봅니다. 싸이월드는 왜 망했을까요?
구독서비스에 대한 단순한 환상보다는 우리 슬현생에서는 이번 키워드 스크랩 2주 동안 "비즈니스 모델 관점" 에서 해당 가격은 비용을 감당할 수 있는가? 라는 질문을 던져보며 인사이트를 각자 찾아보시는 소중한 시간이 되시길 기원합니다!
https://www.itworld.co.kr/news/171699
6월 2일(수)
슬현생 여러분은 구독서비스를 몇 가지나 이용하시나요?
구독서비스가 늘어나다보니 개인적으로 어떤 구독서비스를 사용하는지 카운트를 하는 경우가 있습니다. 저는 대충 아래와 같았습니다.
넷플릭스, 유튜브 프리미엄, 폴인, 네이버 프리미엄 콘텐츠 중 커머스BN), 네이버 멤버십, 런드리고, 브라운백 커피드립백(카카오 기반), 민음사 한편, HBR 정기구독, 어린이과학동아 정기구독 프레스코드(샐러드), 리디셀렉트, 퍼블리, MS OFFICE Personal 버전, VIBE(뮤직)
.....뭐가 엄청 많네요....?
구독서비스가 콘텐츠를 기반으로 많이 사업화되기 때문에 자연스럽게 콘텐츠 소비를 위한 구독서비스를 많이 이용하지만, 어느 순간 저를 돌아보면 과연 월 지출 비용 이상의 가치를 즐기고 있는가라는 질문에 직면하면 다소 아깝다는 생각이 드는 서비스들이 생기게 됩니다.
이런 고민이 몇번 쌓이고, 대체 서비스가 생기고 지갑 사정과 같은 다양한 고려들이 조합되면 결국 "서비스 해지"에 도착하게 됩니다.
해지하는 시점에도 기분이 다릅니다.
1) 긍정적 종료 : 나의 생활 패턴이 변경되었거나, 유사 서비스들도 신규로 비교하다보니 가치적인 측면에서 종료하지만 언제든 "여유"가 생기면 다시 시작할 것이고, 함께했던 과정 자체가 긍정적인 서비스
2) 부정적 종료 : 내가 이딴 회사를 위해 잠시라도 소비를 해서 매출을 일으켜줬다는 것에 대해서 부정적 감정을 주는 서비스
이런 차이는 어디에서 올까요? 각 서비스나 비즈니스 모델마다 편차가 있겠으나 본질적으로 관통하는 지점에는 해당 기업이 얘기하는 구독서비스에 "고객" 이 올바른 방식으로 존재했는가? 입니다.
심지어 종료를 할때조차 긍정적 경험을 주는 곳과 어떻게든 해지 버튼을 숨겨놔서 짜증나게 하는 곳은 기본 서비스 품질에서도 확연한 차이를 보여줍니다.
현대자동차도 이제 F.O.D(Feature on Demand)서비스를 얘기하고 있습니다. 과연 F.O.D도 결국에는 소프트웨어 패키지 일시 구매 방식을 선택할 수도 있지만 상황에 따라 구독서비스가 합리적인 경우도 있을 것입니다. 과연 이런 차이를 명확히 고민하고 고객에게 어떤 가치를 전달할지 우리는 고민을 하고 있는게 맞을까요?
우리는 앞으로도 자동차만 팔아서, 해외 일부 권역 기준으로는 "딜러" 에만 넘기면 밸류체인이 종료되는 지금의 구조적 시스템으로 제대로 고객에게 이러한 가치들을 전달할 수 있을까에 대한 생각을 해보게 되는 하루입니다.
6월 3일(목)
구독서비스를 테마로 하는 주요 기업들 간의 경쟁 구도가 느껴지고 있습니다.
해외에서는 이미 성공적으로 서비스하고 있는 디즈니 플러스가 드디어 한국에 파트너십 사업자를 선정하고 올해 3분기쯤 런칭할 것으로 보입니다. LG 유플러스가 유력하다는데 오늘까지는 그 결과를 기다려봐야할 것 같습니다. 넷플릭스가 이러한 움직임에 가장 긴장하고 있는 모습을 보이는데 소비자 가격 정책 수립에는 아무래도 경쟁사를 고려할 수 밖에 없을테니 고객에게는 유리한 상황으로 보입니다.
저는 개인적으로 디즈니 플러스가 나오면 넷플릭스 구독은 해지하고 디즈니 플러스를 사용할 예정입니다. 이미 저희 집의 OTT 주 이용자는 "아이들" 이고, 오히려 ESPN과 제휴가 되어있어 놓쳤던 스포츠 경기를 편하게 볼 수 있기 때문입니다.
넷플릭스는 몇개월에 한번씩 1개월 결제하고 몰아보고 해지하는 패턴을 반복할 예정입니다. 분명히 넷플릭스 오리지널 다큐나 드라마 몰아보기에는 경쟁력이 있기 때문이죠.
그럼 저 같은 패턴으로 이용하는 사람을 구독서비스가 메인 비즈니스 모델인 업체에서는 어떻게 정의하고 있을까요? 구독서비스 관점의 체리피커일까요? 그래서 어제 소개드린 종량제 구독모델도 대안으로 나오고 있겠으나 종량제와 정액제를 동시에 가져가는 경우 간섭효과의 정량적 측정과 인사이트 도출 역시 쉬운 영역이 아닙니다.
네이버와 카카오톡의 경쟁도 이커머스로 불붙더니, 콘텐츠 경쟁으로 치열해지다가 이제는 각각 전개하는 구독서비스를 강화하는 모습입니다. 전략의 차이가 있다면 네이버는 유료 멤버십 혜택 선택권 강화 + 콘텐츠 멤버십 확대인 반면, 카카오는 "서비스 단위" 별로 구독서비스를 강화하고 있습니다.
기존에 애증의 플랫폼인 "메신저" 자체만으로도 이모티콘 구독, 대화내용을 클라우드에 저장해주는 "톡서랍" 등이 좋은 예시입니다.
6월 2일 장중 아주 잠깐이었지만 카카오 시가총액이 네이버를 넘어서는 이변(?)이 있기도 했습니다. (자동차 업계는 테슬라 시가총액 쇼크 때문에 저런 정도는 쇼크로 보이지도 않기는 하지만 말이죠....'ㅡ';;)
구독서비스는 정말 미래를 위한 장및빛 비즈니스 모델이 맞을까요? 이를 제대로 운영하기 위해서 우리는 어떤 준비를 하고 있을까요? 이 지점에 대해서 남은 기간 동안도 같이 생각을 나누는 시간이 되었으면 좋겠습니다!
6월 4일(금)
구글 포토 유료화의 여파가 여전히 여러가지 인용되면서 노이즈가 발생하고 있습니다.
단순히 구글 포토만의 문제가 아니라, 유튜브 프리미엄의 경우도 광고를 안보기 위해서 돈을 부담하는 방식으로 인식시키고 있었으나 유튜브 프리미엄인데도 경우에 따라 광고에 노출되는 방식이 검토되거나, 수익이 배분되지 않는 콘텐츠에 대해서도 전부 광고를 붙이겠다는 정책들이 계속해서 발표되고 있습니다.
사실 이는 과거에서부터 "예정된 미래" 였습니다. 결국 기업은 어떤 비즈니스 모델을 선택하더라도 Break Even Point 를 넘어야만 "생존"이 가능하며 기업의 규모가 커져서 상장하게 되면 "주주이익" 을 극대화하라는 강요 아닌 강요를 받을 수 밖에 없기 때문에 Profit Maximize 를 (아니라고 말하면서) 자연스럽게 추구합니다.
많은 분들이 구글에 감사하며, 구글 검색을, 지메일을 무료로 사용할때 어떤 분들은 분명히 얘기해왔습니다.
"무슨 소리야? 공짜가 어딨어? 당장 네 주머니에서 나가는 돈이 없다면 그건 니가 상품이라는 얘기야"
내가 상품이라는 의미는 크게 2가지로 해석 수 있습니다. 내가 체류하는 시간, 이것도 개인에게는 기회비용적인 측면에서 분명한 비용이라는 점이 첫째입니다. 두번째는 내가 체류시간 동안 플랫폼 내에서 만들어내는 또는 업로드하는 데이터입니다. 기업에게는 수익 창출, 또는 기술발전을 시키기 위한 중요한 원천의 수집의 비용을 최소화하는 기반이 됩니다.
구글 포토는 대체 왜? 내가 서비스 자체를 이용할때는 자동으로 동기화되면 별로 체류하지도 않잖아? 라고 질문하시는 분들도 있는데 미래 자율주행의 핵심도, 앞으로 AI 기술의 발전에서 가장 중요한 것은 "이미지 인식" 기술입니다. AI 에게 학습시키기 위해서 구글이 스스로 사람을 고용해서 이미지를 생성하는 비용과 "클라우드 기반 용량" 만 제공하고 전세계에서 수많은 사람이 올려주는 이미지를 활용하는 것. 어느 것이 효율적일까요?
기업은 바보가 아니기 때문에 선의로 포장되어 있다고 하더라도 그 뒤에는 "분명한 목적성"이 함께 합니다
무료가 종료한다는 케이스마다 차이는 있겠지만 구조적 본질은 동일합니다.
1. 더 이상 무료로 제공해주기가 힘들다. 비용이 감당이 되지 않는다의 측면
2. 무료로 제공해주고 있던 우리의 목적을 달성했다. 이제는 이익을 극대화하자의 측면
이런 측면에서 구독서비스들을 한번 살펴보시기 바랍니다.
"얘네 왜 이렇게 혜자롭지?"
이런 생각이 드신다면 그 서비스가 가는 길을 둘 중에 하나랍니다. 비용을 감당못해서 망하거나, 조만간 오르거나!
6월 7일(월)
현충일이 일요일인 것이 너무나도 아쉬운 주말이 지나고 월요일 아침이 밝았습니다!! (흑흑...)
제가 즐겨보는 TV프로그램 중 JTBC의 '차이나는클라스'가 있습니다. 저는 IPTV 서비스로 BTV를 이용하는데 보통 2주가 지나면 콘텐츠다시보기가 무료로 풀립니다. 그런데 이번주에 갑자기 안풀리는 것을 보면서 정책이 바뀌었나하는 찰나...
"안방 스마트 TV에서 티빙으로 봐"
라고 말하는 와이프님의 얘기에, 와이프가 티빙을 구독하고 있다는 사실을 처음 알게 되었습니다. 예능과 드라마 중심으로 소비하는 와이프에게는 넷플릭스보다는 티빙이 최적화된 플랫폼이었는데 굳이 저한테 말을 안해주고 있었을 뿐입니다.
덕분에 그동안 보고 싶었는데 못보고 있던 '다만 악에서 구하소서','자산어보' 를 단숨에 시청하였고, 앞으로 차이나는클라스를 2주간 기다리면서 볼 필요가 없어졌습니다.
보통 콘텐츠 서비스의 경우 "품앗이"를 통해서 요금을 줄이는 경우는 계속 있었습니다. 제가 아는 스터디에서도 넷플릭스 계정을 4인이 모여서 1명이 대표 계정을 만들어서 공유하고 그 사람에게 나머지 3명이 입금해주는 방식으로 많이들 이용합니다.
원칙적으로 업체에서는 이런 방식의 이용은 정책적으로는 어뷰징이라고 얘기하면서 막는다고 얘기는 하고 있지만 실제 페널티를 주는 경우는 거의 없습니다.
기술적으로 불가능해서? 그럴리가요. 영상의 모든 내용에 태깅을 해서 개인화 추천까지 해주는 빅테크 업체들에서 마음 먹으면 못할 것도 없고, 이미 어떤 계정이 이런 사용 패턴을 보이는지도 분석하고 있다고 생각합니다.
그럼 왜 안막을까요? 오히려 이걸 막았다가는 나머지 3명에게서 추가 매출이 나오는 것이 아니라 비용 부담으로 인해 대표 계정 1명(고객)을 포함하여 나머지 3명(사용자)의 데이터를 잃을 수 있는 가능성이 훨씬 높기 때문입니다.
이렇기 때문에 구독서비스 중에서도 콘텐츠 구독서비스는 처음 런칭시점부터 확실한 정책을 수립해야 합니다(물론, 처음부터 빡세게 로그인 기기부터 전부 체크해서 어뷰징을 막는 기업도 있습니다)
그리고 실제 내 서비스의 시장 기대수준은 자신이 예측했떤 시장 전체 사이즈에서 "멀티 로그인" 허용숫자 만큼 나눠서 (넷플릭스는 극단적으로는 1/4) 실제는 작을 수 있다고 예측하는 것이 합리적인 가격을 설정하는데 도움이 될 수 있습니다.
여러분은 고객의 입장에서 "구독 품앗이" 를 하고 계시지 않나요? 자동차는 사고가 나면 골치아프기 떄문에 이런 식의 어뷰징 이용은 거의 일어나지 않겠지만 혹시라도 이렇게 이용하고 있는 고객은 없을까요? 어떻게 하면 고객과 기업 모두 윈-윈 할 수 있는 합리적인 플랜을 만들 수 있을까요?
현대 셀렉션, 제네시스 스펙트럼의 미래는 어떠할지 생각해보면서 좋은 질문을 던져보시는 하루가 되시길 바랍니다!
6월 8일(화)
현대차는 "셀렉션"이라면 기아는 "플렉스"라는 이름으로 차량 구독형 서비스가 진행되고 있습니다. 그런데 기아에서 "위블 비즈"라는 특정 지역에서 전기차 공유/구독 서비스를 오픈한다는 기사가 나오는 것을 보며 두 가지 생각이 동시에 듭니다.
1. 의미있는 시도는 박수를 쳐줘야한다.
2. PoC라는 명분으로 시도되는 것이 너무 많아지면 관리 관점을 떠나서 고객 관점에서도 너무 복잡해진다.
PoC가 장려되고 성공적으로 개선되어가려면 우선시되야 하는 것은 "1) 실패에 대한 재정의, 2) 협업 기반 문화, 3)애자일 방식의 운영 개선이 존중받는 문화" 입니다.
위블 비즈같은 시도를 보면 반갑기도 하면서 런칭 자체가 이미 "성과"가 되어버렸으니 인력/예산이 적기에 투입되어야 한다는 당연한 명제 없이 "열정페이"를 강요한 운영이 되지 않을까 우려됩니다. 차후 이상한 혼종(?)이 되어 통합이나 빅뱅 방식의 개선을 하고 "재런칭" 하는 것이 "성과"가 되는 이상한 싸이클에 빠지지 않았으면 하는 바램입니다.
오늘은 구독서비스 중에서도 많은 분들이 생소하실 수 있는 "휠체어 구독서비스" 에 대한 소식과 주류 유통 관련된 내용을 가져왔는데, 두 가지 모두 "상품형 구독서비스" 라는 점에서 기존에 OTT와는 다른 난이도의 BM 운영 방식을 가지게 됩니다.
오늘 이 주제를 공유드리는 이유와 질문꺼리는 아래와 같습니다.
1. 휠체어는 비즈니스 모델 관점에서 "매우 협소한" 시장입니다. 그리고 대다수의 국가에서 정부 지원과 연계되기도 합니다. 여기서 구독서비스는 어떤 역할을 할 수 있을까요?
장애와 관계없이 고령 인구 비중이 높은 일본에서는 상당히 오래전부터 WHILL 이라는 스타트업이 진출해서 활동을 하고 있으며, 실리콘 밸리에서 대규모 유치된 투자자금으로 계속 시장을 확장해가고 있습니다.
국내에는 토도웍스라는 회사가 있습니다. 여기는 특이하게도 "아이들에게 이동권" 을 만들어준다는 비전 모멘텀 기반으로 비즈니스를 키워나가는 스타트업입니다. 어린이는 "성장" 하는데 휠체어는 고정되어 있기 때문에 성장에 맞게 구독할 수 있는 프로그램을 런칭하신다고 합니다.
2개의 모델은 "휠체어"를 비즈니스 아이템으로 잡았지만 서로 추구하는 비전과 운영 방식은 다릅니다. 현대차 역시 MSP(Mobility Solution Provider)의 길을 선언한 이상 언젠가는 분명 복합 서비스로 협업할 날이 올 것이라 생각합니다. 시장의 어떤 플레이어가 잘 하고 있는지, 어떤 디테일을 가지고 있는지 잘 살펴보는 것이 필요하지 않을까요?
2. 주류 구독서비스는 처음에는 와인/맥주로 2017년부터 국내에서도 적극 태동되었습니다. 그러나 "타다" 보다도 더 이전에 "규제" 로 인해 현재는 거의 전멸한 산업군입니다.
국내 현행 주류 규제 특성상 국내는 "전통주 활성화"에 한정하여 온라인 판매가 가능하며, 일반 주류는 "음식" 의 부속물 수준으로만 한정적 허용이 됩니다. (이걸 스타트업들이 잘 모르고 창업에 도전을...)
청소년 보호라는 다소 거창한(?) 명분도 있지만 사실은 주류제조/유통업자의 이해관계 부분 조정이 개정이 안되는 실질적인 가장 큰 이유이며, 이 과정에서 "벨루가" 와 같은 업체들은 "안주" 를 같이 구독하여 비율을 맞춰보려고 했지만 결국 사업성 문제로 다시 해당 비즈니스 모델을 접습니다.
이런 상황에서 주류 시장은 전혀 기대하지 않았던 수제 맥주 스타트업이 상장까지 성공하면서 좋은 분위기가 형성되고 있고, 그 중심에는 "편의점과 수제맥주의 콜라보레이션" 과 "전통주 구독서비스" 가 있습니다.
이 지점에서 규제 문제와 현 분위기를 조합해보면 "퇴근길 편의점 맥주 픽업 구독서비스" 라는 당연한 결론에 도달할 수 있고, CU에서는 이미 시도 중에 있습니다. 1만원이면 4캔을 주는 당연한 소비 문화에 굳이 뭘? 이라고 할 수도 있지만 적정 재고 관리 및 안주꺼리 업셀링을 생각하면 충분히 시도해볼만 합니다.
이제서야 겨우 성장을 시작한 온라인 배송 기반 전통주 구독서비스 시장은 편의점 기반의 주류 유통이 강화되면 당연히 타격이 있을 수 밖에 없습니다. 그렇다고 저렴한 막걸리를 제외한 영세한 전통주 양조장들이 편의점 유통을 시도하는 것이 그리 쉬운 것도 아닙니다. 구독서비스를 제공하는 플랫폼들도 스타트업이라서 주류 유통에 엄청난 파워가 있는 것은 아니기에 더욱 그렇습니다.
퇴근길 혹시라도 4캔 1만원의 맥주를 구매하신다면 이런 지점들도 한번 느껴보시길 바라며, 오늘의 키워드 코멘트를 마칩니다!
6월 9일(수)
벌써 즐거운 수요일입니다! 저는 이번주 토요일 얀센 백신 접종 예약이 되어있어 더욱 설레이는 일주일이 되고 있는 것 같습니다.
어느새 구독서비스 키워드의 2주차가 9부 능선을 넘고 있습니다. 이번 키워드에서 가능하면 다양한 구독서비스를 소개해드리는 것도 좋지 않을까 생각했는데, 이 키워드는 생각꺼리 형태로 얻어 걸리는(?) 것이 많아서 서비스 소개는 생각보다 많이 못드렸습니다.
혹시라도 내가 사용하거나, 아니면 이런 신박한 구독서비스가 있는데 사람들이 모른다고 하면 공유해주셔도 좋습니다. 사족으로 기사에서 소개드렸던 롯데제과의 월간 과자가 1주년 이벤트를 한다고 하니, 혹시라도 관심있던 분들은 응모해보세요. 살펴보니 100% 당첨인데, 일단 참여하면 과자 1개는 추가 확보할 수 있습니다.
오늘 검색하다보니 "머지포인트"가 PLCC카드를 출시한다는 뉴스를 확인하고 "이 서비스는 뭐지...?" 라고 찾아봤습니다.
Merge 포인트는 쉽게 살펴보면 "충전형 통합 포인트" 서비스를 제공하는 회사입니다.
포인트 멤버십 운영하는게 생각 이상의 운영 난이도와 리소스를 요구하기 때문에 많은 회사들이 2000년대 초반 멤버십 서비스와 함께 시도했다가 제대로 개선/운영을 못하고 계륵같은 존재가 되고 있는게 현실입니다. (물론 이건 해당 기업들의 무능이죠)
또한, 최근 고객 1인 획득 비용 자체가 계속 높아지고 있는 상태에서 지속적인 비용 투입 광고를 하는 것도, 고객 충성도 유지를 단일 서비스 하나만으로 인하우스에서 직접 하는 것도, 대행사를 사용해서 계속된 활동을 이어가는 것도 쉽지 않은 것이 사실입니다. 그리고 마지막으로 중요한 지점은 "데이터" 입니다.
머지포인트는 이런 지점들을 잘 파고든 것으로 추정됩니다. 머지포인트 - 제휴브랜드의 상호관계에서는 이런 등식이 성립합니다.
"개별 브랜드가 집행할 비용을 머지포인트에 일부 투입하여 Pain Point 극복 및 데이터 확보"
이런 이해관계가 상호 간에 성립하면 상호 등가 교환 방식을 통해서 브랜드는 할인율을 제공할 수도 있습니다. 머지포인트는 영리하게 머지플러스라는 구독서비스를 오픈했는데 월 15,000원을 내고 머지플러스 가맹브랜드에서 등록한 즉시 결제 수단으로 결제시에 한하여 20% 할인을 상시제공합니다. 15,000원만큼 월간 동안 할인을 받지 못하면 캐시백을 돌려줍니다.
다 못쓰면 돌려준다....? 세상에 공짜는 없다는 문장에 대한 관점을 미리 공유했었는데, 머지플러스의 구조에서 이를 잘 생각해보면 이들의 기본 수익모델은 "결제 수수료" 에 있다는 것을 생각해볼 수 있습니다. 그리고 추가적으로 모든 혜택 사용구조가 "머지 플러스 APP" 의 사용을 강제하는 UI/UX , 즉시 결제 수단까지 강제한 것을 보면 "고객 획득, 결제 행동 데이터, 최종 결제 데이터" 를 기반으로 머지 패스 제휴 업체들에게 어떤 이익을 제공하는지, 또는 그들 스스로가 새로운 사업을 스케일업 하기 위해 준비하고 있는지 매우 궁금해지는 지점입니다.
(거의 똑같은 구조의 아이템을 사내 스타트업 아이템으로 제출했다가 대차게 까였던 기억이 떠오르는군요...)
여기에 PLCC 카드까지 확장했다는 것은 생각보다 유의미한 수준의 고객 규모와 결제가 발생하고 있다고 생각해볼 수도 있습니다.
꼭 구독서비스가 핵심 Core 비즈니스 모델일 이유는 없습니다. 결국 중요한 것은 비즈니스 모델 자체가 아니라 "기업의 지속가능성" 이니까요. 정기적으로 예측 가능한 결제가 일어나는 것에 대한 환상으로 시작된 나이브한 구독서비스들은 오래 버티지 못합니다.
이런 방식의 메인 코어 모델에서 구독서비스는 시너지를 내는 방식의 고민은 어찌보면 자동차 회사들이 가장 심도있게 고민해야하는 주제가 아닌가 싶습니다.
자동차 판매 - 구독서비스는 서로 어떤 관계를 가져가야하는지, 그리고 시너지가 발생할 수 있는 운영 구조(레거시 vs 신사업은 보통 글로벌 공통으로 협업 구조가 만들어지기 어려운...)를 만들 수 있을지 더 늦기 전에 고민해야하는 시점이라는 생각이 드는 오늘입니다.
6월 10일(목)
1. 구독형 서비스는 기업 입장에서는 예측가능성이라는 측면의 의미가 매우 큽니다.
2. B2B / B2G 는 한번 계약이 체결되면 예측가능성을 매우 높여줍니다.
3. 생각보다 기업은 고객(Customer)와 사용자(User)를 잘 구분하지 못한다는 측면이 있습니다.
이 3가지를 연결해서 아래와 같은 시사점을 생각해볼 수 있습니다.
예를 들어, 기업이 법인차량을 구입합니다. 여기서 고객은 "법인" 입니다. 그럼 사용자는 누구일까요? 해당 법인의 임직원입니다. 임원의 차량인 경우라면 사용자를 어느 정도 특정할 수 있지만, 직접 운전 또는 전문 운전 기사가 있는 경우로 세부 구분할 수 있고, 이에 따라 사용자 경험은 운전자와 탑승자로 구분됩니다. 업무용 차량이라면 더욱 복잡해집니다. 차를 구입해 간 이후 해당 법인의 임직원 불특정 다수가 사용할 것이기 때문입니다.
기존의 판매 비즈니스 모델이라면 "법인"이 고객이고, "차량담당자"가 실체적인 액션을 취하기 떄문에 법인 자체의 니즈에만 주목하면 되고, 그냥 싸게 팔고/사는 것에만 경도되어 가격 중심의 경쟁이 심한 것이 현실이었습니다. 계약/판매가 일어나는 MOT 시점이 중요하기 떄문에 후행 관리는 사실 유의미하게 설계되는 경우가 잘 없습니다. 사실 그 결과가 "법인의 구매 담당자" 들을 대상으로 여행/행사 등은 기획되는데 막상 사용자를 고려한 서비스는 고도화되기 어렵다는 결과물로 보여지는...
그러나, 구독서비스로 비즈니스 모델이 바뀌면 조금 양상이 달라집니다. 물론 구독서비스로 변경이 되어도 여전히 고객은 "법인" 이겠지만 최근에는 자동차만 단순히 제공하는 것이 아니라 "FMS" 를 같이 서비스 형태로 제공하게 되고 B2B / B2G 관점에서는 사용자들이 이를 활용함에 있어 얼마나 편의로움을 제공하느냐에 따라 해당 기업/정부기관에서 사용자의 영향력이 집단화되어 "교체 또는 유지" 의 목소리가 높아질 수도 있습니다.
판매모델은 어차피 팔았을때 규제에 의한 이슈(리콜 등)이 터지지 않는 이상 회계적 매출이 실현되어 자연스럽게 상호 간의 관계가 소홀해질 수 밖에 없으나, 구독서비스는 매출을 위해서라도 자연스럽게 계속적인 관계 유지가 무엇보다 중요해진다는 것이 구조적인 차이입니다.
이런 지점으로 생각해보면 FMS는 그 자체만으로도 소프트웨어 구독서비스의 상품의 될 수 있지만, 차량 기반의 B2B 구독서비스에서는 사용자 데이터 기반의 자체 개선 사항을 수립, 계약 주체인 "법인" 이라는 고객이 이탈하지 못하게 하기 위해 필수적으로 운영되어 하는 요소 기술이기도 하다는 점을 생각해봐야합니다. 물론 이런 운영을 통해 데이터가 누적되어 데이터 자체의 가치가 형성되 데이터 거래의 원천이 될 수 있다는 가능성도 염두에 두고 처음부터 지혜롭게 설계해야합니다.
B2B거래는 예측가능성이 높은 만큼 반대로 "계약 해지" 시 공백에 대한 Impact 역시 크게 온다는 점을 고려했을 때 구독서비스와 결합시켜도 이 점은 여전히 잘 고려해야하며, 해지 방지 측면에서도 어떤 데이터를 수집하여 뇌피셜이나 촉이 아닌 데이터 기반으로 지속적인 개선사항을 고객에게 먼저 제안할 수 있는지 고민해보는게 무엇보다 중요한 시대로 변하고 있습니다.
H/W + S/W를 동시에, 판매 시점의 MOT가 아니라 그건 새로운 관계의 시작이라는 점, 그러기 위해서는 이후에도 계속 "매출" 이 발생해야 지속가능성이 있다는 점 등을 고려했을때 "구독서비스" 모델을 기존 비즈니스 모델과 영민하게 결합시키는 고민을 한번 해보는 것도 재미있을 것 같습니다.
6월 11일(금)
오늘은 행복한 금요일이자, 구독경제 키워드의 마지막 하루입니다!
2주동안 구독서비스 키워드를 살펴보면서 느꼈던 점을 짧게 요약하면 아래와 같습니다.
"이제 구독서비스 비즈니스 모델의 검토/운영역량 확보는 기본이 되어야 한다"
저는 개인적으로 구독서비스의 활성화는 소득의 양극화와 연관되어 있다고 생각합니다. 구독서비스 이전의 공유경제 역시 "소유"를 위한 경제력은 없지만, 그렇다고 더 나은 것을 "경험" 하고 싶다는 인간의 욕망이 사라지는 것은 아니기 때문에 "공유"라는 키워드가 나온 것이죠.
(그리고 양극화는 앞으로 한동안은 심화되면 심화됐지 결코 나아지기는 어려운 것이 다소 아쉬운 현실입니다)
그러나, 공유는 사실 인간의 기본 욕망을 충족시키는 메커니즘은 아닙니다. 국내에는 P2P 규제로 인해 P2P 쉐어링은 서비스는 없거나 애매한 형태로만 규제 샌드박스를 일부 통과했는데, 저는 개인적으로 제 자동차를 타인에게 빌려주고 싶지는 않습니다. 그것이 "자동차 구입 가격" 이상을 벌어온다는 수준의 인센티브 정도가 없다면 말이죠.
반면 구독서비스는 조금 다릅니다. 세부 아이템 및 운영방식에 따라 일부 차이는 있을 수 있지만 구독서비스는 기본적으로 고객에게 소유의 감각과 동일한 "독점권"을 부여합니다. 그래서 구독서비스는 남성용품/여성용품과 같이 반복적으로 반드시 구매해야하는 필수적인 소비 욕구의 충족을 편의성으로 풀어주는 것도, 취향을 소비한다는 다소 추상적인 문장과도 결합되이 식물, 그림 등과 같이 필수재가 아닌 영역에서도 그 역할을 할 수가 있습니다. 거기에 비싼 상품의 경우는 "진입장벽"을 낮춰서 경험하게 해줄 수도 있습니다.
"필수재의 정기적 행동비용 투입의 자동화 또는 가격수용성을 낮춰 진입장벽을 낮춰 소유에 대한 감각을 충족시키는 형태" 가 구독서비스가 아닐까라는 생각이 드는 지난 2주간의 시간이었습니다.
물론, 구독서비스는 대부분 소유 기반 판매보다 공급자 입장에서도, 고객입장에서도 총 비용이 소유보다 더 많이 들어가는 구조이기 때문에 물리적인 제한이 없는 콘텐츠 기반 서비스들을 제외하면 구독서비스 Only 모델에서 출발하더라도 분명히 사업 다각화가 반드시 필요합니다.
그러나 반대로 우리와 같이 전통적 판매 Only 만 하던, 그것도 이미 D2C를 하고 있는 국내를 제외하면 오직 딜러한테만 대규모 물량을 제공해주는 것으로 박수치고 있던 자동차 제조사들 역시 이제는 구독서비스를 진지하게 고민해볼 시점이라는 것을 조금 더 빠르게 인식했으면 좋겠습니다.
그리고 이는 온라인/오프라인 채널처럼 따로 놀다가 옴니채널을 얘기하는 것이 아니라 처음부터 2개의 상충되는 것 같은 비즈니스 모델이 어떻게 하면 상호 시너지가 발생할 수 있을지 협업하고 조율하는 문화가 무엇보다 중요하지 않을까 생각해봅니다.
오늘 하루 힘내시고, 즐거운 주말 되시기 바랍니다! 잠시 후에 키워드 투표도 진행하도록 하겠습니다^^
