프랜차이즈 본사를 스타트업 처럼 운영한다면?
초기 외식업 프랜차이즈에 스타트업 DNA 심기
8년 동안 2번의 폐업과 5번의 퇴사를 겪은 스토리와
실패에서 배우고 성과를 냈던 경험을 정리한 글입니다.
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#20. 새롭게 도전하다.
F&B 프렌차이즈 D사의 COO 제안은 2가지 측면에서 매력적이었다.
1. 의식주의 영역에 있다는 점
2. 직접 팀 빌딩을 할 수 있다는 점
식(食)의 영역
나는 수면 브랜드 S사에서 일 하며, 의식주 시장에 해결할 문제가 많다는 인사이트를 얻었다.
관성으로 움직이는 공급자가 많아 혁신의 여지가 큰데, 잠재 고객의 수요와 욕구는 보장되어 있기 때문이다.
(물론 풀기 쉬운 문제라거나, 공략하기 쉬운 시장이라는 의미는 절대 아니다. 기회가 많다는 것일 뿐.)
예컨데, 세계에서 가장 큰 온라인 교육기업 중 하나인 유데미(Udemy)의 시가총액은 각각 1.5조 정도인 반면, 가장 큰 식량 회사 중 하나인 ADM의 시가 총액은 약 38조원으로 20배 이상 크다. 단일 기업만 비교한 것이니 전체 시장은 말 할 필요도 없을 것이다.
나는 의식주 관련 경험이 부족했고, 경험하고 배워보고 싶다는 욕구가 있었다.
요식업(F&B) 가맹사업을 하는 회사에서 제안은 그래서 매력적이었다.
“식(食)”의 영역을 다루고 싶다.
팀 빌딩
지난 글에서 말한것 처럼, 나는 성장하는 회사의 5가지 핵심 요인을 미션, 제품, 동료, 문화, 분위기라고 생각한다.
S사에서는 좋은 문화와 분위기가 변하고 좋은 사람들이 떠나기 시작하며 성장 둔화가 시작되었다.
처음 세 회사에서 사업을 기획하고 이를 운영하며, 미션과 제품에 대한 경험을 해 보았다.
제품 뿐 아니라
동료, 문화, 분위기를 다룰 수 있는
COO 직무에 매력을 느꼈다.
#21. 시스템이라는 뼈대에 문화라는 살을 붙이다.
매뉴얼화로 효율을 잡다.
D사에 첫 출근한 뒤, 나는 엄청난 충격을 받았다. 회사에 체계가 하나도 없었기 때문이다.
대표적인 사례 몇가지...
1. 레시피 북이 없고, 원가 계산이 체계적이지 않음
2. 가맹점 오픈/관리 체크리스트 없음
3. 근로계약서 안씀(…)
대표가 아직 아무것도 없다고 말하긴 했지만, 정말 아무 것도 없을 줄은 상상하지 못했다.
대부분의 정보는 대표나 직원 머릿속에 있었고, 그마저도 대표에게 집중되었다. 좋게 보자면 린(Lean)하게 돈을 버는 핵심인 가맹계약에만 집중한 것이고, 나쁘게 보자면 엄청나게 비효율적으로 조직을 운영 한 것이다.
자본이 많지 않았기에 소수 인원이 큰 임팩트를 내는게 중요했고, 비효율은 치명적인 약점이 될 수 있었다.
나는 정보를 기록하는 일 부터 시작했다.
대표에게 사업 히스토리, 가맹점 분포와 현황, 프렌차이즈 가맹 산업에 대한 최신 정보를 들었다. 물류 담당자로부터 협업하는 파트너사들과 제품 별 물류 입/출고 프로세스를 확인했다. 들은 내용은 구글 닥스에 정리했다. 내가 공부하기 위해서 + 새로 들어올 직원을 교육하기 위해서.
어느정도 배경지식이 쌓인 뒤, 나는 가맹관리팀(슈퍼바이저)을 만들 것을 제안했다.
대표도 흔쾌히 동의했다. 가맹점이 50개 이상 되자 영업 담당자 1명으로는 관리에 어려움을 느끼고 있었고, 소통이 되지 않아 불만을 제기하는 점주도 늘고 있었기 때문이다.
나는 아래 3가지 작업을 진행하며 가맹관리팀을 세팅했다.
1) 채용 프로세스를 체계화 했다.
필요 업무를 정리하고, 필요한 역량을 뽑아내 슈퍼바이저 인재상을 정리했다.
더본, 교촌 등 경쟁사 채용 공고를 참고, 스타트업 스타일의 도전적인 채용 브랜딩을 완성했다.
신규 직원에게 교육할 온보딩 교육 자료를 만들었고, 공인 노무사와 협업해 근로기준법을 준수하는 서류 및 행정 절차를 세팅했다.
2) 각종 매뉴얼과 체크리스트를 만들었다.
실무를 잘 아는 직영점 점장 출신 직원에게 슈퍼바이저 직무 전환을 제안했다.
그와 함께 신규 가맹점 오픈 매뉴얼을 만들었다. 사업자 등록, 배달앱 등록 등 첫 창업하는 사람도 쉽게 알 수 있도록.
전 메뉴의 레시피북도 만들었다. 초보자도 알 수 있게 구체적, 정량적으로.
e.g. 고춧가루 조금 → 고춧가루 밥숟가락 1 스푼(5g)
직영점 관리법을 개량해 발주, 재료 손질, 청결 관리 등 조리 외 매뉴얼과 관리용 체크리스트를 제작했다. 팀에 신입 레벨의 슈퍼바이저가 합류 할 가능성이 높았기에 구체적 매뉴얼로로 학습 시간을 줄이려 했다.
3) 메뉴 별 원가표를 만들었다.
원가 개량에 필요한 정보를 얻기 위해서 가맹점의 원가 문의에 정확한 답변을 주기 위해서.
메뉴 판매량에 따른 예상 매출을 뽑아 가맹점의 비규격 상품(사입 제품) 사용을 체크하기 위해서.
천리길도 매뉴얼부터어떻게 생각하면 너무 당연한 것들인데,
당연한 것이 갖춰지자 업무 효율이 비약적으로 상승했다.
신입 슈퍼바이저의 업무 투입 시기가 2배 빨라졌다.
기존엔 직영점에서 6주 이상 도제식으로 이뤄지던 교육이 2~3주로 줄어들었다. 업무 스케줄에 따라 교육자가 바뀌어도 교육 커리큘럼대로 진행하니 문제가 없었다.
가맹점 오픈에 드는 기간이 7일에서 3일로 줄었다.
원래 영업 이사가 7일 내내 상주하면서 생각 날 때 이것저것 가르쳐 주었는데, 알려줘야 할 부분을 정리해 자료로 넘겨주니 오래 있을 필요가 없었다. 가맹점에 조금 똘똘한 알바가 있으면 2일이면 충분했다.
가맹 점주의 문의량과 문의 처리 속도가 절반으로 줄었다.
메뉴 조리법부터 발주법, 배달앱 사용법 등 사소한 이유로 오는 전화 문의가 대부분 없어졌다. 간혹 오는 문의도 구비한 매뉴얼과 자료를 참고해 답변하니 훨씬 빨라졌다.
예를 들어 “갈비만두 찜기에 넣고 몇분 돌려야 해요?” 같은 질문을 받으면 예전엔 일단 전화 끊고 > 직영점 문의 (받을 때 까지) > 답변(역시 받을때 까지) 이었다면, 자료를 만든 뒤로는 걸려온 전화에서 바로 답변이 가능해졌다.
제작한 자료는 구글 닥스 같은 클라우드 서비스에 업로드 했고, 새로 발생하는 이슈에 대한 대처법과 노하우를 클라우드에 바로 업데이트했다. 모든 사람이 실시간으로 수정된 내용을 볼 수 있어서 교육과 논의를 위해 시간을 따로 낼 필요가 없어졌다.
덕분에 슈퍼바이저가 한 가맹점에 투자하는 시간을 줄여, 1주일에 더 많은 가맹점에 방문할 수 있게 되었고, 소통에 대한 불만도 많이 해소할 수 있었다.
� 정해진 일을 빠르고 정확하게 하는 법
함께 일 하거나, 네트워킹으로 만나본 대표님들은 대부분 직원들이 일을 똑똑하게 하길 원했습니다. 여기서 똑똑하게는 대개 [신속정확] 이더라구요.
일이 느리고 부정확하게 되는 이유는 습관적으로 “더 좋은 방법”을 생각하기 때문입니다.
창의적인 일이 아니라면, 신속 정확의 정도(正道)는 매뉴얼을 만드는 것입니다.
가장 좋은 방법이 매뉴얼화 되어 있다면, 고민의 시간을 없애 예측 가능한 결과를 빠른 시간에 가능하게 만듭니다. 결과적으로 같은 시간동안 더 많은 일을 할 수 있습니다.
만약 더 좋은 방법이 떠오르면 어떻게 하냐고요?
간단합니다. 매뉴얼을 수정하고, 다음부터 바꾼 대로 하면 됩니다.
보고에서 논의로 일 하는 문화를 바꾸다.
처음 회사에 4~5명만 있을 때는 각자 일하기에 바빴다.
물류 담당자는 물류일을, 가맹 관리팀은 가맹점 관련 일을 처리하기 바빴다. 그래서 물류 이슈를 가맹 관리팀에서 모르거나, 가맹점에서 제기한 제품 이슈를 물류팀이 모르는 일도 빈번했다.
문제가 반복되자, 나는 팀에 2가지를 제안했다.
하나는 매일 오전에 그날 예정된 일 + 지난 밤에 있었던 이슈를 공유하기.
다른 하나는 업무용 매신저를 사용하고 이슈 채널에 문제를 즉시 공유하기.
처음엔 어색해했다.
대표님께만 보고하던 문화, 문자와 전화로만 소통하던 습관이 있었기 때문이다. 여러 이슈들도 담당자는 대표에겐 즉시 보고하고, 다른 팀원에겐 공유하지 않았다. 대표님이 잘 컨트롤 해 줬기 때문이다. 그러나 대표가 바빠지면서 직접적인 업무 지시가 실시간으로 되지 않는 상황이 잦아졌다.
이내 오전 미팅과 매신저에 적응했다. 오히려 더 좋아했다.
왜냐하면 오전 미팅과 메신저 이슈 채널의 내용엔 대표가 일일히 터치하지 않았기 때문이다. 가볍게 이슈를 이야기 하는 방법이 확실히 개개인에겐 부담이 적었다. 혹시나 잘못해도 혼나는 상황이 없었으니까.
다만 실무자끼리 미팅을 하되 미팅록을 남기고, 이슈 중 정말 심각한 사안은 대표에게 보고해서 언제든지 대표가 확인하고 개입할 수 있는 방법은 남겨두었다.
보고에서 논의로 업무 문화를 바꾸자, 이슈에 대응하고 처리하는 속도가 빨라졌다.
마이크로 매니징에 익숙한 대표와 조정의 시간은 필요했지만, 결국 대표가 없어도 일이 굴러가는 체계를 만들 수 있었다.
워크샵 가기 전, 이슈 공유 미팅부드러운 분위기를 만들다.
첫 사무실에서는 회의 말고 동료들끼리 다 모이는 시간이 있었다. 바로 까대기 치는 시간이었다.
사무실 한 칸에 창고를 같이 운영했는데, 서류 작업을 하다가 공장에서 물건이 오면 까대기(도매로 온 물건을 창고로 내려 정리)를 치고, 가맹점 발주를 확인해 택배 포장을 하고 배차 트럭에 물건을 싣는 등 육체 노동을 동료들과 함께 했다.
육체 노동을 하는 동안 이런 저런 이야기도 하면서 서로에 대해 알게되고, 힘든 시간을 함께하면서 동지의식도 생겨났다. 10kg가까운 음식과 포장 용품을 수십개씩 옮겨야 했으니…
더 효율적인 물류를 위해 3PL 파트너를 변경하고, 직접 출고하는 작업을 없앴다.
사무실에선 사무 업무만 하는 분위기가 형성되었다. 처음엔 내 일에 집중할 수 있어서 좋았다. 그런데 어느날 돌아보니 회의할 때 말고는 동료들과 이야기 하는 시간이 없다는걸 깨닫게 되었다.
거의 10,000장 쯤 되는 배달용 포장봉투얼마 뒤 새 사무실로 옮기면서 간식 업체를 계약하고, 수동 다트를 설치했다.
예전에 까대기 치던 시간처럼 서로 자연스럽게 이야기 할 수 있는 분위기를 만들고 싶었기 때문이다. 직원들이 부담없이 할 수 있도록 대표도 사무실 출근하면 과자를 먹고, 나와 다트를 쳤다. 동료들과도 저녁이나 커피내기 다트를 하며 일하는 중간 분위기를 부드럽게 만드는 시간을 가질 수 있었다.
새로 입사하는 사람도 첫 날 퇴근 전에 꼭 다트를 동료들과 하는 것이 루틴이 되었다.
덕분에 가맹점 개수가 늘며 일적으로는 더 바쁜 시기에도, 더 기분 좋은 시간을 보낼 수 있었다.
벽의 검은색 점은 얼룩이 아니다. 다트를 던지다 생긴 구멍이다.#22. 가맹 비즈니스의 핵심, 맛과 물류
나는 요식업의 핵심이 맛이라고 생각했다. 하지만 맛 만큼이나 물류도 중요한 요인이었다.
물류가 중요한 두 가지 이유가 있다.
첫째는 식재료가 제대로 유통되지 않으면 기획한 맛이 나지 않기 때문이고,
둘째는 가맹사업에서 금전적 이윤을 남길 수 있는 핵심요소가 물류이기 때문이다.
맛을 유지하기 위한 물류는 너무 당연한 이야기이니 듣고 바로 이해할 수 있었지만, 물류가 이익의 핵심이란건 생각지 못한 부분이라 신기했다.
나는 가맹사업이 가맹비와 초기투자비용(인테리어비 등)으로 영위된다고 생각했다. 회사마다 차이는 있겠으나, D나는 가맹비와 인테리어비로 돈을 버는 회사는 아니었다. 오히려 낮은 가맹비와 초기투자비가 거의 없다는 점 때문에 빠른 시간에 50개가 넘는 가맹을 확보할 수 있었다. 대신 다른 회사에는 없는 차별화된 메뉴와 식재료를 개발했고, 거기에 가치를 붙여 점주에게 공급하는데 집중했다.
다음과 같은 순환을 만들고 유지하는게 중요했다.
가맹본부가 맛있는 메뉴와, 필요한 식재료를 개발한다.
→ 손님들이 음식을 많이 사먹는다.
→ 가맹점 매출이 오른다.
→ 가맹점이 식재료를 많이 주문한다.
→ 가맹본부의 매출이 오른다.
→ 반복
여기서 가맹본부가 매출과 이익을 높이려면 어떻게 해야할까?
가맹점이 늘어나면 된다. 이 사이클이 더 크고 빠르게 반복된다. 너무 당연한 이야기이고 대부분의 프렌차이즈가 이 길을 간다.
조금 다르게 생각하면 어떨까?
우리가 직접 물류를 하거나, 직접 식재료를 만들면 이익을 극대화 할 수 있다. 즉, 수직 계열화 하는 것이다. 제조원가를 낮춰서 이익율이 늘어나고 기존 가맹점 외 다른 고객을 유치해 매출을 늘릴 수도 있다.
가령 우리는 메뉴에 필요한 소스를 소스 전용 공장에 의뢰해 제조했다. 만약 우리가 직접 소스를 제조한다면, 공장이 붙이는 마진 만큼 이익을 늘릴 수 있을 것이다. 만약 다른 프랜차이즈의 소스를 추가로 제조할 수 있다면 더 좋을 것이다. 초기 투자비용은 늘지만, 장기적으론 이익이 될 수 있다.
나와 대표는 후자의 방식으로 확장하길 원했다.
돌고 도는 유행에 맞춰 창의적으로 새로운 브랜드와 메뉴를 계속해 개발하는게 쉬운 일은 아니다. 당시에도 이미 우리 법인은 3개의 브랜드를 운영하고 있었는데, 유행에 맞춰 다른 컨셉의 메뉴를 계속해서 개발하는건 쉽지 않았다. 메뉴가 늘면서 엄청난 SKU(Stock Keeping Unit)의 식자재를 관리하는 일도 뒤따랐다.
우리는 창의적 음식을 만드는 역량이 부족했다. 그래서 유행과 관계 없이 안정적인 매출원을 확보할 수 있고, 기존 사업의 이익율을 높여주는 제조 공장을 만들기로 했다.
나는 기존 업무가 시스템으로 굴러가는데 집중했고, 대표는 공장 설립을 위해 외부에서 돈과 기계, 선배 공장들의 노하우를 배우는데 집중하였다.
#23. 또 다시, 새롭게 도전하다.
이후에도 많은 일이 있었고, 다양한 일을 담당했다.
- 가맹점은 30개가 늘었고, 배달 전문 샵인샵 브랜드가 입점한 가맹점은 80개가 늘었다.
- 좁은 지역을 타겟한 SNS Paid 마케팅으로, 적은 비용으로 가맹점의 매출을 1.5배 높였다.
→ 마케터와 디자이너가 없어 직접 콘텐츠를 기획해 만들고, 퍼포먼스 채널을 관리했다.
- 각종 식자재 공장, 배달용기, 물류사 등 파트너사를 관리하고, 배송과 상품 퀄리티를 관리했다.
- 공장 설립 후, 공장의 팀 빌딩을 진행했다.
- 각종 행정 처리
- 그 외 잡무….
나름의 성과가 있었지만, 나는 또 다시 새로운 도전을 위해 퇴사했다.
사실 S사에서나 D사는 내가 퇴사하지 않았다면 안정적으로 경력을 쌓고 더 좋은 조건으로 이직도 가능했다. 하지만 도전을 통해 새로운 배움을 얻었던 경험 때문일까. 나는 항상 안정보단 도전을 선택했다. (지금도 마찬가지다.)
나는 두 가지 이유로 도전을 선택했다.
1. 미션과 제품에 집중할 때 더 즐겁고 잘한다는 점
2. 진짜 Zero to One을 해 보고 싶다는 점
D사에서 다양한 영역을 커버했지만, 나는 요리사가 아니었기에 제품에 직접적 영향을 주지 못했다. 나는 제품을 만들고 운영하는 사람들이 본인의 일을 더 효과적, 효율적으로 할 수 있도록 지원했다. 그 일도 보람있었다.
하지만 나는 고객을 만나서 문제를 찾고, 솔루션을 기획/실행 하는 일에 더 큰 보람과 즐거움을 느끼는 사람이란걸 알게 되었다.
S사와 D사에서 PMF를 찾은 비즈니스를 Scale-up 하는 경험을 하며, 아무것도 없는 상황에서 PMF를 찾는 경험을 해 보고 싶다는 생각도 들었다. 첫 두 회사에서 실패한 지점이었기에 다시 도전하고 싶다는 마음이었다. 내가 얼마나 성장했는지 확인할 수 있다는 기대도 있었다.
나는 Product Manager 역할로,
IT 스타트업에 입사해 0 to 1을 만들어 보겠다는 목표를 세웠다.
당시엔 COVID-19로 인한 비대면 문화의 확산으로 IT SaaS 서비스가 붐을 일으키고 있었기에, 빠르게 기회를 얻을 수 있다고 판단했다. PM으로 직무 전환을 확실히 하기 위해 당시 유행하던 부트캠프 형태의 교육을 신청했다. (당시 교육을 들으며 과제로 브런치에 작성한 글도 있으니 관심 있으신 분들은 보시길 ㅎㅎ)
그렇게 교육을 받으며 IT회사 취업을 준비하던 중 뜻 밖의 연락을 받았다.
예전부터 알고 지내던, 축구 교육 비즈니스를 창업한 뒤 피봇을 준비하던 대표님이었다.
(다음 글에 계속)
