왜 나는 통계R을 실무에 적용하지 못했을까?

HR영역 업무를 수행하면서, 지역 본부의 담당자로 애매한 역할을 수행하던 시기가 있었습니다. 그런 순간마다 늘 머리를 멤돌고 있던게 있었습니다.

바로 그것은 People Analystic !

총 3번에 걸쳐서 들어봤지만, 결론은 나에게 너무 어려운 벽이었다는 현실적인 이야기로 마음에서 멀어지기 시작했습니다.

처음 접했던 강의는 동종업종 타사 마케터의 R통계 활용에 대한 이야기로 관심사를 이어갈 수 있었지만, 아무래도 사업구조상 제가 한 자회사의 영역에서는 다루기 힘든

데이터들이 소재로 사용되는게 한계였습니다.

HR 활용에 대한 접근으로 들었던 강의는 묘하게도 비용이 비싼데도 정말 이게 무슨 쓸모가 있는지 시간이 너무

공허하더라고요.

그리고 이에 정점을 찍은게 테스트를 해봤지만, 실상 현실적으로 적용하기가 인력에 대한 변수요소가 많다보니 정확도가 조금 불분명할 수도 있다는 암시를 주고 있었기에

비싼 수업료에서 현실적인 적용의 가능성을 다시 한 번 돌아보고 또 돌아보면서 고민했습니다.

■ 구성원 역량을 분석해서 그에 적합한 업무 발전을 이끌 수 있지 않을까?

구성원 설문조사 진행에 참여하면서, 그들의 목소리를 분류하고 자료화하면서 눈에 들어온 흐름이 있었습니다. 보고서로 적은 것은 아니었지만, 호기심으로 해당 지역 팀의 실적을 만족도 조사와 비교를 해보니 공통점이 있었습니다.

그것은 단순히 실적이 좋은 팀이 만족도에 영향을 주는 것도 있지만, 지역별 꾸준히 내려온 해당 팀의 문화적 요소가 많이 작용하는 것입니다.

예를 들면, A팀은 늘 좋은 실적을 유지하면서 해당 팀의 직책자들도 누군가 밀어주면 그것을 배려해주는 상호보완 역할이 적절하게 분담되었습니다. 그런데 B 팀은 실적이 좋지 않은 것도 아닌 중간정도이지만 항상 무엇인가 엇박자의 느낌과 늦장대응 이미지가 있었죠.

실상은 직책자의 리더십보다는 해당 팀의 구성원들의 사고관에서 차이가 있었습니다.

A팀은 힘든 업무가 있더라도 어떤 방법을 써서라도 근접

해보고자 하는 해결의지가 있었고, B팀은 이런 것도 곧 상황에 따라 시간 흘러가면 어느 정도 잊혀지는 이전의 사건을 회상하면서 적절한 타이밍에 대응하려는 잠복기를 중요하게 여겼죠.

두 팀은 사람들이 부질 없는 일에 힘 쓰지 말고 실리를 따져야지 입장과 그래도 조직에 방향을 따라가야지 하는 입장의 대립이 존재했던 것입니다.

그래서일까요?

구성원의 역량을 분석한다는 것은 그 사람의 직무 자체에 한정하고 살펴보고, 더 나아가 그 사람의 스타일을 파악

한다고 해도 실질적인 소속 구성원들의 암묵적인 맥락으로 자리잡은 행동패턴의 벽이 깨지지 않는다면 의미가 없는 것이었죠.

■ 사내망에서 접속이 불가능한 환경, 자료 기준점이 다른 부분이 존재했다.

이런 환경에서 더 불안요소가 있었던 것이 사용환경입니다.

실제로 사내망 구조에서는 외부 인터넷 사이트 열람도 자유롭지 않았기에 해당 프로그램을 사용하는데 큰 제약이 있었습니다.

자료가 큰 범주에 속하는 내용으로 분류화를 해볼 수 있는 것들이 존재해야 했지만, 실상은 이 분류 자체도 수작업으로 몇 번 더 걸쳐야 하는 상황이었습니다. 엑셀 함수를 쓰고, 다시 원본을 찾아서 타부서 및 모회사 통계자료도 받아야 하는 일이었기에 무리수가 있었죠.

결정적으로는 지역별 투입 예산 및 시장 사이즈의 차이와 적절한 판촉활동 투입의 변수가 실제 표준화된 자료로 분석하기에는 마땅한 것들이 안 보였습니다.

그런 환경에서는 구성원의 실적을 지역 내에서도 우리 지역만 통용될 뿐이었죠. 당시 지역별 평가기준이 달랐기에 조직 평가 외에는 개인의 평가 통일화가 없다면 실적의 평균값을 얻는 것도 어렵게 보였습니다.

■ 업종, 평가항목을 면밀하게 살펴보고 적용을 결정해야 한다.

업종에 따라 분석tool 의 장/단점이 있기에 이를 받아들여서 활용하기에는 조직과 구성원들의 일관된 기준값이 존재해야 하나씩 시도해서 적용해보고 보완할 수 있을 것 같습니다.

평가항목이 지금은 통합되었지만, 내부적으로는 지역별 마켓전략의 일환으로 전개될 수 있는 내용이 있기에 BI 자료로 추측할 수 있는 체급의 어느 정도 차이를 감안하고 이야기할 수 있습니다.

그러나 이 자체도 조금은 시장의 세분화로 지역의 소규모 상권의 차이도 있기에 평가항목의 대범주가 아니라

소범주에서 옵션1,2 등으로 조각을 나눠서 분석해야 한다는 것을 알게되었죠.

동료평가, 정성평가, 정량평가... kPI..OKR..MBO...

핵심가치 기반 활동 성과.... 자기실천과제 기반 성과 평가 등

여러 가지 모델이 있겠지만, 기준값의 옵션을 두고 평가의 구조적 차이 기반한 분석이 들어가야 어느 정도 직무 및 마켓에 따른 유불리를 파악하는 계기가 될 것 같습니다.

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