서비스업에 다소 한정된 이야기다. 마케팅업을 하는 나에게도 해당되기 때문에 '서비스'의 범주는 '사람'을 만나는 일이 있는가라는 질문에 Yes라고 답한 경우면 포함된다. 나는 한 기업의 마케팅 솔루션을 제시하면서 고객에 대한 이야기를 한다. 고객 접점을 확대하고 긍정적인 경험을 주어야 한다는 이야기를 종종 한다. 최근 한 가구 회사 마케팅 컨설팅을 진행하면서도 동일한 이야기를 했다. 고객이 해당 브랜드에 지속적인 만족도를 유지하기 위해서는 기본적으로 그들이 원하는 가치를 제공해야 한다. 소비의 큰 시장으로 묶이는 MZ세대는 재미를 추구하기 때문에, 가구 산업의 백화점식 쇼룸이 아닌 시몬스 테라스(https://www.simmons.co.kr/factorium/terrace)와 같이 재미 요소를 섞은 신개념 쇼룸을 제안했다. 물론 현실의 벽은 높다. 미래 효과는 쉬이 분석할 수 없으나, 오프라인 공간의 재창조에 대한 비용 측정은 빠르게 머릿속을 지나간다. 솔루션에 대한 진행 여부에 옳고 그름이 있지는 않다. 현실적인 부분도 분명 판단해야 하기 때문이다. 이후 새로운 고객 접점과 현실에 대한 괴리를 줄이는 방법에 대하여 고민했다.
Schneider & Bowen(1993)의 만족거울효과(satisfaction mirror effect)라는 것이 있다. 간략히 말해서 고객의 최접점에 있는 직원의 내부 만족도가 고객 만족도에 반영이 된다는 것이다. 물론 그 인과관계가 확실치는 않지만 개념적으로 틀리지 않은 이야기임에 분명하다. 다양한 기업 요소에 따른 직원 만족도가 양질의 서비스를 제공하는 동기 부여가 된다는 것이다. 그리고 양질의 서비스는 곧 고객의 서비스 만족도가 상승하는 선순환 고리가 형성된다. 최근 기업의 비재무적 요소인 기업의 비재무적 요소인 환경(Environment)·사회(Social)·지배구조(Governance)에 대한 경영 혁신과도 만족거울효과는 그 맥을 같이 한다고 볼 수 있다. 특히 지배구조 개선을 통해 수평적 조직문화를 만들어 가는 것이 직원 만족도를 상승시키고 자연스럽게 고객 서비스 품질을 늘릴 수 있다는 것이다. 생각의 끝에 컨설팅의 초점이 변한다. 시몬스 테라스는 MZ세대들의 성지이다. 어디서 사진을 찍어도 예쁘다고 한다. 90년 대 끝자락에 태어난 핫한 Z세대 팀원이 무려 이천까지 다녀온 후기를 들려주는데, 꽤나 인상 깊었다. 헌데 이러한 고급 서비스를 론칭하고 돈을 들였으나 '사람' 대 '사람'의 대면 서비스의 질이 굉장히 낮다면 재방문 의사는 급감할 수밖에 없다. 당연히, 기본적으로 판매 영업직은 서비스 마인드부터 교육받기 때문에 기본적인 서비스 질이 우수하기 마련이다. 하지만, 직원 스스로의 로열티 마인드에서 나오는 서비스 품질은 이루 말할 수 없을 것이다.
최근 컨설팅 사례를 토대로 설명했지만 이것은 나의 이야기다. 팀장으로서의 이야기다. 스스로를 컨설팅할 때 영업 이익을 높이기 위해서 부던히 다양한 방식으로 영업을 진행하고 있다. 그 과정에서 팀원들에게 각자의 롤을 주어지는데그 롤이라는 실무를 처리하는 것은 내가 아니고 팀원이다. 거래에 있어 클라이언트와 악수를 하고 계약서 사인을 하는 주체는 나다. 하지만 업무의 주체는 팀원들이기 때문에, 팀원들이 클라이언트 브랜드에 대한 충분한 동기 부여를 시켜주는 것 역시 나의 일이다. 내가 아무리 성공적인 영업으로 클라이언트 유치에 성공 한다한들, 정작 실무 만족도가 낮다면 자연스레 고객은 떠나간다. 떠나간 고객은 재방문하지 않는다. 다시 말해 내부 고객(팀원) 커뮤니케이션이 전체 기업 성장에도 영향을 줄 수 있다는 만족거울효과는 정량, 정성적으로 분명하다는 것이다.
그럼, 어떤 요소가 팀원들에게 사기를 진작할 수 있을까. 라는 생각이 들 것이다. 다시금 고민해봐야 하는 포인트다. 복지, 처우(연봉), 근무 강도, 성장 가능성 등 내부 만족도 증진을 위한 인사적 요소는 많고도 많다. 하지만 팀원들 역시 '사람'이다. 천편일률(千篇一律)적으로 무엇 하나를 높인다고 모두의 만족도가 상승하지 않는다. 때문에 기업에서 임원들의 가치 제고보다 팀장, 즉 중간 관리자의 역할이 굉장히 중요할 수밖에 없는 것이다. 팀원들을 고객으로 보았을 때, 다시 팀장은 고객 최접점에 서있는 직원이기 때문이다. 팀장은 팀원들의 개개별 니즈를 파악하고 그에 걸맞은 요소를 제공함으로써 팀원 만족도와 사기를 진작 시켜야 한다. 그 행위들로 하여금 팀 문화를 긍정적으로 만들 뿐 아니라, 숫자로 보이는 실적까지 이어질 수 있도록 고민해야 하는 것이다. 또 이것이 팀에서 국한되는 것이 아니라 전체로 확산되는 과정을 통해 직원 스스로에게 '좋은 회사'라는 이미지와 자긍심을 심어줄 수 있다.
19년부터 21년까지 만족거울효과를 내기 위한 한 가지 방법과 그 결과물을 소개한다. 22년에는 하지 않는 이유는 이직을 하면서 4명의 팀원이 함께 했고, 그들은 같은 목표를 공유하고 달려가는 팀원이 아닌 동료로서 더 이상 이 방법에 리소스를 투여할 필요가 없어졌기 때문이다. 이 방법은 새로운 팀은 맡거나, 팀원의 변동이 있는 경우에 유용하다.
1. 카테고라이징
먼저 '사람'이 근본적인 욕구를 다섯 가지로 카테고라이징 한다. 나는 개인적으로 <1> 금전 <2> 성장 <3> 안정 <4> 관계 <5> 명예로 나눴다. 이 카테고리는 추가 삭제해서 자신의 팀만의 것으로 만들어도 좋다. 각 카테고리를 설명하자면 아래와 같다.
<1> 금전 : 말 그래도 돈이다. 회사에 다니는 목적이 돈을 버는 것이다.
<2> 성장 : 보통 신입~대리급에서의 목표다. 업무에 있어서 개인의 성장을 목표로 한다.
<3> 안정 : 돈도 성장도 적당히 업무 강도도 그만큼 적당해서 워라밸 추구를 목표로 한다.
<4> 관계 : 사람 사이의 관계를 중시한다. 팀원들과의 교류를 통해 즐거움을 찾는다.
<5> 명예 : 바빠도 좋고 돈이 적어도 좋다. 결과에 대해 보람을 느끼고 대외적으로 이름을 알리고자 한다.
2. 우선순위
각 항목이 카테고라이징 되었다면, 팀원 별로 우선순위를 정한다. 우선순위는 1가지만 뽑는 것이 아니라 5가지 항목을 각 팀원 별로 중요도에 따라 나열해야 한다. 그렇게 1순위와 2순위를 뽑아야 한다. 여기서 중요한 것은 팀원에게 우선순위를 정하도록 시켜서는 안 된다. 스테레오 타입이 발생할 수 있다. 우선순위는 팀장 스스로 적는다. 팀원들의 관찰과 꾸준한 면담이 필요하다.
20년에는 겸직을 하면서 팀원이 9명이 되었고, 21년에 팀 통합을 하면서 최대 14명의 팀원을 이끌었다. 14명의 각각의 특성을 고려하여 모두 우선순위를 매겼고, 그 과정에서 인원 별 면담도 최소 3시간에서 최대 8시간까지 심도 높은 이야기들을 나눴다. 물론 하루 안에 진행한 것은 아니며 이미 19년부터 함께 업무를 해온 팀원들은 짧은 시간에 우선순위 파악이 끝났기 때문에 새로이 편입된 팀원을 기준으로 했다. 일단, 설명을 위해 A와 B 팀원의 우선순위를 공개한다.
<1> A : 금전 - 성장 - 명예 - 관계 - 안정
<2> B : 관계 - 안정 - 금전 - 성장 - 명예
정 반대의 팀원이다. 14명의 팀을 이끌다 보니 모두가 다르다. 같은 금전이 1순위지만 원하는 세기가 같지 않다. 팀원이 많아질수록 모두가 원하는 팀을 만드는 것은 불가능에 가까워진다고 생각해야 한다. 별개의 이야기지만, 그래서 개인적으로 한 개의 팀은 최대 6인을 넘지 않는 것이 좋다는 것이 내 나름의 원칙이 되었다. 팀 가치를 여러 개로 두는 경우 각 팀원 사이에 정체성 혼란이 있을 수 있고, 한 개의 가치를 밀고 나갔을 때는 필연적으로 누군가의 불평 어린 이야기를 들을 수밖에 없다. 때문에 가장 좋은 팀은 같은 목표(우선순위)를 가진 사람들이 모여 가장 효율적으로 업무를 할 수 있도록 합을 맞추는 것이 아닐까 생각한다.
3. 보상
우선순위가 정해졌다면 팀장의 위치에서 팀원에게 보상할 수 있는 것을 고민한다. 여기서 중요한 것은 할 수 없는 권한 밖의 일은 반드시 제외해야 하는 것이다. <A> 친구는 욕심이 많다. 성장도 돈도 많이 벌고 싶어 했다. 하지만, 나는 인사권자가 아니기 때문에 그의 연봉이나 인센티브를 결정할 수가 없다. 물론 평가는 능력에 미루어 줄 수 있지만, 큰 틀에서 연봉 성장률이나 인센티브 요율을 내가 바꿀 수는 없다.
이 경우, 능력 여하에 따라 나는 평가를 불만이 없이 '공정'하게 취하는 것이 <A>에게 줄 수 있는 첫 번째 가치였다. 보상 부분이 만족도를 위한 전초기지이기 때문에 매우 정확해야 하는데, '공정'이라는 정성적 가치는 정량화했다. 나름의 팀원 시트를 제작하여 근태, 미팅 횟수, 업무 상 실수와 긍정적인 역할, 개인 매출 볼륨과 팀 내 기여도 등 다양한 항목에 있어 수시로 업데이트했다. 그 데이터를 기반으로 평가를 진행했고, 평가 면담 시 해당 내용으로 팀 내 순위에 대한 설명을 했다. 모두가 다르겠지만 최종 연봉 협상 전 평가 면담은 보통 개별 2시간씩 진행했다. 그만큼 공정에 공정을 기해서 평가했음을 충분히 알리기 위함이었고, <A>에게 금전적인 혜택을 줄 수는 없었지만 능력에 대한 충분한 금전적 보상이라는 설득을 열심히 했다.
대신 <A>에게는 금전적인 혜택의 한계가 있기 때문에 두 번째 가치인 '성장'에 포인트를 뒀다. 개인적으로 50만 원짜리 강의를 결제한 것이 있었다. 아깝기는 하지만 나는 일정 상 강의를 수료할 수가 없었고, 대신하여 <A>에게 강의를 볼 수 있도록 주었다. 물론 이것은 개인적인 역할이었고, 내부적으로는 다양한 교육 프로그램을 팀에 끌어오면서 절대 '강제'하지 않았다. 원하는 사람이 스스로 찾아서 할 수 있도록 어미새처럼 교육 프로그램을 물어다 줄 뿐이었다. 당연히 <A> 팀원이 압도적인 참여율을 보여주었다.
<B>의 이야기다. <B>는 편안한 회사 생활을 추구한다. <A>와는 정반대 성격이고 간혹 서로 간 답답함을 내게 토로하기도 했다. 누가 옳고 그름이 아니며, 인간 본성의 차이로 인식해야 한다. 회사에서 그리고 관리자로서 일하다 보면 <B>와 같은 팀원을 팀 내에서 한량으로 치부하는 경우가 있다. 개인적으로 그것은 관리자로서 능력이 없는 것이 아닌가 생각한다. 안정을 추구하는 것은 인간의 본성이지 업무 결과와는 상관이 없다. 개인의 능력에 맞춰서 업무를 분배하는 것은 팀장의 몫이므로, 그 역할을 스스로 못했다는 생각이 먼저 들어야 하지 않을까 싶다.
다시 본론으로 돌아가, <B>는 관계와 안정을 추구한다. 업(業)의 특성상 규모가 작으면서 힘들지만 성장 속도를 낼 수 있는 클라이언트가 있고, 규모가 크면서 다소 쉬운 편이지만 성장하기 어려운 클라이언트가 있다. <B>에게는 후자의 캠페인을 주로 맡겼다. 반문할 것이 있을 것이다. 매출을 큰데 쉬운 캠페인을 맡은 사람이 있다면 다른 팀원들은 불만이 없는가. 그것은 <B>의 관계 지향성 성격과 함께 나의 내부 커뮤니케이션이 주효했다. 매출이 큰 캠페인은 보통 브랜드 파워가 높은 대형 클라이언트다. 캠페인이 쉽다고 하여 클라이언트 커뮤니케이션이 쉬운 것은 아니다. 그 나름대로 고충이 있고, 되려 문제가 되었을 때 회사 차원에서 바라보는 시선이 더욱 곱지 않을 수밖에 없다. 때문에 실수에 더욱 민감한 캠페인이기 때문에 신뢰할 수 없는 사람에게 맡길 수 없는 클라이언트인 것이다.
<B>는 술도 좋아하고 친구도 좋아한다. 기본적으로 사람을 좋아하기 때문에, 클라이언트들과도 시간이 흐름에 따라 꽤 우호적인 관계를 유지했다. 되려 첫 영업자인 나는 그들에게 지워졌다. 아쉽긴 하지만 아쉬워할 일은 아니다. 겉으로 쉬워 보이지만, 쉽지 않은 일을 해낸 <B>는 충분히 그만의 워라밸을 지킬 권리가 있다고 생각한다.
4. 평가
보상까지 끝 아닌가 생각할 수 있겠지만, 스스로의 평가 단계가 남았다. 앞 서 <A> 팀원에게 공정한 평가를 얘기한 것처럼 일련의 직원 만족 프로세스가 잘 시행되었는지 스스로 돌아보아야 한다. 이 과정을 거치지 않고 문제가 있음에도 개선되지 않는다면 어딘가, 썩어 들어가다가 펑하고 터지는 날이 올 것이다. 끝날 때까지 끝난 것이 아니다. 표현을 평가라고 해서 모호해진 것 같지만, 적당한 단어가 생각이 나지 않으니 문맥에서 감을 찾아갔으면 한다.
오늘의 이야기는 사람에서 사람으로 끝난다. 평가는 시험지에 채점 하 듯하는 것이 아니다. 지속적으로 팀원들과의 교류를 통해서 수정해나가는 작업을 하는 것이다. 예를 들어 <A> 팀원은 금전이 우선적이었지만 업무를 하면서 <성장>에 대한 재미가 높아져서 우선순위가 바뀔 수도 있다. 물론 그렇다고 공정한 평가를 거두어드릴 필요는 없지만, 성장에 대한 강화를 해줄 수는 있다.
<B> 역시 살다 보니, 내가 부족했구나를 느끼고 어느 순간 성장하고 싶어질 수 있다. 사람이기 때문에 이런 변화가 가능하다. 그럼에도 여전히 안정적인 삶을 <B>에게 만들어준다면, 그때부터는 '강제'가 된다. 참 어려운 일이다. 때문에 팀장은 누구보다 팀원들과 밀착해야 하고 그들의 속내를 어떻게든 밝혀내는 독심술가가 되어야 한다.
3년의 나만의 직원 만족도 프로젝트는 끝났다. 물론, 신규 입사자가 온다면 다시 시작되어야겠지만 이직 전 회사는 변화무쌍했던 터라 이 프로젝트를 끝낼 수가 없었다. 결과부터 말하자면 3년 동안 20여 명의 팀원들과 함께 했고, 조직 개편 등 변화에 따른 이동을 제외하고 순수하게 퇴사 인원은 2명이다. 2명의 퇴사 사유는 업종 변경과 조직 개변에 대한 불만이다. 업종 변경은 마케팅 업무가 아닌 새로운 도전을 하고자 떠난 팀원이었고, 최근 이직하면서 화환까지 보내주며 아직도 좋은 관계를 유지하고 있다. 조직 개편 변환에 따른 불만을 갖고 퇴사한 팀원은 당시 회사 상황으로 인해 우리 팀에서 이동하게 되면서, 다른 팀은 가고 싶지 않다고 회사를 박차고 나갔다. 어느 누구도 나와 팀이 싫어서 퇴사를 감행한 사람은 없었다.
물론, 결과가 내가 잘해서도 아니고 지금까지 설명한 직원 만족도 프로젝트만으로 나타난 것은 아닐 테다. 다양한 상황과 조건들이 잘 맞아떨어졌을테지만 분명한 것은 팀에 대한 팀원들 만족도는 높은 편이었으리라 생각한다. 물론 다른 팀의 팀원 만족도를 내가 알리 무방하니, 분명하다고 자신하지만 근거 없는 자신감이기는 하다.
21년 4월. 앞 서 말한 조직 개편에 따른 퇴사자가 발생했다. 물론 팀의 문제가 아니었지만, 내게는 첫 '퇴사 면담'이라는 충격적이고 모멸적인 상황을 겪었다. 누구의 잘잘못을 따지는 것보다 그 상황에서 생각이 든 것은 내가 조금 더 빠르게 대처하지 못함에 대한 분함이었다. 조직 개편 상황에 대해서는 내가 팀원보다 먼저 알았지만, 그 변화가 팀원에게 미치는 영향에 대해서 너무 쉽게 생각했다. 쉽게 생각했던 나 스스로를 반성했다. 돌이킬 수 없는 결과를 맞이하면서 다시는 팀원에게 상처 주는 일은 하지 않도록 더욱 노력해야겠다는 다짐의 다짐을 했다. 이후 꿈을 찾아 나선 팀원을 제외하고는 모두가 함께 했고, 그 팀원들 중에서도 같은 우선순위를 공유하는 팀원들과 새로운 직장에 안착했다.
그리고 최근, 인턴이 들어왔다. 단기 인턴이나 정직원 전환이 가능한 팀원이다. 몇 주간 지켜본 결과, 업무나 성향이 나와 우리와 비슷하다는 생각이 되었다. 좀 더 지켜본 후 어느 정도 결이 비슷하다는 결론을 짓고 나면, 정직원으로서 함께 할 수 있는 모든 기반을 만들어줘야겠다는 생각을 한다. 그리고, 조만간 새로운 직원에게는 새로운 만족도 프로젝트를 시행하게 될 것이다.
