팀원 성장을 위한 메시지 전달 빈도수 증대

잭 웰치 GE 전 회장의 식스시그마 프로세스 도입법

잭 웰치의 마지막 강의

2020년 3월 46세 GE 역사 상 최연소 CEO로 20년 재임 기간 동안 5배 매출 성장 신화를 쓴 잭 웰치 前 회장이 별세했다. 잭 웰치 전 GE 회장은 세기의 경영인으로 불리며 불도저식 경영 전략을 펼친 인물로 기록된다. 특히 엄격한 품질 관리 시스템인 식스 시그마(Six Sigma)를 도입하고, 업무 절차를 간소화하는 워크아웃 프로그램을 시행하는 등 파격적인 경영 체계를 수립한 것으로 유명하다.

특히 식스시그마 경영 도구는 잭 웰치 전 회장이 수많은 직원에게 '질리도록' 주창한 품질 관리 방식이다. 식스시그마 경영은 전사적으로 불량을 만드는 원인 자체를 근본적으로 제거하는데 초점이 맞춰져 있다. 방법적으로는 DMAIC와 DMADOV의 두 가지 유형이 있다. 이 중에서 식스시그마에 일반적으로 사용하는 방법론이 DMAIC 방법론이다. 문제를 정의하고 측정하여 분석 후 개선점을 마련하고 관리를 하는 5단계로 구성되어 있으며, DMADOV의 경우 신제품 설계나 존재하지 않는 새로운 프로세스를 처음부터 만드는 과정이라 단계가 추가되었다고 보면 된다. 식스시그마에 대해서 구체적인 사항이 궁금하다면 잭 웰치의 저서 또는 자료를 찾아보길 바란다.

출처 : 네이버 지식백과(노재범 외, 2005)

식스시그마에 대해서 잭 웰치는 강박적으로 GE에 주입하려고 했다. 특히 전사적으로 식스시그마 프로세스를 거쳐 업무를 할 수 있도록 지속적으로 내부 공유를 했다고 한다. 어떤 프로세스든 모든 전제는 '한 번만' 공유해서 프로세스가 완벽하게 구축되지 않는다는 것이다. 식스시그마가 GE 전사적으로 체득화되고 매출 성장 신화를 쓸 수 있었던 것은 잭 웰치의 적극적이고 끊임없는 주입 때문이다. 규모가 큰 GE의 사례를 토대로 작은 스타트업 또는 팀 단위로도 적용해볼 수 있다.

중간 관리자가 종종 실언하는 말 중에 하나는, '한번 알려주면 못 알아듣니'가 있다. 중간 관리자가 아니라 멘토가 된 선임도 마찬가지며, 아이의 부모 역시 동일한 실수를 반복한다. 그럼 이제 반문해본다. 우리는 사회 초년생부터 완벽했는가. IQ가 148 이상 멘사 회원이 아니라면 모든 업무를 알잘깔딱쎈(알아서 잘하고 깔끔하게 딱 센스있다의 준말)해왔는지 돌이켜봐야 한다.

전달의 빈도수를 높여라

우리가 만약 과거에, 아니 지금도 업무적 센스가 탁월하여 한번에 완벽한 업무 능력을 가지고 있다고 한들 내 기준이 상대의 기준이 되어서는 안 된다. 서로 구태여 언성을 높여가며 얼굴을 붉일 필요도 없거니와 모든 책임은 상사에게 있다고 생각해야 한다. 후임이 팀원이 일을 못한다는 것에 대한 책임은 그들을 관리하고 성장시켜야 하는 우리에게 있다는 사실을 잊어서는 안 된다. 한 번에 되는 사람이 드물다는 사실도 함께 말이다. 자연스럽게 결론에 도달한다. 우리는 전달의 빈도를 높여야 한다. 광고 마케팅적으로 표현한다면 프리퀀시(Frequency)를 높이는 것이다. 브랜드 인지 단계에서는 사람들에게 '자주' 노출되는 것이 좋다. 과거 내가 대학 시절에는 적정 프리퀀시를 3회라 했지만 시간이 흘러 지금에서는 '많으면 많을수록 좋다'가 정론이 되어가고 있다. 광고 피로도와 예산 제약으로 분명 한계가 있기는 하지만 긍정이든 부정이든 자주 노출되는 것은 인식될 확률을 높일 수 있는 것이다. 누군가 성장시키고 가르쳐야 하는 상황에서는 같이 이야기를 '여러 번'하는 것은 의무다. 한번 알려주고 완벽을 찾는다면 의무를 다하지 않은 멘토, 관리자에게 있다. 전달의 빈도수는 정해지지 않았다. 멘티가 팀원이 충분히 이해했을 때까지다. 젝 웰치가 그러했듯 말이다.

물론 업종에 따라 개인의 능력과 성향이 정말 안 맞는 경우가 있다. 극 내향적 성향을 가진 사람에게 영업직을 맡기는 일이다. 업무를 가르치기 전에 선행되어야 할 것 중에 하나는 적재적소에 인력 리소스가 잘 배분이 되었는가를 체크해야 한다. 수십 번을 가르쳐도 이 친구는 안되는데, 언제까지 전달만 하라는 것인가요?라는 반문에 대한 답이 될 것이다. 애초에 될 싹을 앉혀다 놓고 물을 주어야 큰다. 주말농장을 6년째 이어오다 보니 깨닫는 것이 있다. 땅에 씨를 뿌리고 물을 준다고 작물이 자라지 않는다. 물론 그냥 둬도 크는 작물도 있지만 보통은 해당 작물에 맞는 토양을 만들기 위해 올바른 비료를 써야 하고 물도 해당 작물에 맞게 적정 빈도로 주어야 한다. 예를 들어, 뿌리 식물에게는 인산 비료를 주어야 하며 가을 이슬이 맺힐 때에는 물을 주는 주기를 넓게 해야 한다. 사람도 똑같아서 우리가 가진 토양(업무)에 알맞은 작물(팀원)을 심었는지 판단해야 한다. 토양이 바꾸려면 그에 맞는 비료를 써야 하지만, 업무는 바꿀 수 없기 때문에 현실적으로는 올바른 작물을 심는 것이 맞다. 그리고 작물의 성향에 맞춰 가물지 않고 습하지 않게 관리를 해야 성장할 수 있는 것이다.

1만 시간의 법칙

1993년으로 거슬러 올라간다. 미국 심리학자 앤더스 에릭슨이 발표한 논문에서 처음 등장한 1만 시간의 법칙이라는 것이 있다. 국내에는 2010년 즈음 1만 시간의 법칙이라는 책을 통해 개념이 도입되었던 것으로 기억한다. 한 분야에서 전문가로 성장하기 위해서는 최소한 1만 시간 정도 훈련이 필요하다는 내용이다. 1만 시간이라는 시간은 하루 3시간씩 훈련하는 경우 약 10년이 걸린다. 직장인의 경우 8시간 전부 훈련으로 가정한다면 1,250일 즉 약 3.5년의 시간이 걸린다. 업종마다 역시 차이가 있겠지만 이 정도 시간이라면 어느 정도 업(業)에 대한 숙련도가 높아질 시기이긴 한 것 같다는 생각이다.

반대로 생각해보자. 전문가가 되기 위한 멘티와 팀원은 3.5년이 걸린다고 한다. 관리자이자 멘토인 우리는 3.5년을 어떻게 더 짧은 시간에 성장시킬 수 있을지를 고민해야 한다. 왜 3개월 만에 업무를 습득하지 못하는 거야?! 목청 높여서 윽박지를 것이 아니라, 3.5년의 시간을 함께 훈련해야 한다는 장기적 안목으로 그들을 대해야 한다는 것이다. 3.5년의 시간을 줄이는 것은 훈련받는 사람의 태도와 더불어 훈련을 시키는 교관의 스킬에 달려있다는 점을 명심하자.

다시 주말 농장으로 돌아가서 글을 마무리하려고 한다. 훈련받는 사람의 태도는 싹수다. 이미 싹수가 노오란 작물은 무슨 짓을 해도 크지 않고 시든다. 씨를 부리고 나면 혼자서도 무럭무럭 자라는 아이들이 있고 그들 사이에서 시드는 아이도 있고, 애초에 크지 않는 아이들도 있다. 싹수가 노란 잎은 어느 정도 자랐을 때 뽑는다. 잘 자라는 아이들을 방해하기 때문이다. 우리가 신입들에게 요구해야 하는 것은 결국 태도다. 배우려는 애티튜드를 가지고 있다면 일단 '가능성'을 가지고 있다고 생각하자. 그 이후에는 우리의 훈련 스킬이 성장 속도의 대부분을 결정한다. 그러기 위해서는 그들이 아니라 우리가 공부해야 함을 잊지 말자.