내 연봉, 이대로 괜찮은 걸까?

업무 가치 분석을 통한 적정 연봉 계산법

출처 : 픽사베이

연봉 = 시간 X 시간 당가치

 다양한 임금 체계 중 사무직 종사자의 흔한 기준은 연봉(年俸)이다. 말 그대로 1년 동안 받는 봉급의 총액을 일컫는다. 그리고 연봉 수준은 사회적 내 포지셔닝이나 적정 수준의 지출 규모 등을 파악하는 데에도 사용된다. 때문에 사회적 위치를 높이거나 지출을 위한 연봉 수준을 높이기 위해서 매년 연봉 협상이라는 테이블에 노사가 앉아 협의를 한다. 물론, 일반적으로 협의보다는 테이블에 맞춘 통보가 좀 더 맞을지 모른다. 경영에 있어 인건비가 차지하는 비중이 상당 부분 차지한다. 때문에 회사는 적정 테이블을 가지고 해당 연차에 맞는 한도를 설정하는 것이 경영에 있어 안정감을 줄 수 있다. 회사의 재무 상태 불안은 다시 조직원들의 고용 불안으로 이어질 수 있기 때문에 '통보'가 꼭 나쁘다고 보지는 않는다. 회사는 재무적 안정성을 통해 직원들의 고용 안정성을 꾀할 수 있다. 하지만 경직된 연봉 테이블은 뛰어난 인재를 놓칠 수 있는 가장 큰 요인이다. 한 명의 인재가 회사에 가져다줄 수 있는 '가치(價値)'에 대하여 정확한 판단과 보상이 필요한 것이다.

 '가치'에 대한 이야기로 시작한다. 가치는 한자어로 값가(價)와 값치(値)로 구성된다. 너무 명확하게 '값'이라는 뜻이다. 그리고 연봉은 나의 가치, 즉 나의 몸'값'이다. 내 노동력을 통해 회사는 이윤을 창출하고 이에 걸맞은 인정 금액이다. 나의 노동력의 가치를 사회적 금액으로 정량화한 것이 연봉인 것이다. 이렇게 이야기하면 (나를 포함하여) 내 값어치가 낮음에 서글픈 사람들이 꽤나 많을 것이다. 그래서 조직장으로서 나를 포함한 우리 조직의 '가치'를 높이기 위하여 어떤 분석과 방향을 가져야 할지 고민해보았다. 팀원들과 약속한 성수동 한강뷰 아파트는 어떻게 하면 갈 수 있을까.

 나의 가치를 올리는 방법은 간단하다. 열심히 일하거나, 가치 있는 업무를 통하여 회사에 이윤을 창출할 수 있도록 하는 것이다. 이것은 간단한 공식으로 표현된다.

연봉 = 시간 X 시간당 가치

연봉제는 시간당 임금을 받는 구조가 아니기 때문에 '시간'이라는 숫자는 제약이 많다. 법적으로 일할 수 있는 근로 시간도 정해져 있을뿐더러 초과 근무가 즉 이윤을 창출하는 개념은 아니기 때문이다. 하지만 동일한 시간당 가치를 만들어 내는 A와 B가 있다면 당연히 물리적 시간이 높은 직원이 더 많은 가치를 창출하기 때문에 앞으로 다가 올 연봉 협상 테이블에서 좀 더 높은 고과점수를 획득할 수 있다. 앞으로 연봉을 높이는 방법에 대하여 좀 더 집중을 할 것은 '시간당 가치'이다. 시간을 고정값으로 두고 연봉을 높이기 위해서는 창출할 수 있는 가치를 높여야 한다. 1시간을 일해서 벌어오는 이윤이 더 커야 한다는 것이다. 그리고 시간과 시간당 가치가 모두 높다면 고연봉을 기대할 수 있는 것이다.

 테슬라의 일론 머스크는 '세상을 바꾸기 위해서는 주당 100시간 이상 일해야 한다'라고 말한다. 근로 시간이 많은 CEO로 유명할 뿐 아니라, 업무적 능력(즉, 시간당 가치)도 높아서 그의 언행과는 별개로 결과물에 대해서는 많이 이들이 인정하고 있다. 일론 머스크의 연봉은 2020년 기준 67억 달러(약 7조 6700억 원)로 미국 CEO 중 압도적인 1위를 기록했다고 경제전문지 블룸버그에서 발표했다. 미국 CEO 연봉 2위부터 10위까지 합쳐도 일론 머스크 절반 수준이라고 하니 그의 사회적 가치가 어마어마하다는 것을 다시 한번 깨닫게 된다.

 브랜드 또는 제품 판매 전략 중 하나로 경쟁우위 전략이 있다. 마이클 포터의 <경쟁우위>에서 나오는 개념으로 브랜드와 제품이 경쟁우위를 갖기 위한 요소는 크게 '가격'과 '차별화'가 있다. 가격을 낮춰서 경쟁사 대비 저렴하게 동일한 가치를 줌으로써 경쟁우위를 갖는 법은, 업무 시간을 극대화하여 다른 사람 대비 가치를 증폭시키는 방법으로 치환 가능하다. 차별화 전략은 경쟁사와는 다른 가치를 제공함으로써 경쟁우위를 가져가는 방식으로 동일한 시간 내에서 다른 가치를 통한 이윤 창출을 이뤄내는 것이다. 시장에서 경쟁사 대비 높은 가격 또는 점유율을 유지하기 위한 방법으로, 기업 내에서 나라는 상품을 어떻게 판매할 것인지 어떻게 높은 가격을 가져갈 것인지에 대한 고민과 일맥상통한다.

업무 시간은 최소화하라

 나는 일론 머스크와는 반대의 의견이다. 그래서 나와의 연봉 차이가 그렇게 나는 것인지는 모르겠지만 나는 주당 100시간은커녕 법적 근거로 주당 40시간을 맞추길 권고한다. 물론 사내 복지나 법적인 제약이 좀 더 완화된다면 40시간 이하로 일해도 무관하다. 반대로 일론 머스크와 같이 일에 있어 열정적이고 업무 시간이 행복한 사람이라면 굳이 주당 100시간 근무를 말리지는 않는다. 그것 자체가 그들을 살게 만드는 동인(動因)이기 때문이다.

 다만 예외가 있다. 정시 근무는 조직원들에 한정한다. 그들은 그들의 삶을 유지하는 정도로 살아가도 좋다. 물론 성장을 위한 추가 시간은 개별적인 선택이다. 하지만 조직장 들은 다르다. 당연히 이윤 창출을 위한 업무는 물론, 조직원들이 업무만 열심히 해주어도 사회적 성장을 할 수 있는 조직적 기반을 만들어야 하는 임무가 있다. 때문에 조직장만큼은 일론 머스크의 주당 100시간 근무까지는 아니지만 조직원들보다는 좀 더 근면 성실하게 업무를 해주어야 한다. 그래야 조직이 성장할 수 있다는 생각이다.

 다시 본론으로 돌아가, 조직원들은 부지런한 조직장들의 비호를 통해 업무 시간은 최소화했으면 좋겠다. 넷플릭스도 보고, 연애도 하고, 결혼과 육아에 더욱 충실할 수 있었으면 한다. 회사의 틀에서 벗어나 국가, 사회적 성장을 위해서라면 그것이 옳다고 생각한다. 기업이 존립하기 위해서는 근본적으로 '사람'이 필요하다. 사람이 존재하기 위해서는 '삶'이 필요하다. 그 삶을 윤택하게 해주는 것은 국가, 사회뿐 아니라 기업도 함께 동참해야 한다고 생각한다. 주 4일제가 다른 나라에서 논해지고 있는 이 시점에 대한민국은 OECD 2021년 기준 인당 1,915시간 근무하여 세계 5위 수준이다. 과거 멕시코와 함께 1위, 2위를 다투던 때보다 나아지긴 했지만 여전히 높은 순위다.

출처 : OECD

Employment - Hours worked - OECD Data

 근무 시간의 최소화는 사회적 가치 증대를 통한 사회 전체 성장이라는 거시적인 관점도 있지만 미시적인 관점에서 개인을 바라봤을 때, 개인이 '일'을 통해서 창출할 수 있는 업무량은 하루에 한계가 있다. 나아가 회복 탄력성을 고려했을 때, 그다음 날 충분히 다시 동일한 업무를 할 수 있는 수준까지만 일을 해야 한다는 생각이다. 이것은 조직장이나 조직원 모두 해당되는 내용으로 무리한 다음 날, 업무에 지장이 있다면 전체 합으로 봤을 때 더 많은 가치를 창출하기 어렵다고 생각한다. 여기에는 '업무 집중'이라는 정성적인 내용이 들어간다. 같은 1시간을 일해도 누가 더 업무에 집중했느냐가 아웃풋이 총량을 결정하기 때문이다. 무리한 업무로 인한 회복 탄력성이 작동하지 않는다면 그다음 1시간 근무는 1시간으로 보기 어렵다는 것이다. 자신의 삶을 유지하기 위한 최소한의 업무 시간을 찾고 일해야만 최적의 연봉 수준을 찾을 수 있다. 여기서 하나 짚고 넘어간다. 이번 주제는 내 능력보다 더 높은 연봉을 얻는 법이 아니라, 내 능력에 맞는 연봉을 찾는 것이다. 업무 집중도가 낮아서 8시간을 일해도 4시간 효과밖에 나오지 않는다면, 그것 역시 내 능력의 하나임을 잊어서는 안 된다.

시간당 업무 가치를 높여라

 업무 시간을 8시간으로 고정한다. 회복 탄력성이나 업무 집중도도 동일하다고 전제한다. 이제부터 우리가 만들어 내는 아웃풋에 따라 우리의 가치가 그리고 연봉이 정해진다. 생산직이라면 동일한 시간에 얼마나 많은 제품을 문제없이 생산했느냐는 정량적 계산에 따라 책정될 수 있겠지만 사무직, 서비스직이라면 그 계산이 쉽지 않다. 1시간 안에 내가 만들어 낸 페이퍼가 얼마나 회사 이윤에 도움이 되었는지 누가 어떻게 평가하겠는가. 사실 이것은 불가능하다.

 때문에 디지털 미디어를 주 업(業)으로 삼았을 때는, 담당하는 캠페인의 중요도나 규모에 따라 그의 능력이 정해지곤 했다. 예를 들어 내가 월 3억 매출을 내고 있고, 다른 직원이 월 1억 수준이었다면 내가 좀 더 높은 고과 점수를 받을 수 있는 것이다. 하지만 항상 불만이 터져 나온다. 캠페인을 수주하고 가져오는 것은 조직 간 차이로 인한 '운'이 있기 때문이다. 때문에 MBO를 작성할 때 단순히 매출 규모로만 따지지 않는다. 정성, 정량적 업무 능력과 태도 등 다양한 기준으로 개인을 평가하고 조직원을 나래비 세워서 점수를 낸다. 기업에서는 가장 합당한 방식이 아닐까 싶다.

 지금의 평가 제도를 바꿀 수 없다면, 평가 제도 안에서 우리가 낼 수 있는 업무 가치를 높여야 한다. 그리고 이 부분이 내가 채용 담당자로서 서류와 면접을 볼 때 가장 중요하게 보는 부분이다. 업무 가치를 높이기 위하여 얼마나 적극적인 삶의 태도를 지니는가이다. 다시 디지털 미디어업으로 돌아가 본다. 당연히 매출을 내기 위해서는 큰 규모의 미디어 운영을 위해 영업 베이스로 움직여야 한다. 그것이 평가의 핵심이다. 하지만 나아가 어떤 영업을 할지에 대한 고민을 한다. 회사의 구조 상 대형 고객사는 큰 매출을 가져다 주지만 한번 이탈하면 큰 손실이 된다. 때문에 중소형 광고주가 그 밑을 받치고 있음으로써 그 손실을 헷지 할 수 있어야 한다. 당시 우리 팀은 그 부분을 중점적으로 노렸고 임원들과의 논의를 통해 팀의 방향성을 SMB(Small and Medium-sized Businesses)에 집중하는 것으로 잡았고 첫 해 127% 성장, 그다음 해 195% 성장을 기록했다. 그 노력의 결과는 고과 평가에 반영됐다. 회사에서 필요로 하는 가치를 고민하고 방향을 잡아 추진하는 것이 업무 가치를 높이는 첫걸음이다.

 하지만 울타리 내에서 움직이는 업무 가치 상승은 한계가 있다. 고부가가치 창출이라는 목표에는 다소 부족한 감이 있다. 한 발 더 나아가기 위해서는 '무에서 유를 창출'하는 새로운 가치 업무를 찾아야 한다. 일론 머스크의 테슬라가 스페이스 X를 통해 우주 산업에 진출하는 것과 같다. 전혀 새로운 업무뿐 아니라 생산성을 높일 수 있는 방법을 찾거나 동일 업무에서 새로운 가치를 찾는 것 역시 고부가가치 창출에 속한다.

 미디어업에서 다시 예를 찾는다. 미디어 운영을 통해 결과를 고객사에 일/주/월 기간에 맞춰서 제공한다. 루틴 업무에 속하기 때문에 '보통' 업무량에 비하여 가치가 높은 편은 아니다. 여기서 여러 가지 방향의 가치를 만들어낼 수가 있다. 첫 째 생산성을 높이는 방법이다. 요즘 자동화 리포팅 솔루션이 상용화되기도 했지만, 다양한 코딩, 엑셀 교육을 통해 리포팅 자동화를 스스로 구현하는 사람들이 제법 있다. 지루하고 단순 업무에 속하는 리포팅 업무 리소스를 최소화하고, 추가된 시간에 '인사이트'를 구체화함으로써 리포트의 퀄리티를 높인다. 이는 고객사로 하여금 수준 높은 서비스를 제공받기 때문에 계약 종료 이후 연장할 수 있는 중요한 포인트가 될 수 있다. 연장 계약이라는 것은 기업의 이윤뿐 아니라, 다른 계약을 위한 비딩 준비에 들어가는 인적/물질적 리소스를 절약하기도 한 것이다. 그만큼 개인의 능력에 대한 가치도 높아지는 것이다.

 또한 '무에서 유를 창출'할 수도 있다. 최근 내부 선택근무제 도입 관련하여 인사팀과 논의하면서 관리시스템을 고안했다. 법적/행정적 절차로 선택근무제 도입을 위해서는 일정 수준 관리 체계가 갖춰져야 하는데 당장의 HR 시스템은 SaSS(Software as a Service) 기반으로 내부에서 원하는 방식으로 구현이 어려운 상황이었다. 당장 HR 시스템을 개발할 수 없는 상황에서 구글 앱시트를 활용해서 간단한 인사 관리 앱을 만들었다. 물론 앱 제작 능력이 출중해서 실제 앱을 출시하고 상용화 수준까지 만들었다면 더 높은 부가가치를 가져왔겠지만 별도의 비용 없이 관리 시스템을 구현했다는 것만으로도 '무'에서 '유'를 만드는 일종의 방식으로 볼 수 있다.

지금 나의 연봉 수준은 적절한가

 앞 서 설명한 정량적인 업무 시간과 정성적인 업무 가치를 통해 내 연봉 수준이 적절한지 계산해보자. 2022년은 휴일이 120일이고, 근무 일수는 245일이라고 한다. 업무 집중 시간을 기준으로 8시간을 오롯이 진행한다고 가정했을 때, 1,960시간을 근무해야 한다. 우리의 업무 가치가 시간당 1만 원이라면 연봉 수준은 1,960만 원이다. 2022년 최저 시급이 9,160원으로 단순 업무를 기준으로 약 1,800만 원이 우리의 기본 연봉의 출발점이라고 생각하면 된다.

 이제 업무 가치를 계산해야 한다. 업무 가치는 정량적 계산이 어렵거니와 주관적인 판단이 많이 개입되기 때문에 쉬운 문제가 아니다. 예를 들어 앞 서 예로 든 '관리시스템 앱'을 만들어서 유용하게 활용했다면 이를 어떤 기준으로 가치 산정할 것인가에 대한 갑론을박이 있을 수 있다. 앱 개발에 500만 원의 비용이 청구되어야 한다고 했을 때, 상용화 앱 수준이 아니기 때문에 어느 정도 수준으로 가치를 산정해야 하는지 의견이 분분할 수밖에 없다. 때문에 기업들이 쉬이 하는 방식은 인당 빌링을 계산하는 것이다. 한 명의 직원이 얼마의 매출을 벌어오는가가 가장 쉬운 계산법인 것이다. 예를 들어 직원 A가 월 3억의 매출을 했고 판관비 등 제외 후 이익이 3,000만 원이라고 하자. 160시간 근무를 했다는 기준으로 시간당 187,500원의 이익을 회사에 안겨준 셈이다. 여기서 회사가 10% 이익을 분배한다고 했을 때, 18,750원이 A의 시간당 가치가 된다. 그리고 이를 기준으로 연봉을 계산하면 3,675만 원이 나온다.

 업무 가치에 대한 계산은 업종마다 개인마다 천차만별이기 때문에 위의 예시를 근간으로 가능한 근거 있는 정량적인 수치를 만들어야 한다. 더불어 회사가 모든 이익에 대하여 인건비로 활용할 수 없고, R&D를 통한 미래 가치 산업 개발 또는 현금 보유 등을 통한 재무 건전성 유지와 같은 경영적 활용 역시 필요하기 때문에 적당한 이익 분배선을 고려해야 한다. 이러한 부분은 직원들이 알기 어려운 정보가 많기 때문에 더욱 계산하기는 어렵겠으나 대략적인 계산을 통해 적정 연봉 수준을 파악하는데 의의를 둔다.

 연봉 수준이 적절한가에 대한 질문은 바꾸어 말하면 나는 내 가치를 충분히 회사에 보여주고 있는가를 판단해야 한다. 단순히 매출만으로 계산해서는 시간적 물리적 한계에 봉착한다. 동일 시간에 고부가가치를 발생시킬 수 있는 나만의 무기가 필요하고, 이를 통해 기업에서 대체 불가능한 직원으로서 자리매김해야만 앞 서 이야기한 업무 가치에 대한 평가를 높일 수 있다. 더불어, 같은 시간당 이익을 벌어온다고 해도 대체 불가능한 업무를 하는 직원에게는 더 높은 이익 분배를 할 수밖에 없다. 때문에, 조직원들은 업무 시간을 최소화하고 대체 불가능한 인력이 되기 위한 자기 계발을 꾸준히 해야 하며 조직장 들은 조직원들의 성장을 통해 기업이 다시 한번 성장할 수 있는 선순환의 구조를 만들어야 한다.

 어그로성 제목 때문에 들어왔던 이들은 허탈한 결론일지 모르겠다. 분명 업무 가치를 어떻게 명확히 판단하느냐가 많이 궁금했을 텐데, 결국 원점으로 돌아갔을 것 같다는 생각이다. 속 시원한 답은 아니지만 내 적정 연봉을 계산하는 것도 중요하지만 지금 몸 담고 있는 기업에서의 내 역할과 임무에 대하여 다시금 돌아보는 계기가 되었다면 그것으로 이 글이 의미가 있지 않을까, 허탈한 이들에게 미안한 마음으로 합리화를 위한 의미를 던져보며 마무리한다.