1~2년 차 스타트업을 위한 조언 1화
Y-Combinator 샘 알트만의 에세이
Y Combinator의 회장이었으며 OpenAI의 CEO인 Sam Altman의 글을 번역한 글입니다 (원문)
스타트 업을위한 Late Stage 조언
1년에서 2년이 지나가는 스타트업이 나중에 직면하게 될 몇 가지 주제에 대해 이야기해보고자 합니다. 이 내용은 스타트업을 시작하는 방법에서 마지막으로 강의한 내용을 많이 적용했습니다.
Management
제품 / 시장 적합성 이전에 가장 중요한 일은 훌륭한 제품을 만드는 것입니다. 그러나 회사의 직원 수가 25명을 넘으면 주요 업무가 훌륭한 제품 구축에서 훌륭한 회사 구축으로 전환됩니다.
처음에는 관리가 거의 없으며 실제로 회사는 잘 굴러갑니다. 직원이 20명 미만인 경우 대부분의 회사는 모두가 창업가에게 보고합니다. 초기 단계에서는 최적입니다.
하지만 20여 명의 직원이 잘 굴러가던 방식이 40여 명으로 늘어나면 오히려 재앙이 될 수 있습니다. 고통스럽기 전에 적절한 조정이 필요하다는 걸 당신은 알 수 있습니다.
우선 구조를 복잡하게 만들면 안 됩니다. 먼저, 모든 직원이 자신의 관리자가 누구인지 알 수 있어야 하며 모든 사람이 정확히 한 명의 관리자를 보유하기만 하면 됩니다. 모든 관리자는 부하 직원이 누구인지 알고 있어야 하며 사람들이 합리적인 팀으로 묶어야 합니다.
명확성(Clarity)과 단순성(Simplicity)이 중요합니다. 관리 구조를 혁신하려고 하지 마세요. 복잡하거나 복잡하게 만들지 마세요. 명확한 사명과 명확한 목표를 갖는 것도 정말 중요합니다. 이러한 작업을 더 잘 수행할수록 경영진의 부담감이 줄어듭니다.
구조 외에도 설립자가 종종 실패하는 몇 가지 다른 관리 사례가 있습니다.
- 시니어급
초기에 시니어급을 고용하는 건 대개 실수입니다. ㅏ지만 회사가 성장하기 시작하면 이전에 회사를 설립한 적이 있는 고위 직원 혹은 임원을 팀에 붙여주는 것이 실제로 중요합니다. 이것을 두려워하지 마세요.
- 위임하지 않음
회사가 성장하기 시작하면 많은 창업가들이 다른 사람에게 업무를 할당하는 대신 너무 많은 일을 개인적으로 맡습니다. 이것은 한동안 괜찮을 수 있습니다. 그러나 회사가 계속해서 성장함에 따라 일이 제대로 되지 않을 겁니다. 한계점에 접근할 때 일을 위임하고 필요한 사람을 고용하는 것이 정말 중요합니다.
- 적절하지 못한 위임
많은 창업가들은 직원들이 짜증 나는 일들은 모두 직원들이 수행하도록 하여 위임을 시도하지만 여전히 모든 결정은 본인들이 내려고 합니다. 이는 회사의 성장과 업무 효율을 성공적으로 만드는데 모두 적절하지 않습니다. 대신 직원이 스스로 결정을 내릴 수 있도록 권한을 부여하세요. 문제에 대해 어떻게 생각하는지 알려주되 결정 과정은 담당하게 하세요. 적절한 사람을 고용했다면 그들을 신뢰하는 것이 편할 것입니다.
올바르게 일하려면 대부분의 일을 위임하는 것이 안전합니다. 특히 담당하고 싶지 않은 일을 위임하세요. 하지만 진정으로 본인이 관여하고 싶은 한 가지만은 위임하지 마세요. 당신이 참여함으로써 많은 이익을 얻을 수 있다고 생각하면 만족해할 것입니다.
- 개인 조직
해야 할 일과 다른 사람과 함께 후속 조치를 취해야 하는 일을 따라가는 방법(tracking)을 고안하는 게 정말 중요합니다. 제품을 처음 만들고 집중해야 할 때 이 부분을 파악하는 것은 그다지 중요하지는 않지만, 관리자가 될 때는 중요합니다.
- 의사소통
특정 시점 이후에는 모든 사람과 일대일로 대화를 할 수 없습니다. 이를 잘 처리하려면 명확하고 간결한 글로 의사소통을 배우고 모든 사람과 공유하세요. 이 방법은 당신이 할 수 있는 가장 높은 레버리지 중 하나이며 수천 명으로 확장될 수 있습니다. 한 달에 한 번 이상 모든 직원과의 전사 회의에서도 효과적인 방법이 될 수 있으며, 부하 직원과 일대일로 대화하는 방법은 물론 좋은 생각입니다.
Human Resources
대부분의 창업가들은 스타트업의 첫 단계에서 HR을 소홀하게 되지만 이후 단계로 전환할 때 HR을 계속 무시하는 건 큰 실수입니다. 좋은 HR은 회사가 훨씬 더 빠르게 성장하는데 도움을 줍니다.
좋은 HR은 명확한 관리 구조, 직원들이 직장에서의 문제 및 우려 사항에 대해 이야기하는 방법, 그리고 직원들이 현재의 경력에서 더더욱 발전할 수 있는 커리어 등 세 가지를 의미합니다.
커리어를 만드는데 중요한 구성 요소는 성과 피드백입니다. 가볍게 여겨질 수 있지만 자주 이야기해야 합니다. 좋은지 나쁜지 직원들에게 정기적으로 들을 수 있을 때 그들에게 많은 도움을 줄 수 있습니다.
또한 성과가 보상과 어떻게 연결되는지 명확해야 합니다. 사람들은 말하고 결국 동료의 보상 수준을 알아낼 것입니다. 이러한 내용을 누구나 알고 있으면 그야말로 재앙입니다. 보상제도는 사람들에게 얼마만큼 형평성 있게 작용될 수 있는지 알려줍니다. 예를 들어 중간급의 엔지니어는 자신이 특정 범위 레벨에 있다는 것을 알게 될 거고 다른 시니어 엔지니어는 다른 분류에 속한다는 걸 알게 될 것입니다. 보상제도는 사람들에게 일을 공정하게 유지하고 말도 안 되는 많은 협상을 피할 수 있도록 도와줍니다.
형평성은 또한 보상에서 매우 중요한 구성 요소입니다. Y-Combinator 내부 데이터에 따르면 대부분의 성공적인 회사는 많은 지분을 제공합니다. 저는 일반적으로 창립자에게 창업 후 10년 동안 매년 회사의 3~5%를 포기할 거라고 말합니다. 많은 주식이지만 사람들에게 동기를 부여하고 정렬(align)을 유지하기 위해 이 작업을 수행해야 합니다.
또한 절벽 앞에 서있는 직원을 위해 리프레쉬 휴가를 주는 것도 좋은 아이디어입니다. 창업 초기에 이 계획을 세워야 합니다. 직원이 4년 중 3년 동안 일했기 때문에 번아웃(burn-out) 되어 퇴사를 고민하고 있는 직원을 내버려 두고 싶지 않을 겁니다. 항상 직원의 번아웃 시기를 생각하세요. 장기적인 준비를 위해 팀의 번아웃을 모니터링해야 합니다. 회사를 만드는 것은 마라톤이며, 100시간 동안 일하는 사람들을 영구적으로 둘 수는 없습니다. 그들은 휴가를 가고, 새로운 도전을 하고, 새로운 일을 하기를 원합니다.
일이 잘 진행되고 있다면 1년에서 2년은 채용 프로세스를 시작하기에 좋은 시기이기도 합니다. 그리고 일단 제품 및 시장 적합성이 확보되면 (대개 금방 되지는 않지만) 풀타임 채용 담당자를 고용해야 합니다. 최고의 인재를 확보하는 것이 가장 중요한 일이며 가능한 한 효율적으로 일해야 합니다.
몇 가지 다른 HR팁
- 다양한 팀 구성
1년에서 2년이 되기 전에도 다양한 관점의 팀을 구성하는 방법에 대해 생각해 볼 가치가 있습니다. 비전의 통일성을 원하지만 배경의 다양성은 좋습니다. 근시 문화는 일반적으로 덜 효과적입니다.
- 제안 발표
최대 수백 명의 직원이 내부 메일 리스팅에 있는 모든 잠재적인 채용 제안을 발표해보세요. 그렇게 한다면 회사의 누군가가 장래 직원에 대해 좋은 것과 나쁜 것을 알려줄 것입니다.
- 온보딩 구조화
신규 직원을 늘리기 위한 프로그램을 마련하십시오. 이렇게 하면 누군가가 회사에 처음 적응할 때 그들의 첫 주가 어떻게 되고 어떻게 훈련될지 알 수 있습니다.
*onboarding: 조직 내 새로 합류한 사람이 빠르게 조직의 문화를 익히고 적응하도록 돕는 과정
- 초기 직원을 위한 경로 구축
회사가 성장함에 따라 원래 10~15명의 직원을 위한 길이 무엇인지 매우 고민하게 됩니다. 새로 필요한 임원 역할에는 적합하지 않을 수 있지만, 이 고민은 동료들에게 사랑받고 매우 생산적일 것입니다. 따라서 적극적으로 그들에게 그들의 길에 대해 매우 직접적으로 이야기하세요. 그들과 함께 앉아 회사 내에서 경력이 어떻게 발전하기를 원하는지 물어보세요.
*1~2년 차 스타트업을 위한 조언 2화 -> 링크
