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Aug 19. 2022
스타트업 투자 유치 후 반드시 '이것'을 해야합니다
누적 투자금 200억 스타트업 CEO와 CPO의 투자 유치 1년 후 회고
여러분은 1년 전 오늘을 기억하시나요? 1년 전인 2021년 여름, 커리어테크 스타트업 퍼블리는 시리즈 B 투자 유치에 성공하며 총 누적 투자금 200억을 달성했습니다. 시리즈B 투자 유치 기념 유투브 라이브도 진행했었죠. ▶ 퍼블리의 시리즈B 투자 유치 과정이 궁금하다면?
그로부터 1년이 지난 2022년 여름, 퍼블리 CEO 소령과 CPO 승국이 지난 1년을 돌아보며 솔직한 이야기를 나누었습니다. CEO 소령과 CPO 승국은 투자를 받은 직후 '이것'들을 미리 알았으면 좋았을 것이라고 회고하는데요.
시리즈B 투자 유치 이후 무엇을 새롭게 배웠을까요? 앞으로 1년 뒤, 소령과 승국이 절대로 후회하고 싶지 않은 것은 무엇일까요?
어디에서도 들어보지 못한 스타트업 투자 유치 1년 후 이야기, 먼저 영상으로 만나보실까요?
<투자 유치 1년 후> 이야기를 더 많은 분과 공유하기 위해, 브런치에도 간략하게 요약해서 업로드해드립니다. 더욱 자세한 이야기는 Full ver. 영상에서만 확인하실 수 있으니까요. CEO 소령과 CPO 승국의 생생한 투자 유치 1년 후기가 궁금하시다면, 꼭 유투브를 통해 영상을 확인해 주세요! ▶ 퍼블리 팀 Youtube 바로가기
Lesson Learned 1. 회사의 지도는 '숫자'로 미리 그리기
시리즈B 이후, 퍼블리에 CFO가 필요했던 이유
승국 : CFO의 가장 중요한 일이 무엇이냐 했을 때, '지도를 그리는 일'이라고 생각하는데요. 회사의 미래가 어떻게 될지에 대한 시나리오를 구체적인 숫자로 그리는 역할이에요. 그 이야기를 듣고 '우리가 지금 지도도 없이 전쟁터에 나와 있다'는 사실을 깨달았죠. 그래서 투자받고 2~3개월 뒤에 제가 CFO 타이틀을 새롭게 달고 파이낸셜 프로젝션을 진행했습니다.
스타트업 CFO는 언제부터 필요할까?
승국 : CFO가 필요하냐 아니냐로 따지면 안되고요. CFO가 담당하는 여러 업무들이 있는데, 그 중에서 CFO가 없더라도 초기부터 해야 하는 일이 무엇인지 파악하고, 누군가는 해두어야 해요. 스타트업은 CFO가 없는 경우가 더 많기 때문에 필요하다면 CFO가 오기 전까지 누구든지 해야만 한다는 사실이 중요한 거죠. 제 생각엔 수십억 이상의 투자 단계 이후, 시리즈 A단계부터는 CFO가 필요한 것 같아요. 이 단계부터 파이낸셜 프로젝션할 수 있는 것들이 많아지기 때문이죠.
소령 : 투자받고 2~3개월 정도 지나고 승국이 저에게 무언가를 결정해달라고 한 게 있었어요. 당시 퍼블리에는 3개의 프로덕트가 있었는데, CFO를 겸임하게 된 승국이 각 프로덕트에 어떻게 예산을 분배할 건지, 즉 우리가 가진 돈을 어디에 어떤 비율로 쓸 건지 결정해달라고 했어요. 앞으로 1년 동안 이 예산을 기준으로 팀원을 충원하고 마케팅 비용을 분배할 테니, 나중에 변경이 되더라도 가이드라인을 꼭 잡아야 한다고 했죠. 사실 그 예산을 정하며 깨달은 것은, 이 작업을 하는 것은 너무나 중요하고 일찍 하면 일찍 할수록 무조건 좋다는 것이였습니다.
Lesson Learned 2. '중간관리자'는 중요하니까 미리 키워두기
중간관리자의 중요성을 깨달은 계기는?
승국 : 저는 매니지먼트에 자신감이 있는 편이였거든요. 그동안 팀 기반을 잘 다져왔다고 생각해서, 투자 이후 조직 규모가 커져도 팀 빌딩에 있어서는 큰 이슈가 없을 것이라고 생각했어요. 그런데 팀 규모가 50명 이상 넘어가는 단계가 되니 제가 실무자와 붙어 직접 상호작용할 수 없고, 중간관리자를 거쳐 매니지먼트해야 하는 상황이 생기더라고요. 중간관리자가 생기고 전체적으로 얼라인먼트하고 코칭하는 과정에서 되게 빈틈들이 많이 생긴다는 것을 느꼈어요. 그 빈틈을 메우는 것이 중요하고, 지금도 고민하고 있는 주제입니다.
제품 조직 0 to 40, 가장 어려웠던 점
승국 : 일반적으로 보통 10명 내외 규모부터 중간 관리자나 리더가 필요하게 되죠. 그때부터 이제 챌린지가 시작되는데, 퍼블리는 바로 그 규모에서 챌린지가 시작되지는 않았어요. 다행히 저랑 같이 퍼블리에서 오래 일했던 멤버들이 이미 얼라인먼트를 맞춘 상태에서 중간관리자 역할을 맡아 줬기 때문에 챌린지가 오기 전까지 시간을 좀 벌 수 있었던 것 같은데요. 그런데 이제 외부에서 새로운 중간관리자들이 영입되는 시점부터 어려워졌어요. 처음부터 얼라인먼트를 맞춰야 하는 중간관리자들이 생길 때가 챌린지가 커지는 시점이 아닌가 싶어요.
Lesson Learned 3. '채용'은 엄청난 장기전이다
채용, 1년 전에 이렇게 했어야 했는데...
승국 : 많은 창업자가 투자만 받으면 채용을 잘 할 수 있으리라 생각하기 때문에, 채용을 미뤄두고 투자에만 집중합니다. 소령은 어떻게 생각하세요?
소령 : 저도 그렇게 생각했지만 큰 착각이었죠. 채용이 장기전이라는 사실을 미리 알았더라면 1년 전에 어떤 선택을 할 수 있었을까요?
승국 : 이 포지션이 필요해지고, 그때야 후보자들을 만나기 시작하면 무조건 늦은 거예요. 미래에 필요한 포지션들을 미리 생각해두고, 인간관계로서 좋은 사람들을 많이 만나두어야 해요. 즉각적인 채용을 위해서가 아닌 여러 측면에서 선제적인 투자를 해두어야 한다고 생각하는데요. 그래서 함께할 가능성이 있는 분들을 많이 만나두며 좋은 관계를 만들어두는 것이 중요한 것 같아요.
소령 : 그걸 투자받은 이후에 하면 이미 늦는 것 같아요. 근데 그걸 왜 미리 안하게 되냐면, 보통은 채용이 급한 일이 아니라고 생각하기 때문에 자꾸 뒤로 밀리는 일이 돼버리죠. 단기적으로 집중해야 하는 일과 장기적으로 시간을 투자해야 하는 업무 사이에 시간을 잘 배분하는 것도 매우 중요한 일이라고 생각했어요.
채용에 투자하는 시간, 얼마나 확보해야 할까?
승국 : 초기에는 단기적인 시야를 가질 수밖에 없다고 생각하고, 좀 더 뒤로 갈수록 장기적인 시야를 가져야 하는데요. 초반에 투자하는 시간이 10%였다면, 그걸 20%, 30%로 점점 늘려갈 수 있지 않을까 생각해요.
소령 : 대표도 고객을 직접 만나는 시간을 정말 양치하듯이 빼두어야 한다는 조언도 들었어요. 인재 채용을 포함한 장기적인 업무 같은 경우는 캘린더에 고정해두고 있습니다.
Lesson Learned 4. ‘0 to 1’ 성격의 새로운 시도는 리더가 직접 하기
0 to 1 성격의 일은 리더가 직접 하는 게 효율적이다?
승국 : 투자받고 나면 그전에 없었던 리소스들이 많이 생기게 되고, 해야 하는데 리소스의 제약으로 인해서 하지 못했던 일들을 시작해요. 그렇다 보니 새로운 일을 벌일 때, '누군가를 새로 영입해서 이 일을 맡겨야겠다'는 생각을 쉽게 하게 됩니다. 그런데 그렇게 했을 때 매끄럽게 진행된 일이 한 개도 없었던 것 같아요. 사실 스타트업의 확장이나 피봇이라는 게 되게 달라지는 거잖아요. 조금의 변화만 있는 게 아니거든요. 사실 리더십 입장에선 앞으로 우리의 새로운 목표와 방향성을 위해서 '이 일을 하는 게 맞아!'라는 생각이 들면 해야 하잖아요. 리더십의 역할은 해야만 하는 일을 해내야 하는 것이니까요. 그래서 처음 일을 맡는 사람이 생기면 리더와의 싱크를 잘 맞춰야한다고 이야기하는데, 사실 리더가 직접 일을 하면 싱크를 맞출 필요가 없고 리소스를 아낄 수 있거든요. 싱크 맞추는 시간이 아껴지고 속도가 붙는 것이 보이니, 처음 새로운 일을 시작할 때는 리더가 해야겠다고 생각했죠.
리더가 개척을 위한 시간을 확보하려면?
소령 : 그런데 리더도 사람이니까 하루가 24시간이잖아요. 새로운 일을 할 때 리더가 투입되려면 원래 하던 일을 빼야 할 텐데요. 리더는 어떻게 달라져야 할까요?
승국 : 첫 번째로 나의 capacity 자체를 늘리는 것인데요. 리더가 스스로 멘탈과 체력을 잘 관리하는 것이 중요해요. 우리가 퍼블리를 같이 한 지 6, 7년이 되면서 나이가 좀 들었어요 ㅎㅎ 일을 하루에 몇 시간 이상 하면 너무 힘든 거예요. 예전보다 운동 더 많이 하려고 하고, 영양제도 매일 챙겨 먹으려고 합니다.
두 번째로 리더의 기존 업무를 적극적으로 위임해야 하는 것이에요. 리더가 결국 시간을 벌려면, 효율은 조금 떨어지더라도 이 일을 나를 대신해서 할 수 있는 사람이 있다면 위임해야 하는 게 조금이나마 여유가 생긴 시리즈 A, 시리즈B 단계의 리더가 가져야 할 새로운 관점인 것 같아요. 그 전 단계에서는 내가 시간 아껴서 직접 무언가를 할 수 있지만 어느 정도 단계를 넘어가면 나를 갈아서 효율을 추구하는 건 다시 생각해봐야 해요.
소령 : 생각해보면 투자를 받는다고 할 때 투자금 사용 계획을 고민하잖아요. 그럼 보통 인재 채용에 많은 돈을 쓰겠다고 하고, 외부에서 좋은 탑 탤런트를 영입해서 회사의 성장을 이루겠다는 생각을 흔히들 하게 되죠. 그게 아니라, 기존의 업무들은 새로운 사람에게 위임할 수 있어도, 사업에 필요한 0 to 1 성격의 업무는 리더가 해야 효율적이라는 것을 깨닫게 되었습니다.
Lesson Learned 5. CEO가 무너지지 않을 방법, ‘자기 보호 장치’ 만들기
CEO하면 외롭고 힘들지 않을까?
소령 : 전에는 외롭다는 감정을 느껴본 적이 없었는데, 최근 1년 사이에 회사 입장에서 중요한 결정을 내리며 외롭다는 감정을 느껴본 것 같아요. 누군가에겐 반갑고, 누군가에겐 반갑지 않을 수 있는 결정을 내려야 하는데, 이 의사결정을 혼자 내려야 할 때 고독하다는 생각을 많이 했습니다. 투자받고 1년 동안 그만큼 중요한 결정을 많이 내려야 하기 때문이죠.
CEO가 무너지면 스타트업의 미래는 없다
소령 : 그래서 멘탈을 관리하는 자기 보호 장치가 필요한 것 같아요. 멘탈은 체력에서부터 나오고, 체력은 루틴에서부터 나오잖아요. 저 같은 경우에는 달리기를 루틴으로 만들었어요. 투자를 유치하고 자원이 풍부해지는 만큼 압박의 강도가 그에 비례해서 강해지는 것 같아요. 그 압박에서 자신을 보호하는 장치를 만드는 것은 중요합니다.
승국 : CEO가 감당해야 하는 기대수익이 높으니까, 자기 몸을 바쳐가며 배팅을 할 수 있어요. 하지만 CEO가 이상 일을 할 수 없는 상태가 되면 더 나아갈 수 있는 미래가 없거든요. 이 테일 리스크를 관리하는 것이 중요한 것 같습니다.
시리즈B 직후, 2021년 7월의 나에게 해주고 싶은 말
소령 : 투자받고, 통장에 돈이 들어오면 정말 기분이 좋죠. 그 기쁨이 너무 오래가면 안 되는 것 같아요. Back to Work, 다시 현실 세계에서 발버둥 치며 일해야 합니다. 지난 12개월 중 9월부터는 밀도 높게 일을 시작했는데, 7월, 8월은 기억에 남는 일이 거의 없어요. 그 두 달이 너무 아까운 거죠. 그 시기, 투자 직후에 채용을 더 바짝 하고, 더 성과 있는 일을 했으면 좋았을 거라는 후회도 들어요.
지금으로부터 1년 뒤, 2023년 7월에는 절대 후회하고 싶지 않은 것
승국 : 스타트업 시장이 지금 위기잖아요. 죽지 않는 선에서 최대치로 배팅 가능한 적절한 선은 어디이고, 어떻게 찾을 수 있을까 고민하고 있어요. 그때 적절한 판단을 못 했다는 후회를 하지 않았으면 좋겠습니다.
퍼블리 팀에게 하고 싶은 말
소령 : "나중에 어떤 결과가 나올 거니까 지금 이렇게 일해보자"고 말하고 싶지 않아요. 오늘 하루하루 우리가 100% 쏟아 부었을 때, 나중에 어떤 결과가 나오더라도 우리는 할 수 있는 만큼 최선을 다했기 때문에 받아들일 수 있다는 생각을 다 같이 할 수 있으면 좋겠어요.
승국 : 무언가를 성취했을 때의 미래를 팀과 함께 보고 싶다고 말하고 싶어요.
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