아마존을 이긴 스퀘어의 혁신 쌓기 전략
<언카피어블>을 읽고나서
데모데이*에서 스타트업이 투자자에게 받는 단골 질문이 하나 있습니다. 바로 '대기업이 스타트업의 제품이나 비즈니스 모델을 따라 하면 어떻게 할 것인가'에 대한 질문입니다. 많은 창업가들이 해당 질문에 대한 대답으로 '자신의 팀은 실행력이 빠르다'는 사실을 언급합니다. 일반적인 대기업은 상대적으로 의사결정에 많은 시간이 소요되기 때문에 자신들이 더 빠르게 실행하며 경쟁력을 확보할 수 있다는 것입니다.
그렇다면 그 대기업이 빅테크 기업이라면 어떨까요? 아마존과 같은 빅테크 기업들은 기술과 자본을 갖췄을 뿐 아니라 스타트업 못지않은 빠른 실행력을 지니고 있습니다. 실제로 아마존은 여러 스타트업을 무너뜨린 경험이 있습니다. 예를 들어 2009년에는 다이퍼스닷컴(Diapers.com)이라는 웹사이트에서 기저귀를 판매하던 유망한 이커머스 스타트업 큇시(Quidsi)를 아마존이 인수하려고 했습니다. 큇시가 제안을 거절하자 아마존은 자사에서 판매하는 유아용품을 30%씩 할인하는 등 큇시보다 저렴한 가격으로 제품을 공급해 다이퍼스닷컴에서 손해를 보고 물건을 판매하도록 만들었습니다. 큇시는 매달 3,000만 달러의 손실을 겪으며 많은 고객을 잃었고, 아마존은 거의 무너진 큇시를 훨씬 저렴한 가격에 인수하였습니다.
이처럼 아마존의 공격은 스타트업에게 재앙과 같을 것입니다. 그러나 압도적인 아마존의 공격을 이겨낸 회사도 있습니다. 바로 모바일 결제 플랫폼 스퀘어(Square)*입니다. 과연 스퀘어는 어떻게 아마존의 공격을 이겨낸 것일까요? 오늘은 스퀘어의 공동창업자 짐 매켈비가 출간한 <언카피어블>을 참고하여 스퀘어의 성장과 전략에 대해 살펴보겠습니다.
*데모데이(Demo day)란, 스타트업이 투자자 혹은 참가자들에게 서비스나 제품, 아이디어 등을 소개하는 행사를 뜻합니다.
*스퀘어(Square)는 2009년에 설립된 모바일 결제 기업으로 2015년 주식 시장에 상장되었습니다. 2021년에 사명을 블록(Block)으로 변경했지만, 해당 글에서는 스퀘어로 설명하겠습니다.
스퀘어 공동창업자들의 인연
책의 저자이자 스퀘어의 공동 창업자인 짐 매켈비는 1990년 미라(Mira)를 창업하여, 박람회 인쇄물이 담기는 CD롬을 만드는 사업을 운영했습니다. 웹사이트들이 생겨나기 전에는 기업 박람회의 공식 CD에 들어가는 것이 소비자들에게 제품을 파는 최고의 방법이었고, 그런 서비스를 제공하는 곳은 미라가 유일했습니다.
회사가 잘되는 만큼 할 일도 많았고, 짐과 동료들은 바쁜 시기에 각성을 위해 항상 동네 카페에서 초콜릿이 코팅된 커피콩을 사 먹었습니다. 그러던 어느 날 카페 주인이 왜 그것을 대량으로 사가는지 물어보았습니다. 짐과 동료들은 자신들이 어떤 일을 하는지 이야기해 주었는데, 카페 주인은 설명을 듣고 혼잣말로 말했습니다. "우리 아들도 컴퓨터 좋아하는데." 그러자 짐의 동료가 바로 주인에게 물었습니다. "아드님한테 혹시 하루에 50달러 벌 생각 없는지 물어봐주실래요?"
그날 오후 동네 카페 주인의 아들이 찾아왔고, 그는 첫날부터 짐의 팀과 함께 밤을 새우며 일했습니다. 고등학교 3학년 여름방학 때는 풀타임으로 일했는데, 그는 어떤 프로젝트든 훌륭하게 해냈습니다. 짐은 이듬해 여름에 아직 10대인 그에게 더 큰 일을 맡겼고, 부하직원도 세 명 채용했습니다. 여름이 끝나고 그는 멀리 떨어진 대학에 입학했지만 그들은 계속 연락을 주고받았습니다. 천재 고등학생인 그는 바로 몇 년 후에 트위터를 만든 '잭 도시'였습니다.
스퀘어의 시작
그들이 함께 일하고 16년이 지난 2008년, 짐은 IT 분야에서 거의 발을 빼고 세인트루이스에서 유리공예가로 수업과 작품 활동을 하며 지내고 있었습니다. 그렇게 지내던 중 오랜만에 잭을 만나게 되었고, 잭은 얼마 전 트위터에서 쫓겨났다는 이야기를 전했습니다. 짐은 불같이 화를 내며 샌프란시스코로 이사 가서 몇몇 사람에게 복수하겠다고 말했는데, 잭은 그 열정을 좀 더 긍정적인 곳에 쏟아 창업을 하자고 제안했습니다.
그렇게 창업을 결정한 짐과 잭은 우선 소셜 네트워킹과는 상관없고 휴대전화와 관련이 있는 아이템을 하자는 것 정도만 정했습니다. 그리고 샌프란시스코에서 아이템에 대해 함께 열흘 동안 고민했지만 흥분시킬 아이디어를 찾지 못했습니다. 그들은 그래도 함께 일한다는 것이 즐거웠고, 이미 첫 번째 직원까지 뽑았으니 시작이나 해야겠다는 의미로 일기 기록 앱 같은 것을 만들기로 했습니다.
짐은 본격적인 시작을 위해 서부로 이사 갈 준비를 하러 세인트루이스로 돌아갔습니다. 그리고 마침 한 여성에게서 짐의 작품을 사고 싶다는 연락이 왔습니다. 몇 년간 선반에 쌓인 물건이었는데 이사 갈 시점에 판매되었으니 돈도 벌고 재고도 처분하고 일거양득이었습니다. 그런데 기쁨도 잠시, 짐은 손님을 놓치게 되었습니다. 그 고객이 아메리칸 익스프레스 카드로 결제하겠다고 했는데, 짐의 작업실에서 결제 가능한 카드는 마스터카드와 비자카드뿐이었기 때문입니다.
생각해 보니 짐이 작품 활동을 하며 신용카드 결제 때문에 답답한 일을 겪은 것이 한두 번이 아니었습니다. 비싼 카드 단말기, 외계어처럼 이해하기 어려운 약정, 무작위인 것처럼 보이는 수수료 등. 신용카드 결제가 너무 복잡해서 짐은 영세 사업자들이 현금만 받는 것도 이해가 되었습니다.
그는 재고 처분 기회가 날아간 것을 아쉬워하며 손에 든 아이폰을 쳐다봤습니다. '아이폰은 책, TV, 지도, 카메라, 앨범, 주크박스 등 내가 원하는 모든 것으로 변하는 마법의 기기인데 신용카드도 아이폰으로 결제하면 되지 않을까?' 짐은 잭에게 전화해 처한 문제를 설명하면서 이 문제에 집중하는 기업을 만들자고 말했습니다. 이야기를 들은 잭도 찬성했고, 그렇게 그들은 전혀 알지도 못하던 결제 산업의 세계로 뛰어들게 되었습니다.
잭 도시와 짐 매켈비스퀘어의 혁신 쌓기 전략
스타트업에서는 한 가지 문제를 풀면 새로운 문제가 생깁니다. 해결책을 찾으면 또 새로운 문제가 딸려옵니다. 문제-해결-문제의 사슬은 둘 중 한 가지 상황이 벌어질 때까지 계속됩니다. 문제 해결에 실패해 망하거나, 서로 연결되어 있지만 독립적인 혁신들로 모든 문제를 해결하거나. 짐 매켈비는 이 혁신 과정을 '혁신 쌓기 전략'이라고 부릅니다. 그는 혁신 쌓기 전략은 경영인 캠프에서 참가 기념으로 나눠주는 플리스 재킷처럼 쉽게 얻어지는 것이 아니라고 말합니다. 의도적인 계획이 아닌, 외부 위협에 대한 일련의 반응이라는 것입니다.
스퀘어가 걸어온 길에서 혁신이 필요했던 요소들은 다음과 같습니다.
(1) 단순함
짐과 잭은 모든 것이 세련되고 단순하기를 바랐습니다. 그들은 우선 가장 쉬운 가격부터 단순하게 만들었습니다. 업체의 규모에 따라 차등을 두는 신용카드 산업과 달리, 스퀘어는 모든 사람에게 항상 똑같은 거래 수수료를 적용했습니다. 단순한 가격은 신용과 투명도를 올려줄 뿐 아니라 설명하기도 쉬웠습니다. 고객들은 스퀘어가 어떤 비용을 청구하는지 제대로 알았고, 그것을 다른 사람들에게도 설명할 수 있었습니다. 스퀘어는 불필요한 거래 건별 수수료도 포기했습니다.
이러한 결심에는 고통스러운 결과가 따랐습니다. 스퀘어는 카드 네트워크사에 거래 건별 수수료를 계속 내야만 했고, 자연히 소액거래는 스퀘어에게 마이너스였습니다. 그 손실을 만회하려면 대량의 다른 거래들이 있어야 했기에 스퀘어는 사업을 빨리 확장할 필요가 있었습니다. 성장의 강력한 엔진이 되어줄 또 다른 혁신이 필요해진 것입니다.
(2) 무료 가입
스퀘어의 가격 모델은 급속한 성장이 받쳐줘야만 성공할 수 있었고, 스퀘어는 고객들에게 빠르고 매끄러운 경험을 선사하기 위해 업계 최초로 무료 가입 서비스를 제공하기로 결정했습니다. 이러한 결정 덕분에 스퀘어에 관심 있는 수많은 소상공인들은 손쉽게 서비스를 이용할 수 있었습니다.
단순함에 무료 가입까지 더해지자 기대했던 대로 폭발적인 성장이 일어났습니다. 그러나 무료로 등록하는 사람들의 다수가 수익성 있는 고객은 아니었기에 스퀘어는 하드웨어에 드는 비용을 비롯한 운영비용을 최대한 낮춰야 하는 부담을 또 끌어안게 되었습니다.
(3) 공짜 하드웨어
2009년 당시 가장 저렴했던 휴대용 신용카드 리더기는 투박하게 생긴 데다 가격도 950달러나 되었습니다. 반면에 스퀘어 최초 모델의 제작비용은 0.97달러였습니다. 경쟁 제품보다 979배나 저렴한 가격 덕분에 스퀘어는 리더기를 그냥 공짜로 나눠줄 수 있었습니다.
신용카드 회사로부터 뭔가를 공짜로 받아본 적 없는 사람들은 스퀘어에게 완전히 매혹당했고, 한편으로는 워낙 좋은 조건인 만큼 숨겨진 함정은 없을지 의심하기도 했습니다. 따라서 스퀘어는 그들에게 아무런 제약도 없으며 원하면 언제든 떠날 수 있음을 보여줄 필요가 있었습니다.
(4) 의무약정 없음
스퀘어는 다른 업체들처럼 3년짜리 계약으로 소비자들을 묶어놓지 않고 언제든 떠날 수 있게 했습니다. 덕분에 회원 수가 늘어났지만, 무엇보다 중요한 점은 시스템도 단순해질 수 있다는 것이었습니다. 그렇게 스퀘어는 계약서에 작은 글씨로 조항을 추가할 필요가 없었고, 등록 절차도 단순화되었습니다.
(5) 실시간 고객 서비스 없음
스퀘어는 전화 번호를 남겨두지 않았습니다. 문의 번호도 없는 업체와 금융거래를 한다는 것이 이상하게 보일 수도 있으나 불만 건수는 많지 않았습니다. 오히려 스퀘어는 실시간 고객 서비스가 없다는 사실을 매우 진지하게 받아들였습니다. 단순히 비용 절감을 위해서가 아니라, 고객들이 연락할 필요성을 느끼지 못하게끔 혁신을 계속하도록 몰아붙인 것입니다.
(6) 훌륭한 소프트웨어
매끄럽고 간편한 인터페이스 구축은 그 자체가 목적이 아니었습니다. 잘 만든 소프트웨어에는 몇 가지 보상이 따랐는데, 우선 쉬운 사용법은 이용을 망설이는 이들에게 더욱 큰 신뢰를 주었습니다. 또한, 고객지원의 필요성이 줄어들었고, 오히려 이용자들을 스퀘어의 판매사원으로 만들어 주었습니다.
(7) 놀라운 하드웨어
스퀘어 카드 리더기는 생산원가가 1달러도 안 되었지만 세련된 물건이었습니다. 짐은 사람들의 눈에 띄는 디자인을 뽑는 데 집착했고, 그 목표를 위해 기능성을 약간 희생하기도 했습니다. 실제로 세련된 하드웨어는 스퀘어를 더욱 눈에 띄게 만들어주었습니다.
(8) 빠른 대금 지급
기존의 신용카드 프로세스 업체는 결제 승인을 하는 데 며칠씩 걸렸습니다. 그러나 스퀘어는 신용카드 역사상 가장 빠른 대금 지급 시스템을 구축했습니다. 속도는 소비자들을 만족시켜 성장을 가속시킬 뿐만 아니라 언제 입금되냐고 묻는 문의 전화를 없애주었습니다.
(9) 낮은 가격
스퀘어가 출시되던 당시 영세상인들은 대부분 4%가 넘는 수수료를 내가며 신용카드 결제 서비스를 이용하고 있었기에, 스퀘어의 수수료가 2.75%라는 소문은 급속도로 퍼져나갔습니다. 따로 마케팅을 하지 않아도 홍보가 이루어진 것입니다.
(10) 광고 없음
실제로 스퀘어는 2년 동안 아무런 광고도 없이 매주 10%의 성장률을 보였습니다. 그리고 광고비가 절약된 덕분에 스퀘어는 좋은 제품을 만드는 데 집중할 수 있었습니다.
(11) 온라인 가입
스퀘어에 가입하는 모든 절차는 온라인에서 끝낼 수 있었습니다. 서류 작성이나 신용 확인도 필요 없이 거의 실시간으로 결과가 나왔습니다. 그러나 시스템과 연결되어야 하는 금융 기업들은 서류 없는 절차에 대해 걱정했고, 스퀘어는 이를 해결하기 위해 새로운 계약 모델을 고안해야만 했습니다.
(12) 재정적 위험 감수
평범한 사업체가 신용카드 가맹점으로 가입하면 은행은 그 업체에 온갖 위험 요소를 떠넘기며, 이는 엄청나게 복잡한 자격 심사와 서류 작업을 요구합니다. 그러나 스퀘어는 그 위험을 직접 떠안음으로써 가입 절차를 크게 단순화할 수 있었습니다. 그리고 그 결과 기존에 신용카드 결제 시스템을 사용하지 못하던 200만 명이 넘는 새로운 영세사업자들을 고객으로 확보할 수 있게 되었습니다.
짐은 이러한 요소들 중 개별적으로 움직이는 것은 소수에 불과하고, 스퀘어가 내린 결정들은 대부분 필요에 의해 연쇄적으로 이루어졌다고 말합니다. 그 결정들을 이해하려면 전체적인 큰 그림을 봐야 한다는 것입니다.
아마존의 제품, 레지스터(Register)아마존의 도전과 무대응 전략
스퀘어가 창업한 지 5년째에 접어든 2014년 여름의 어느 날, 스퀘어는 아마존이 제품을 모방해 공격한다는 사실을 알게 되었습니다. 아마존은 세 가지 영역에서 우수한 서비스를 제공하여 스퀘어를 무찌르고자 했습니다. 세 영역은 바로 카드 리더기, 고객지원, 가격이었습니다. 우선 당시 스퀘어의 제품은 작은 정사각형을 유지하기 위해 카드가 흔들리는 문제를 갖고 있었습니다. 이에 대해 아마존을 비롯해 스퀘어를 모방한 모두가 내놓은 해결책은 리더기의 폭을 두세 배로 늘리는 것이었습니다. 다음으로 아마존은 전화 서비스를 제공하며 고객지원 서비스에 공격을 가했습니다. 마지막으로 아마존은 스퀘어의 2.75%보다 낮은 1.95%의 수수료율을 내걸었습니다.
스퀘어는 이러한 공격에 대해 아무것도 하지 않기로 결정했습니다. 디자인 원칙을 포기할 수 없었고, 고객 지원 서비스는 기존의 계획대로 차근차근 확대하기로 했습니다. 그리고 아마존의 가격을 따라가려 했다가는 피를 너무 많이 흘려 죽게 될 것이 뻔했습니다. 스퀘어가 쌓아온 모든 방식에는 저마다 이유가 있었기에 아무런 대응도 하지 않은 것입니다.
그리고 실제로 아무런 변화도 없었습니다. 스퀘어는 매주 10%의 성장을 계속해서 이어나갔고, 직원들도 빠른 성장에 대응하느라 추가적인 위협에 동요할 여유도 없었습니다.
마침내 2015년 핼러윈 즈음, 아마존은 모바일 결제 단말기의 판매를 중단한다고 발표했습니다. 그런 뒤에는 아마존의 단말기를 이용하던 고객들에게 스퀘어 리더기를 선물로 보내며 놀라울 정도로 깔끔하게 시장에서 퇴장했습니다.
많은 혁신을 쌓아 올려서 아마존의 공격을 막아낸 스퀘어도 사실 처음부터 혁신을 추구한 것이 아니었습니다. 짐은 오히려 혁신을 목표로 삼고 나온 혁신은 업계에서 급속도로 모방되어 점진적인 개선이 늘어나게 할 뿐이라고 말합니다. 이전에는 자동차에 시동을 걸려면 열쇠를 넣어 돌려야 했는데 언젠가부터 버튼을 사용하는 화려한 차가 나오기 시작했고, 이제는 거의 모든 자동차에 시동 버튼이 있다는 것입니다. 그는 혁신이 계획하고, 원하고, 열망하는 것이 아니라 해야만 하니까 하는 것이라고 합니다.
저는 개인의 성장도 비슷한 과정을 통해 이루어진다고 생각합니다. 열심히 배우고 공부하면 선형적인 성장을 할 수 있습니다. 그러나 비약적인 성장은 간절히 달성하고 싶은 목표가 있는데 현재의 방식으로는 해결할 수 없을 때 새로운 시도를 하면서 발생합니다. (책에서는 '살아남기 위해 무법지대를 개척하는 창업가'와 '안전한 성벽 안에 있는 기업가'로 비교하여 묘사합니다.)
저는 어떤 것이 무조건적으로 '옳다'라고 생각하지는 않지만 이번 콘텐츠를 작성하며 간절한 목표가 있다면 그에 상응하는 도전이 필요하다는 것을 다시금 깨닫게 되었는데요. 여러분은 어떤 생각이 드셨나요?
