협업, 혼자보다 팀을 이뤄 위대한 일을 이루는 힘
협업의 시대를 읽고서
실리콘밸리 직원이 공통적으로 가진 성향은 무엇일까? <협업의 시대> 저자 테아 싱어 스피처는 크게 세 가지로 구분했다.
탐정과 같다. 의심의 여지가 없던 기존 관습이 특정 상황에서 효율성을 저해할 때 이에 끈질기게 의문을 제기하며 결국 어떻게든 끝을 보고야 만다.
의견이 일치하지 않는 상황에서도 자신의 견해를 솔직하게 밝힐 수 있는 진정한 의사소통을 꿈꾼다.
기업의 전반적인 목표와 그들이 참여하는 프로젝트가 그 목표에 어떻게 기여하는지 잘 알고 있다.
세 가지 성향은 실리콘밸리의 협업 문화와도 밀접한 관련이 있다. 저자는 비슷한 사고를 가진 상대에게는 쉽게 마음을 주는 반면, 그렇지 않은 사람과 거리를 두려는 사람이 증가하는 추세에 대해 우려를 보인다. 이런 사고방식은 협업을 저해할 수 있기 때문이다. 그렇다면 협업을 한다는 것은 무엇일까. <협업의 시대>에 따르면 '생각과 노력을 집단의 뇌에 녹여, 혼자 일할 때보다 더 나은 결과를 낳으려는 의지와 능력'을 의미한다. 이 정의에서 '혼자 일할 때보다 더 나은 결과'라는 단어에 주목해보길 바란다.
기업은 혼자서 모든 것을 해낼 수 있는 슈퍼맨을 필요로 하지 않는다. 그보다는 기업이라는 집단에서 개인이 해낼 수 있는 것보다 더 높은 성과를 내기 위해 여러 사람과 협업을 잘 수행할 수 있는 사람을 원한다. 그럼에도 기업에서 협업이 원활히 이뤄지기는 어려운 경우가 많다. 이 책은 협력의 문화를 만들기 위해선 개인의 역량, 팀 도구, 기업 관행 세 가지를 갖춰야 한다고 말하는데, 그중 개인이 비교적 실행 가능한 개인의 역량과 팀 도구 중심으로 설명하려고 한다.
개인의 역량
개인의 역량은 자신에게 충실하기, 타인에게 충실하기, 업무에 충실하기, 회사에 충실하기 등 네 가지가 요구된다.
개인의 역량 네 요소자신에게 충실하기
자신에게 충실하기의 시작점은 내가 소중히 여기는 가치를 이해하는 것을 말한다. 가치에는 정직, 미래지향, 다양성, 가족, 부, 등 다양한 것이 있다. 가치를 이해하는 사람은 자신이 내린 결정과 취하는 행동을 가치와 연결 지으며, 지키려 노력한다.
자신의 가치를 이해하기 좋은 방법은 평소 존경하는 인물을 떠올려보고 그들의 어떤 면을 존경하는지를 생각해보는 것이다. 그들의 삶을 통해 그들이 중요하게 여기고 실천하는 가치를 찾을 수 있다. 한편으로 자신의 감정을 잘 다스리는 것도 자신에게 충실하기에 중요하다. 감정은 상대와 상호작용하는 과정에서 나타난다.
특히 부정적인 감정의 경우 그 감정을 인식하는 것이 중요하다. 상대에게 부정적인 감정이 든다면 목소리 톤 때문인지, 표정인지, 말한 내용 중 어떤 부분 때문인지를 파악한다. 그리고 이런 원인을 살펴 어떤 추론 과정을 거쳐 부정적으로 생각했는지를 돌아보는 것이다. 추론한 과정을 이해하면 그 감정을 어느 정도 통제할 수 있다.
타인에게 충실하기
타인에게 충실하기란 팀원 간의 신뢰를 형성하고 어떤 의견이라도 자유롭게 이야기할 수 있는 분위기를 조성하는 것이다. 협업을 위한 토론에선 어떤 잘못에 대해 비난만 하는 블레임스토밍(Blamestorming)이 아니라 여러 사람들이 자유롭게 자기 생각을 제시하는 브레인스토밍(Brainstroming)을 해야 한다.
만약 상대의 의견에 동의하지 않는다면 '이런 점 때문에 그 아이디어는 효과가 없습니다'보다 '당신의 주장도 일리가 있습니다. 만약 이런 일이 발생하면 어떻게 해결하시겠어요?'라는 식으로 질문을 던진다. 내가 효과가 없다고 우려하는 상황을 상대는 어떻게 생각하고 해결책을 낼 수 있는지 제시하도록 하면, 서로 주장에 옳고 그름을 논쟁하기보다 제안의 실현 가능성에 초점을 맞추게 되는 것이다.
회의를 할 때 염두해야 할 것은 내 의견이 우위에 있는 것을 증명하는 자리가 아니다. 프로젝트를 넘어 기업 전체를 위한 최고의 아이디어를 찾기 위해 머리를 맞대는 자리다. 서로 의견을 고집하는 상황을 방지하기 위해선 의견을 모아 놓고 다 같이 각각의 가능성과 부정적인 근거를 찾아본 후 최상의 결론을 내리는 것이다.
업무에 충실하기
업무에 충실하기란 새로운 정보를 수용하는 것과 대안을 살펴보는 것을 의미한다. 책에선 의식적인 관찰 훈련과 훑어보기, 감각 이용하기, 패턴 파악하기를 제시하고 있다. 여기서 중요한 것은 정보를 한눈에 중요한 것과 그렇지 않은 것을 구분하는 것, 그리고 정보들 사이의 관계를 파악하고 공통된 특정 패턴을 알아차리는 것이다.
서로 다른 사고방식을 통해 가장 좋은 것들만 통합한 새로운 대안을 마련하는 것이 이상적이다. 이런 방식을 이해하기 좋은 방법은 예시를 살펴보는 것인데, 책에선 멕시코 퓨전요리 체인점의 경영진의 사례를 들어 구체적으로 해결하는 방식을 설명하고 있다.
세 가지 선택지의 장점을 최대한 가져오고 단점을 최소화하는 방안을 제시할 필요가 있다. 책에서는 절충안으로 시장점유율 기준으로 두 가지 선택지를 제안했다. 단순히 체인점을 늘린다 늘리지 않는다에서 일정 수준까지는 늘리고 그 이상을 넘어서면 다른 지역으로 진출하는 구체적인 실행방안을 제시할 수 있는 것이다.
회사에 충실하기
회사에 충실하기는 기업의 목표에 집중하며 이에 기여하는 방법을 파악하는 것을 의미한다. 특히 리더가 미션에 열정적인 이유, 결과물과 실패 사례, 교훈 등을 잘 알고 있을 때 직원은 더 기업의 성공을 위해 전념하게 된다. 프로젝트가 기업의 목표에 잘 맞고, 목표 달성에 기여하는지 점검하기 위해선 질문을 던지고 답을 해보는 것이 좋다. 책에선 프로젝트와 기업 목표 간의 관련성을 이해하는 데 도움이 되는 11가지 질문을 정리해놓고 있다.
회사에 충실하기 질문 리스트팀 도구
팀원과 효과적으로 일하는데 도움을 주는 도구로는 프레이밍과 시나리오 계획이 있다. 프레이밍은 논할 주제의 폭을 좁히는데 도움이 되며, 시나리오 계획은 예상하기 어려운 미래의 특정 부분을 고려할 때 사용할 수 있다.
프레이밍
프레이밍에서 중요한 것은 올바른 질문을 던지는 것이다. 즉 '~하므로, ~를 추진해야 한다'는 진술서 형식은 그 제안을 제시한 사람의 의견을 동의하거나 반대하는 식의 논쟁을 불러올 수 있다. 그 보다는 What(무엇을)에 관해 질문을 던지는 것이 참여자들로 하여금 최선의 결정을 내리도록 협업할 수 있다. 저자는 네 가지 What과 더불어 세 가지 질문을 정리했는데, 이를 정리하면 다음과 같다.
올바른 질문 리스트여기서 주의해야 할 사항은 왜(Why)라는 질문을 할 때 조심스럽게 접근해야 한다는 것이다. 왜라는 질문은 상대의 말을 부정하는 것처럼 들릴 수 있다. 적절한 사용방법으로는 하나의 질문에 대해 왜를 여러 번 사용해서 파고드는 방법이 있다. 상대 의견에 곧바로 왜를 묻기보다 다 같이 깊이 고민할 사항이라는 것을 먼저 언급하고 왜에 대한 답을 모두가 내놓도록 하는 것이다. 이렇게 하면 상대가 방어적인 태도로 나오는 대신 자신의 의견을 재검토해보는 시간을 가질 수 있다.
시나리오 계획
시나리오 계획이란 불확실성을 고려해 예상할 수 있는 미래 시나리오를 작성하고 가장 가능성이 높은 시나리오를 채택하는 것이다. 시나리오 계획은 8단계로 이루어진다. 시나리오 계획의 활용 방법 또한 책에서 예시와 함께 설명하고 있다. 전기자동차 생산을 고려중인 기업의 시나리오 계획을 세우는 과정을 살펴보면 다음과 같다.
1단계는 프레이밍을 통해 특정 사안에 대해 살펴본다. 기간은 5년 후. 전기자동차의 제작과 판매는 수익성이 높은가?에 대한 주제를 잡는다.
2단계는 해당 기간 동안 주제와 관련한 중요한 요소나 트렌드를 파악한다. 가령 5년 후 휘발유 가격, 전기차량용 공공 주유소의 가용성, 그리고 전기차량용 공공 주유소 이용비, 가정에 개인 주유소를 마련할 수 있는 가능성 등이 있다.
3단계는 각 요소가 발생할 확률이 얼마나 높은지 파악한다. 확실성이 높은 요소는 우리가 관여할 수 없는 것이므로 제약상황이다. 불확실성은 5단계에서 가능한 시나리오를 구상하는 데 사용된다. 여기선 휘발유 가격, 공공주유소 가용성과 이용비를 불확실성 요소로 가정하고, 개인 주유소 마련하는 것을 확실성 요소로 가정한다.
4단계는 시나리오의 유효성을 높이는 질문을 한다. 과거와 현재 발생하는 일 중 주제와 관련해 미래에 영향을 미치는 부분은 없는지, 아직 살펴보지 않은 부분은 무엇인지 확인한다.
5단계는 우선순위가 높은 불확실성을 바탕으로 네 가지 시나리오를 작성한다. 5단계에서는 네 가지 시나리오 모두에서 가장 바람직한 해결책을 내리는 것이 목표이다.
네 가지 시나리오 예시6단계는 네 가지 시나리오를 평가한다. 각 시나리오가 논리적인지, 발생 가능성이 높은 지를 확인한다. 예시에선 모두 타당하다고 결론을 내린다.
7단계는 시나리오와 관련해 내리는 결정을 살펴본다. 시나리오별로 비용과 이익 그리고 한계를 모두 감안할 때 전기자동차를 제작하고 판매해야 할지 결론을 내린다.
8단계는 최종 결정을 내린 뒤 시행하기 위한 계획을 구상한다. 또한 미래 상황은 언제든 변화할 수 있기 때문에 시나리오가 더 이상 유효하지 않을 경우 재점검하기 위한 경고 체계를 마련할 필요가 있다. 네 가지 시나리오 중 세 가지가 긍정적이므로 전기자동차를 제작, 판매하는 것으로 결정하지만 나머지 하나가 부정적인 결과가 나오므로 시나리오를 계속 점검해야 한다.
정리하면
협력의 문화를 만들기 위한 세 가지 도구로 개인의 역량, 팀 도구, 기업 관행 세 가지가 잘 어우러져야 한다. 개인의 역량에서는 자신에 대한 이해에서 타인과의 관계, 그리고 업무방식과 팀을 넘어 회사 전체를 고려하는 의사결정에 충실해야 한다고 말했다. 특히 이 책에서 재정의한 협의의 의미를 곰곰이 생각해보면 좋을 듯하다.
지적 호기심과 훌륭한 결과를 위해 자아를 희생하고자 하는 의지
여기서 자아를 희생한다는 의미는 자기 자신을 잃어버리라는 의미가 아니다. 자신을 내세우는 것이 아니라 회사의 목표를 고려해 가장 효과적인 대안을 생각해내는 것을 말한다. 즉 자신이 현재 추진하던 프로젝트가 회사의 방향성과 맞지 않아 엎어지더라도, 그 배경과 전후사정을 듣고 이해하면서 하고 있던 일을 과감히 버리고 새로 시작해야 한다는 것을 의미한다.
여기서 직원의 자세뿐 아니라 리더로서 자세도 확인할 수 있다. 책에서 언급한 것처럼 '사람들은 '관리되기'를 원하지 않는다. 예산은 관리할 수 있다. 일정도 관리할 수 있다. 하지만 사람은 이끌어야 한다.' 협력적인 조직의 리더는 직원이 하고 있는 일과 프로젝트가 회사에 어떤 기여를 할 수 있는지를 설명해줘야 한다. 또한 회사의 전후사정을 공유해 직원이 납득할 수 있도록 설득해야 할 것이다.
