변화를 위한 HR 체계를 어떻게 만들어야 할까
중견기업의 신인사제도 설계 사례
M사는 시설관리를 주요 사업으로 수행하는 중견기업으로 최근 몇년 동안 대외적으로는 성장세 둔화와 내부적으로는 조직 구성원들의 처우 개선 요구 등의 이슈로 고민을 해오고 있었다. 또한, 창업주에 이어 2세 경영을 준비하고 있는 상황에서 새로운 성장 모멘텀이 필요한 상황이었다. 이로 인해, 조직의 철학을 정비하고 이를 기반으로 인사 제도를 정립하여 성장을 위한 변화를 모색하고 있었던 상황이었다. M사에서는 이러한 고민을 해소하기 위해 외부 컨설팅사를 찾았고, 전반적인 인사제도를 정비하기 위한 프로젝트를 진행하게 되었다.
“어디로 갈지 모르는 배는 순풍도 도움이 되지 않는다.”
이 글에서는 M사의 필요와 요구에 부응하기 위해 접근했던 방식과 전략에 대해 공유하고자 한다.
본 프로젝트는 기본적으로 인사 제도를 정립하기 위한 프로젝트였다. 그런데, 단단한 제도를 수립하기 위해서는 먼저 탄탄한 철학에 바탕을 두어야 한다. 그래서, 프로젝트 초반에 먼저 경영 철학과 인사 철학을 정립하는데 적지 않은 시간을 사용했다. 기존에 미션이 이미 있긴 했지만 이와 연결된 비전이나 인사 철학은 제대로 정립이 되어 있지 않은 상황이었다. 따라서, 먼저 경영 철학을 전체적으로 다듬고 이를 기반으로 비전과 인사 철학을 재정립했다. 더 나아가 리더와 플레이어에 대한 인재상을 수립하고, 인재상의 내용이 반영된 일하는 방식까지 세부적으로 도출하는 작업을 진행했다.
이렇게 도출된 M사의 경영 철학을 ‘와우(WoW; Way of Working)’라고 명칭했다. 대외적으로는 고객이 ‘와우’라는 반응을 보일 수 있도록 서비스를 제공하자는 취지였다. 그리고, 대내적으로는 수립된 인사 철학과 인재상을 기반으로 ‘일하는 방식(Way of Working)’을 정립하고 그에 따라 평가, 보상 등을 진행하겠다는 의도가 담겨 있었다. 이처럼, 경영 철학과 연계(align)하여 새로운 인사 제도를 정립하고, 세부적인 인사 제도의 내용에 이러한 철학이 담기도록 내용을 도출했다.
그런데, 제도를 제대로 만들었다고 해서 조직의 긍정적인 변화가 저절로 일어나지는 않는다. 제도 수립은 어쩌면 변화를 향한 출발점에 불과한 것이다. 수립한 제도가 제대로 실행되고 조직 내에 정착이 되려면 제도는 ‘문화’가 되어야 한다. 이를 위한 실행 계획과 교육 체계를 수립하고 변화관리 활동을 지속적으로 수행해야 가능하다. 이런 변화 관리 노력이 지속되면 궁극적으로는 조직의 ‘성장‘과 ‘성과’로 이어질 수 있을 것이라는 믿음이 있다.
이처럼, M사의 신인사제도는 철학 정립으로부터 시작하여 제도를 정비하고, 이 제도가 문화로 정착되는 과정을 통해 궁극적으로 조직의 성장과 성과로 이어질 수 있도록 추진하였다.
<철학에 바탕을 둔 제도, 그리고 제도 정착을 위한 문화 조성을 통해 성장과 성과로 이어져야 함>M사의 새로운 인사제도를 수립한 후, 이 내용을 인사팀에서 제대로 실행할 수 있도록 실행계획까지 수립을 진행했다. 실행계획에는 구체적인 일정까지 포함하여 연중 어느 시점에 어떤 활동을 진행해야 하는지에 대한 내용까지 담아서 제시를 했다. 기존에 탄탄한 인사제도를 정립해 오지 않은 조직에서는 최대한 구체적인 가이드를 제시를 해야 업무 담당자들이 시행착오를 줄이면서 지속적으로 시행을 할 수 있기 때문이다.
본 프로젝트를 통해 그 동안 명확하지 않아서 구성원들의 불만이 컸던 성과 평가 제도를 절차 공정성을 중심으로 명확하게 정리했다. 또한, 보상을 위한 연봉 테이블을 마련하고 PI(Productivity Incentive) 및 PS(Profit Share) 제도를 도입하여 인센티브 구조를 명확화했다. 직급 체계는 회사가 장기적으로 지향하고 있는 통합 시설관리 컨설팅 회사로의 전환을 위해 ‘컨설턴트’ 호칭을 도입하고, 핵심 인재 양성 및 관리를 위한 파트장 직책과 임원 후보자 제도를 신설했다. 또한, 직무분석을 실시하고 여기에서 도출된 직무기술서를 기반으로 인력 운용과 채용, 평가에 활용할 수 있도록 제공했다. 그리고 마지막으로 신인사제도의 정착과 임직원들의 마인드 및 스킬 배양을 위한 교육체계를 수립하여 지속적인 교육훈련이 이루어질 수 있도록 방안을 마련했다.
이처럼, 전반적인 인사제도 전체를 경영 철학을 중심으로 정렬(align)시키는 작업을 진행한 것이 본 프로젝트의 가장 큰 성과라고 할 수 있다. 이 과정에서 가장 중요한 점은 새롭게 정리된 인사제도의 모든 분야에 인사 철학이 녹여져 들어갔다는 점이다. 이렇게 짧은 기간 내에 경영 철학을 중심으로 전체 인사제도를 한꺼번에 정비하고 재정립하는 작업은 대기업이라면 불가능했을 것이다. 이 프로젝트가 가능했던 것은 M사에서 프로젝트 오너 역할을 해주신 경영진의 의지와 지원이 있었기에 가능했다고 할 수 있다.
이제 중요한 점은 앞서 언급한 바와 같이 수립된 제도가 조직 내에서 문화로 정착될 수 있기 위한 변화관리 활동이라고 할 수 있다. 이를 위해, 조직 구성원들와 지속적으로 커뮤니케이션을 하면서 교육훈련을 제공할 필요가 있다는 점을 강조하면서 짧은 글을 마무리 한다.
