<실리콘밸리 사람들은 어떻게 일할까? >
나의 조직문화 답사기#1
이 책은 실리콘밸리에서 각 기업들의 조직문화에 대한 이야기가 담긴 책이다.
그리고 조직문화에 대한 <나의 조직문화 답사기> 프로젝트를 시작하게 된 책이다. 나의 조직문화 답사기는 방금 딱! 떠오른 이름이다. 그전에 읽었던 <나는 매일 책을 읽기로 했다.>에서 저자가 한 분야에 공부를 하거나 배경지식을 쌓을 때 했던 방법을 모방한 것이다. 그 저자는 한 분야에 관련 서적 10권 내외를 선정하고 한 번에 그 책을 모두 구매한 후, 책을 읽고 필요한 부분을 전부 찢어서 자기만의 한 권의 책으로 재편집을 하는 방법이다. 그렇게 실용적으로 독서를 하며 자신에게 필요한 지식을 쌓는 것이다.
나도 그전에는 손에 집히는 책들만 읽다가, 그 책을 통해 성장하는 독서, 실용적인 독서란 무엇인가에 대해 고민을 하게 되었다. 모방은 창조의 어머니라고 하지 않았던가! 그렇게 독서를 해서 한 단계 성장할 수 있기를 바라며 <나의 조직문화 답사기 > 프로젝트를 시작한다.
실리콘 밸리.
변화와 혁신의 중심에는 항상 실리콘밸리의 기업들이 속해 있다. 그만큼 스타트업들이 많이 생기기도, 많이 망하기도 하는 곳이다. 그곳에서 일어나는 조직문화에는 어떤 다른 점이 있을까?
이 책에서는 5가지의 키워드로 실리콘밸리의 조직문화를 소개하고 있다. 비전, 주인의식, 아이디어와 시도, 협업, 효율성(능동성)의 각 주제마다 중심이 되는 사례와, 이야기들이 다르고 소개하는 기업들도 다르다. 실제로 실리콘밸리의 기업과 그 기업이 추구하는 조직문화가 무엇인지 느껴 볼 수 있었다.
" 사실 비전이 갖는 막강한 효과는 이미 1980년대부터 여러 연구자들에 의해 학문적으로 검증되었다. 그중에서도, 비전이 기업의 성장과 재무적 성과에 긍정적 영향을 미치며 직원들이 비전을 알고 이해하고 있을 때 그 영향력이 배가된다는 연구 결과는 주목할 만하다. "
- 여기서 중요한 것은 직원들이 비전을 아는 것을 넘어 이해하고 있다는 것이다. 알고 있는 것과, 이해에는 거리가 있다. 굳이 비교하자면 아는 것은 표면적으로 동의를 할 수 있는 정도의 수준. 이해한다는 것은 그것을 바탕으로 설득을 시도할 수 있어야 한다. 성공의 여부와는 상관이 없다. 제대로 이해하지 못한 것은 표면적인 설명은 할 수 있어도 설득을 시도할 수 있을 정도는 안된다.
그러니 대표가, 리더가, 임원들은 항상 고민해야 한다. 그들이 이해하고 목표하는 비전이 각 구성원들 한 명, 한 명에게도 설득력 있는 수준으로 전달되고 있는지 말이다.
" 비전은 직원들에게 고유의 의사결정과 행동 원칙으로 내재화된다. 입사 후 실시하는 일방적 주입식 교육으로 진행되는 것이 아니라, 회사와 직원 혹은 직원들끼리의 끊임없는 상호작용을 통해 자연스럽게 이루어진다. "
- 많은 회사들의 홈페이지를 들어가 보면 각 회사가 가고자 하는 비전들이 적혀 있다. 하지만 그것을 있는 그대로 전달하는 것이 아니라 다양한 사례나, 환경을 보여주고 체감할 수 있도록 해야 한다. 그래야 피부로 느낄 수 있다. 그렇지 않으면 어린 시절 학교에서 보던 급훈과 다르지 않다.
" 실리콘밸리 기업들은 CEO처럼 행동하려면 직원들도 CEO와 비슷한 수준의 핵심 정보를 실시간으로 알아야 한다고 믿는다. 여기서 핵심 정보란 회사의 전략, 미래 투자 방향, 산업 환경 동향, 회사의 주요 실적, 서비스 및 제품의 개발 진행 현황 등을 모두 포함한다. "
" 직원들이 핵심 정보를 알아야만 이 정보를 바탕으로 스스로 더 똑똑하게 의사결정을 할 수 있다고 생각하기 때문이다. "
" 사용자를 최우선으로 두고 진정성 있게 일을 추진하고 진행하기 위해 구직자에게 합격 또는 불합격 여부만을 통보하는 것이 아니라 최대한 솔직한 피드백을 제공한다."
"직원들을 위한 최고의 HR 실행 방안은 치어리더, 파티, 티셔츠 배포 등이 아니라 실제 비즈니스를 위해 좋은 것이 무엇인가를 직원들로 하여금 알게 하는 것과 성과를 위해 무엇을 지원해줘야 할지 정확히 찾아내는 것이라고 언급하기도 했다. "
< 실리콘밸리의 협업은 열린 공간에서부터 시작된다? >
열린 공간이란, 언제든지 고개만 돌려도 옆에 있는 동료들과 이야기를 나눌 수 있는 포맷을 만든다는 것이다. 같은 직무 안에서의 의사소통이 중요하지만 특히나 나와 상관없다고 생각되는 부서나 직무에서도 열린 공간은 생각지도 못한 창의력을 만들어 낼 수 있다. 사실 열린 공간이 갖는 의미는 칸막이가 낮고 동료들과 가까이 있는 것에만 국한되지 않는다. 어느 환경에서라도 직원들이 효율적으로, 창의적으로 일을 할 수 있는 환경을 제공한다는 것이다.
" 한 연구에 따르면, 사무 공간은 협업과 촉진되는 반면, 밀집도가 지나치면 부작용이 발생한다는 것이다. 이 연구에서는 1인당 점유 면적 1.68평 이하를 위험 수준으로 보는데, 이보다 좁게 설계하면 협업을 촉진하려다가 오히려 부작용을 낳을 수 있다는 것이다. 밀집도가 높아지면 협업을 촉진하는 공유 환경은 증가하고 격리된 환경은 감소하는 반면 전반적으로 사무 공간의 여유가 줄어들어 협업에 중요한 팀워크, 의사결정, 집중력에 부정적 영향을 미치기 때문이다. 여유 없는 공간으로 인해 개인 프라이버시가 침해를 받고, 주변 동료들이 내는 잡음 때문에 집중력도 감소한다. 특히 지식 집약형 업무는 1인당 점유 면적이 더 필요하다. 사무 공간 내 직원들의 동선과 유혹 공간을 고려하면서 직원들이 자유롭게 이동할 수 있다면 업무 집중도가 증가하고 원활한 협업도 가능하다. "
내가 생각하는 좋은 조직문화 란?
플러스의 문화가 아니라 마이너스의 문화다. 풀어 설명하자면 좋은 제도, 복리후생을 만든다고 좋은 문화가 만들어지지 않는다. 오히려 빼야 한다. 불필요한 제도, 관행, 습관, 편견을 버려야 그다음으로 좋은 제도나 복지를 적용했을 때 부작용이 덜하다.
내가 학생들을 가르칠 때도 동일한 방법을 적용한다. 아무리 좋은 정보나 방법을 전달한다 해도 그들이 가진 잘못된 습관이나 고정관념을 제거하지 않는다면 처음 전달하려고 했던 정보들을 다르게 해석하는 경우가 있다. 그러니 플러스의 문화가 아니라 우선, 빼야 한다. 그래야 좋음을 채워 넣을 수 있다.
