성과를 만드는 조직문화<무엇이 성과를 이끄는가?>
나의 조직문화 답사기#2
기업의 조직문화에 대해 관심을 갖게 되고, 과연 좋은 조직문화를 가진 기업은 어떻게 다를까.
그리고 좋은 조직문화란 무엇인가에 물음이 생겼다. 그렇게 조직문화 관련 서적을 선정하고 책을 구매했다. 책을 살 때는 책 구매 목록을 작성하고 오프라인 서점에 직접 가서 책을 둘러보고 한 권을 먼저 골랐다. 나머지는 온라인으로 사면 더 싸게, 편하게 살 수 있으니까 인터넷으로 사자. 한 권씩 읽고 사고, 읽고 사고하는 것보다 여러 권을 동시다발적으로 읽게 되면 우리 뇌 속에서 아무 관련 없던 내용들도 어느 지점에 매칭이 되는 부분도 생긴다고 한다. 책을 처음부터 끝까지 읽을 필요도 없다. 목차를 보고 필요한 내용들을 먼저 골라서 읽어도 무방하다. 그렇게 필요한 부분들을 먼저 채워나가면서 읽어 보았다.
결과는 훨씬 더 몰입이 쉬웠다. 첫 장부터 읽었다면 400페이지에 달하는 책을 읽다가 지칠 수 있을 것 같다. 오히려 내가 궁금했던 부분들을 먼저 읽으면서 앞으로 갔다, 뒤로 갔다 하면서 읽었다.
이 책에서 말하는 고성과를 가진 기업의 조직문화에는 특징이 있다.
명칭은 '총 동기 지수'라고 불린다. 이는 기업에 미치는 6가지의 정서적인 부분을 말한다. 좋은 정서 3가지와 나쁜 정서 3가지를 총 동기 지수라고 불리며, 이 지수가 좋은 것은 크고 나쁜 것은 작을수록 좋다.
조직문화에 대해 공부를 시작하면서 한가지 알게 된 사실은, 조직문화의 중요성은 기업의 크기와는 상관이 없다는 것이다. 회사가 크고 작음을 떠나 조직문화는 언제나 중요하다.
조직문화를 충치로 비유하자면, 충치는 생기고 나서 관리를 하는 것이 아니라 생기지 않도록 관리를 해주는 것이다. 조직문화도 마찬가지다. 문제가 생겨서 이를 해결하기 위해 만들어 나아가는 것이 아니라 문제가 생기지 않도록, 최소한의 문제로 만들거나 효율적으로 문제를 관리하기 위해 꼭 필요 한 것이다.
" 고성과 문화를 구축하기 위해서는 우선 무엇이 개인을 최고의 성과를 내도록 이끄는지부터 파악해야 한다. 정답은 믿을 수 없을 정도로 간단하다. '나는 왜 일하는가' 하는 이유가 그 사람의 성과를 좌우한다. "
- 사실 이 질문에 대해서 스스로가 생각하기에 깊이 있게 고민하고 생각해 본 사람이 과연 얼마나 될까?
여기서 '깊다'의 개념은 사람마다 깊이를 느끼는 차이가 다르기 때문에 기준을 정할 수는 없지만, 최소한 여러 번 반복하고 답을 찾아가는 과정이 있었다면 깊었다고 할 수 있을 것 같다.
각설하고, 나도 이런 질문을 받아 본 적이 있다. 그것도 나 자신에게 말이다. ' 그 일은 왜 하는 거야?'라는 질문을 스스로에게 받아 본 적이 있는가? 나는 말문이 턱 막혔었다. 차마 입을 뗄 수가 없었다. 내가 생각하는 이유가 나조차도 납득이 가지 않아서 대답을 할 수 없었다. 하지만 덕분에 스스로 깊이 있는 질문과 답을 찾아가는 과정을 만들 수 있었고, 결국 지금은 내가 하는 일에 의미와 이유를 찾을 수 있었다.
이 글을 보고 있는 분께 묻고 싶다. ' 그 일은 왜 하는 건가요? '
이 책의 핵심은 바로 밑에 보는 6가지의 총 동기이다.
그냥 보기에도 좋은 것은 좋아 보이고 나쁜 것은 나쁘게 보인다. 문제는 이것들이 어떨 때 좋고, 어떨 때 나쁜지, 좋으면 얼마나 좋고, 나쁘면 얼마나 나쁜 건지 이해하는 것이다.
성과를 높여주는 3가지 직접 동기 : 일의 즐거움, 일의 의미, 일의 성장
성과를 떨어트리는 3가지 간접 동기 : 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성
" 즐거움이란 직원들이 휴식 시간에 탁구나 테이블 풋볼 게임인 푸즈볼을 하며 느끼는 재미와 다르다. 직원들이 일터에서 느끼는 즐거움은 그 자체에 발현되기 때문에 가장 직접적인 동기이자 높은 성과를 이끄는데 가장 강력하게 작용하는 요인이다. " ( 일의 즐거움 )
" 일터에서 자신의 가치와 신념이 업무의 결과와 뜻이 같을 때 의미 동기를 느끼게 된다. "
" 의미 동기는 일 자체보다 결과에서 비롯되기 때문에 업무와는 한 걸음 멀어진 동기다. 성과에서 중요한 요인이지만, 업무에서 직접적으로 나오는 것이 아니기 때문에 즐거움 동기보다 영향력이 낮다."
( 일의 의미)
- 내가 하고 있는 일이 나뿐만 아니라 나의 주변 사람들, 혹은 내가 서비스하는 (그 무엇) 덕분에 그들에게 의미 있는 무언가로 다가올 때를 생각하면 쉬울 것 같다.
" 일의 성장 동기는 업무에서 오는(직접적 결과가 아닌) 이차적 결과가 자신이 믿는 가치와 신념에 상응할 때 발생한다. 개인의 목표 등 자신이 중요하다고 여기는 무언가를 결과적으로 이끌어내기 때문에 일을 하는 경우다. " (일의 성장)
- 조금 더 쉽게 설명하자면 이렇다. 지금 내가 하는 일이 당장의 결과를 만들어 낼 수는 없어도 결과적으로 나에게 이득으로 돌아오기 때문에 나의 일에 최선을 다하는 것이다.
" 정서적 압박감은 실망, 죄의식, 수치심 등의 감정으로 인해 어떤 일을 제대로 수행할 수 없을 때 나타난다. 이러한 감정들은 개인의 신념(자가 인식)과 외부적 요인(타인의 시선)과 관련이 있다. 우리가 일을 하는 이유가 더 이상 일 그 자체 때문이 아니게 되는 상황이다. "
- 적절한 비유는 페이스북, 인스타그램 같은 SNS를 하다 보면 느낄 수 있는 감정이다. 다른 사람들의 모습을 지켜보면서 압박감이 들거나, 부러워서 나도 그렇게 살고 싶다는 마음으로 행동을 하는 것이다.
이런 정서적 압박감은 삶의 주체가 내가 되는 게 아니라 타인이 되기 때문에 위험하다. 나의 목표와 미래를 위해 일을 하는 게 아니라 타인처럼, 타인보다라는 생각이 나 분위기가 나를 불편하게 만드는 것을 경계해야 한다.
" 경제적 압박감은 단지 보상을 받을 목적이나 처벌을 피할 목적으로 어떤 행동을 할 때 발생한다. 이 동기 요인의 경우 업무 자체나 개인의 정체성과는 별개다. "
- 여기서 중요한 것은 경제적 압박감은 돈이 핵심이 아니다. 중요한 것은 보상과 처벌이다. 그 일을 할 때 보상을 목적으로 하거나, 처벌을 받지 않는 것이 목적이 될 때가 문제가 된다는 것이다.
그래서 좋은 조직문화를 가진 기업은 '돈'에 대한 동기보다, 몰입, 즐거움, 의미, 성장에 초점을 둔다.
" 가장 간접적인 동기는 타성이다. 그저 어제도 이 일을 했으니 오늘도 일을 할 뿐이다. 이런 상황에서 일을 처리하는 능력은 최악으로 치달을 수밖에 없다. "
- 흔히 반복되는 일, 변화가 없는 일을 할수록 타성에 젖을 위험이 크다. 아무리 아찔한 롤러코스터를 탄다고 해도 다음에 어떤 경로가 나올지 예측이 가는 롤러코스터를 계속 반복적으로 끊임없이 탄다면 처음의 그 아찔함은 사라질 것이다.
* 잠깐 생각
우리는 일을 하다 보면 일을 어떻게 잘할 것인가?(How) 에만 에너지를 쏟을 때가 있다. 하지만 그보다 먼저 생각해야 할 것은 왜 일하는가?(Why) 의 물음에 답을 할 수 있어야 한다.
Why가 튼튼하지 못하면 그 위에 How를 쌓을 수 없다.
" 연구자들은 51개의 운동 종목에서 엘리트 선수들의 육체적, 정서적 탈진 정도를 조사했는데, 그 결과 번아웃을 가장 적게 느낀 선수가 가장 훌륭한 선수로 귀결되는 것은 아니었다. 가장 훌륭한 선수는 즐거움, 의미, 성장 동기를 가진 사람들이었다. 반면 간접 동기를 갖고 있는 선수들은 더욱 심한 피로를 느낄 확률이 높았다. "
전술적 성과 : 계획을 잘 따르고 실천하는 능력.
적응적 성과 : 계획에서 벗어 날 수 있는 능력.
두 능력은 어느 하나가 더 중요하고 덜 중요하고의 개념은 아니다. 좋은 조직문화일수록 두 가지의 능력을 조화롭게 균형을 이룬다.
* 의도상실 효과
독일의 막스플랑크 연구소에서 22개월 영아들을 상대로 실험을 진행했다.
이 연령대의 아이들은 달릴 수 있지만 금방 넘어기지도 한다. 언어능력은 20개에서 50개의 단어를 말한다. 유아들을 한 명씩 책상이 있는 방으로 들여보냈다. 보조 연구자 애나는 책상에 앉아 편지를 쓰다가 펜을 떨어트린다. 그리고 애나는 책상 위로 몸을 구부린 후 손을 뻗으며 앓는 소리를 낸다. 하지만 손에 펜이 닿지는 않는다. 이때 유아는 어떻게 할까? 78%의 유아는 애나를 도와주었다. 그들은 가지고 놀던 장난감을 내려놓고 방을 가로질러 펜을 주은 다음, 만난 지 몇 분 밖에 되지 않은 여성에게 건네주었다.
애나는 펜, 종이, 빨래집게 등 물건을 여러 번 떨어뜨렸고, 대다수의 경우 아이들은 주저하지 않고 애나를 도왔다. 타인에게 도움을 주는 행동을 보인 아이들이 지속적으로 그 행동을 유지하도록 조사자는 아이들에게 보상을 주었다. 장난감에 넣으면 딸랑 소리가 나는 토큰을 준 것이다. 영아 수준에서는 충분히 큰 보상이었다. 한편 대조 그룹인 다른 유아들에게는 아무런 보상을 해주지 않았다.
반복적인 실험을 하는 동안 아이들은 계속해서 애나를 도왔을까? 한 번도 보상을 받지 않았던 그룹의 경우 몇몇은 그렇지 않았지만 대부분은 계속해서 애나를 도왔다. 보상받지 못한 영아들은 89%의 아이들은 펜을 주워주었다. 그러나 보상으로 행동을 교육받은 유아들은 단지 53%의 유아만 애나를 도왔다. 나머지 경우에는 애나를 못 본 척했다. 아이들은 애나가 고생하며 앓는 소리를 들었고 애나의 애처로운 표정도 보았다. 하지만 이제 이 아이들에게 도움을 주는 것은 계산기를 두드려야 하는 행동이었다.
이것이 바로 '의도상실 효과'다.
" 성과와 연관된 보상은 우리가 기본적으로 갖고 있는 즐거움에 대한 의식을 무효화해 끈기를 약화시킨 다는 사실을 밝혀냈다. "
- 솔직히 의도상실 효과는 나에게 신선한 충격이다. 나이가 많고 적음을 떠나 보상이 따르는 행동을 지속적으로 교육받을 경우, 순수한 마음 자체가 아니라 계산기를 두들기는 것이 인간의 숨겨진 마음이라는 것이다. 이것을 통해 알 수 있었던 것은 조직에서 성과금, 보너스, 스톡 옥션과 같은 보상을 지속적으로 주는 것이 무조건적으로 옳은 것은 아니라는 것이다.
물론 자신의 성과에 따른 충분한 성과금과 보너스는 개인의 업무 동기에 긍정적인 영향을 미치는 경우가 있으나 앞서 선행되어야 하는 것은 즐거움, 의미, 성장의 영역이 앞서 있어야 한다. 그래야 의도상실 효과가 줄어들 수 있다.
" 직원들이 정해진 계획에서 벗어나 유연하게 업무를 수행할 수 있는지는 조직문화에 달렸다. 높은 성과를 내는 조직문화는 적응적 성과를 이끌어내는 창의성과 문제해결능력, 끈기, 시민의식을 북돋아 준다. 따라서 우리는 총 동기를 통해 적응적 성과를 극대화하는 시스템을 고성과 조직문화라고 말한다. "
* 잠깐 생각!
< 창발성과 흰개미 >
- 창발성은 개별 요소에서는 드러나지 않던 특성이 집단을 이루면서 어떤 특정 현상을 발생시킨다. 개미나 꿀벌 무리의 개체 수준에서 보이지 않던 특성이 무리를 이루었을 때 특정 패턴을 보이는 전체성으로 이어지는 개념이 창발성이다. 그렇다면 창발성과 흰개미는 무슨 연관이 있을까?
이 책에 나오는 흰개미의 연구 사례는 재밌었다.
" 흰개미와 개미, 인간은 모두 다르지만 세 종족이 갖고 있는 공통적인 특성이 있다. 모두 적응력이 높은 집단을 형성하려는 놀라운 정도로 유사한 본능을 갖고 있다는 점이다. 흰개미 집단의 복잡성은 감히 상상하기 어려울 정도다. 흰개미의 집은 높이 9미터가 넘는 것도 있을 정도로 엄청 크다. 먹이인 나무를 잘 소화하기 위해서는 영양분이 높은 곰팡이가 필요한데, 흰개미는 곰팡이 배양을 위해 온도 조절까지 고려해 집을 짓는다. 곰팡이는 까다로운 환경에서 자라는데, 최적의 온도를 유지하기 위해서 흰개미는 끊임없이 적응해야만 한다. 흰개미는 흙으로 된 굴뚝을 통해 계속 환기를 시키며 온도와 습도, 이산화탄소의 비율을 최상으로 유지한다. "
- 여기서 놀라운 사실은 2가지다. 첫째는 흰개미가 집의 온도를 맞추기 위해 습도, 이산화탄소의 비율을 스스로 관리한다는 것. 두 번째는 이 모든 행동들을 계층적 체계 없이 스스로 조직하고 각자가 알아서 한다는 것이다. 흰개미는 여왕개미가 존재하지만, 여왕개미도 다른 흰개미와 다를 바가 없다. 다른 개미에게 명령을 내리거나 집을 설계를 하거나 하지 않고 다른 구성원처럼 자신이 맡은 임무에만 몰입한다는 것이다.
" 우리가 흰개미 같은 조직을 꾸릴 수 있다면 어떨 것 같은가? 문제가 생길 때마다 직원들은 자발적으로 스스로 조직화해 문제를 해결할 것이다. "
" 창발성은 집단의 일부가 모여 스스로 조직화되어 부분의 합보다 훨씬 복잡한 시스템을 이루는 현상을 뜻한다. "
* 높은 총 동기 조직문화를 만들기 위해서는?
높은 총 동기 조직문화를 만들기 위해서는 우선 조직문화를 진단하는 것부터 시작이다.
총 동기 분석은 총 동기 측정, 문제 파악, 우선순위 선정, 이상적인 총 동기 목표 수립, 투자를 위한 비즈니스 케이스 개발의 5단계를 따른다고 한다.
총 동기 측정을 위해서 저자의 웹사이트에서 질문지를 통해 총 동기 지수를 측정할 수 있다.
하지만 무엇보다 6가지의 총 동기에 대한 개념을 먼저 이해하는 것이 선행되어야 한다. 단순히 점수를 측정하고 비교하고 점수를 높이기 위해 여러 가지 방법을 시도하기에 앞서 각 리더뿐만 아니라 각 구성원들이 이런 개념에 대해 이해하고 자기 자신을 되돌아볼 수 있어야 좋은 조직문화를 만들 수 있는 틀이 마련된다. 또한 총 동기 측정 결과는 절대적인 것이 아니라는 것을 알아야 한다.
앞서 말한 즐거움, 의미, 성장을 높이고, 경서적 압박감, 경제적 압박감, 타성을 낮추기 위해서는 리더가 먼저 모범이 되는 행동을 할 수 있어야 한다.
다음에 나오는 행동 규범은 책에서 말하는 바람직한 리더십 행동 14가지다.
* 즐거움 동기를 부여하는 리더는 이렇게 행동한다.
1. 직원이 실험하고 배울 수 있는 시간과 공간을 제공하고 지지한다.
2. 성과를 낸다는 의미가 무엇인지 명확하게 설명한다.
3. 직원 스스로 문제를 해결할 수 있도록 한다.
* 의미 동기를 부여하는 리더는 이렇게 행동한다.
1. 직원이 현재 중요하고 의미 있는 일을 하고 있음을 깨닫게 한다.
2. 직원이 긍정적이고 일괄된 가치와 공동의 목표의식을 갖고 살아가길 바라고, 리더 스스로 그런 삶의 모습을 본보기로 보여준다.
3. 고객의 이익을 우선시한다.
* 성장 동기를 부여하는 이렇게 행동한다.
1. 업무와 직원 개인의 목표를 연관시킨다.
2. 직원이 자신의 약점이 아닌 강점에 더욱 집중해 개발할 수 있도록 한다.
3. 직원이 능력을 쌓아갈수록 더 큰 책임을 맡긴다.
* 정서적 압박감을 낮추기 위해 공포와 수치심, 죄책감, 직원들 사이의 긴장감을 줄이며 이렇게 행동한다.
1. 공평하고 합리적인 목표를 세운다.
2. 공정성과 정직함, 투명성을 유지한다.
3. 일터에서 친구 관계를 형성해 나갈 수 있도록 한다.
* 경제적 압박감을 낮추기 위해 직원들에게 업무를 강요하는 도구로 보상과 처벌을 사용하지 않는다.
1. 직원을 총체적으로 평가한다.
* 타성에 젖지 않도록 길 앞에 놓인 장애물을 제거하고, 직원의 업무가 중요하고 영향력을 발휘하는 일임을 깨닫게 한다.
1. 업무 처리를 원활하게 하고, 직원의 노력이 헛되이 낭비되지 않도록 한다.
높은 성과를 내는 기업을 만들기 위해서는 총 동기 리더십 트레이닝을 통해 구성원들을 트레이닝을 해야 한다. 그 과정에서 " 배움의 과정 자체만으로도 총 동기를 높여야 한다는 점을 반드시 기억해야 한다. 트레이닝은 즐거움, 의미, 성장 동기를 내포해야 하고, 직원들이 긴장해야 할 상황이 적고 상사로부터 평가받지 않는 분위기에서 진행해야 정서적 압박감이 낮아진다. 직원들이 총 동기에 대해 알게 되었다면, 다음 단계는 직원들이 리더십 스킬을 키워나가는 과정에서 스스로 얼마나 성장했는지를 확인할 수 있어야 한다. 가장 효과적인 방법은 피드백 시스템을 활용해 직원들이 지속적으로 성장할 수 있고, 자신의 성장 정도를 파악할 수 있는 환경을 제공하는 것이다. "
- 여기서 강조하고 싶은 것은 자신이 성장하는 모습을 스스로가 알아채거나, 체감할 수 있어야 한다는 점이다. 성장은 항상 자신의 임계점을 뚫고 올라갈 때 비로소 보이기 시작한다. 그 임계점을 극복하는 과정은 결코 즐겁지만은 않을 수 있다. 그럼에도 내가 성장에 대한 좋은 기억을 가질 수 있었던 것은 나 자신이 내가 성장했다는 것을 알아차릴 수 있었을 때 느끼는 보람과 뿌듯함이 있었기 때문이다.
내가 가르친 학생들도 자신이 과거에 비해 성장했음을 알아차릴 때 더욱 적극적인 태도로 수업 준비를 해왔다.
" 자신이 누구이고 무엇을 중요하게 여기는지, 즉 정체성을 자각하게 되면 의미 동기는 물론 즐거움 동기까지 높아지게 된다. 조직 역시 정체성이 있다. 조직의 정체성이란 기업 존재의 이유, 기업이 내리는 모든 결정의 근간이 되는 가치와 행동양식, 유산과 전통을 의미한다. "
- 조직의 정체성을 가장 깊게 알고 있는 사람은 해당 조직의 리더 일 것이다. 그렇다면 과연 구성원들은 조직의 정체성에 대해서 얼마나 알고 있을까? 자신의 정체성을 자각을 하듯, 구성원들은 기업의 정체성에 대해 뿌리 깊게 이해하고 있어야 한다. 외우고 있는 것이 아니라 이해를 해야 한다. 무엇보다 조직의 정체성에는 구성원들을 이해시킬 수 있는 설득력이 바탕이 되어야 한다. 그래야 이해가 따라온다. 리더는 우리 조직이, 기업이 가진 정체성이 과연 설득력이 있는지 비판적으로 생각해 봐야 한다.
<무엇이 성과를 이끄는가> 를 마무리 하며.
조직문화에 대해 기본적인 개념과 고성과를 이끌어내는 문화를 만들기 위해서는 필요한 총 동기가 무엇이고 낮춰야 할 동기가 무엇인지 알 수 있었다. 무엇보다 각 챕터마다 적절한 사례와 연구자료들이 있다는 것이 흥미롭게 느껴졌다. 조직문화는 결국 한 집단의 행동 양식의 기준이 될 수 있다. 좋은 조직문화를 가진 기업일수록 각 구성원들의 선택에 방향이 긍정적인 방향으로 흘러간다.
물론 한 권의 책으로 조직문화가 무엇인지 명확하게 알 수 있는 것은 아니지만, 조직문화를 이해하는 두 번째 책으로는 적합했다.
조직문화는 실체가 없는 무형의 가치다. 개발, 마케팅, CS 와 같은 곳에서는 대부분 비교적 짧은 기간에 결과 확인이 가능하지만, 브랜딩, 조직문화에 대해서는 실체가 없는 무형의 가치이기 때문에 어쩌면 즉각적인 결과를 도출해내기 어렵다고 본다. 이런 경우 회사와 리더는 조직문화에 대한 관심과 투자에 어떤 기준을 둘 것인가?.
< 나의 조직문화 답사기 > #2 를 마치며..
