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Sep 22. 2021
평상시에도 가치와 효과를 내는 기업 리질리언스
Transform for Resilience
코로나 19 위기 동안, 기업에서 회복탄력성은 전략적 의제의 최우선 순위로 부상했고, 많은 비즈니스 리더들은 또한 미래의 위기에 대한 대비력을 높이기 위해 교훈을 얻기 원한다고 말했습니다. BCG 연구에 따르면 회복탄력성(resilience)은 안정기(stable periods)에는 그리 강조되지 않지만, 중요한 가치를 창출하고 위기의 시기를 훨씬 잘 극복하는 효과가 있습니다. 장기적인 성과와 실적이 우수한 기업(long-run outperformers) 중 거의 3분의 2가 충격에 대응하여 동종 기업보다 우수한 성과를 거두고 있습니다.
위기는 종종 성과에 대한 즉각적인 압박으로 인해 변화의 필요성을 촉발하거나 강조합니다. 위기 주도형(Crisis-driven) 혁신은 종종 비용과 자산 효율성을 높여 성과 압박을 완화하는 것을 목표로 합니다. 그러나 혁신이 회복탄력성과 장기적인 성과에 미치는 영향은 무엇입니까? 기업은 효율성뿐만 아니라 회복탄력성을 갖추기 위해 어떻게 혁신할 수 있습니까?
회복탄력성 구축에 대한 기업의 대규모 변화 프로그램의 영향을 더 잘 이해하기 위해서 BCG는 증거 기반 접근 방식(evidence-based approach)을 적용하여 지난 25년 동안 1,200개 이상의 기업 혁신을 연구했습니다. 연구에 따르면 기업 혁신의 절반 이상이 미래의 위기에 대한 대응력, 즉 회복탄력성(resilience)을 개선하지 못하고 있습니다. 연구에 사용된 같은 데이터를 가지고 분석한 결과는 또한 일부 회사가 회복탄력성을 위해 성공적으로 변환하는 방법에 대한 귀중한 통찰력을 제공합니다.
회복탄력적 전환의 영향 측정 MEASURING THE IMPACT OF A RESILIENT TRANSFORMATION
회복탄력적 전환으로 성공하는 요인을 연구하려면 먼저 위기에 대응하여 회복탄력성이 있는 기업이 창출한 총 가치를 수량화해야 합니다. BCG의 이전 연구에서는 회복탄력성이 동종 기업과 비교했을 때 가치를 창출하는 세가지 단계를 확인했습니다.
① Lower Impact 다른 기업에 비해 위기 발생 시 충격을 더 잘 흡수하기 때문에 즉각적 충격이 상대적으로 적습니다.
② Higher Recovery Speed 새로운 상황에 빠르게 적응하여 더 빠른 회복 속도를 가집니다.
③ Higher Recovery Extent 새로운 상황에서 성공하고 성장하기 위해 사업을 재구상함으로써 (충격 이후 12개월 정도) 회복 정도를 더 크게 가집니다.
앞의 세 단계 모두에 걸쳐 누적된 상대적 성과(산업 평균값으로 벤치마킹된 TSR, 총주주수익률, Total Shareholder Return)는 위기 대응을 통해 보여진 회복탄력성의 총 가치(total value)입니다. (그림 참조)
회복탄력성에 대한 변화 프로그램의 영향을 측정하기 위해 BCG는 기업 혁신(corporate transformation) 이후 5년 동안 산업 충격에 대응한 총 회복탄력성(total resilience)의 차이를 연구했습니다. 기업의 약 절반이 회복탄력성을 개선하는 데 실패하지만 결과에는 상당한 차이가 있습니다. 회복탄력적인 혁신의 상위 기업들은 미래 위기에 대한 대응으로 산업 대비 성과를 25% 포인트(pp, percentage point) 개선한 반면 하위 기업들은 20pp의 감소를 보였습니다.
성과가 우수한 기업(outperformers)으로부터 무엇을 배울 수 있을까요?
성장 가속화는 회복탄력적인 혁신의 주요 동인이 됩니다 Growth acceleration is the main driver of a resilient transformation : 대규모 변경 프로그램, 특히 위기로 인한 프로그램은 일반적으로 비용 절감을 목표로 하지만, 차별화된 성장(differential growth)은 회복탄력적인 변화에 의해 창출되는 증분 가치의 대부분을 기여합니다. 성장을 가속화하는 변환은 미래 위기의 각 단계에서 산업 대비 성능을 향상시키며(+6pp 총 영향) 비용만 절감하는 변환은 미래의 복원력이 저하됩니다.
부채를 줄이고 유연성을 높이는 혁신은 회복탄력성을 향상시킵니다 Transformations that reduce debt and increase flexibility improve resilience : 부채 부담(debt loads)를 줄이는 변환은 향후 충격의 초기 영향을 완화할 수 있는 능력을 향상시킵니다. 또한 고정 자산 강도(fixed asset intensity)를 낮추는 전환은 비용을 가변 비용으로 전환함으로써 적응성과 복구 속도를 향상시킵니다. 성장 전환은 회복탄력성을 절반에서 거의 3분의 2로 향상시킬 확률을 높이고 미래의 위기에 대응하여 +10pp의 산업 대비 TSR 성과의 평균적인 변화를 가져옵니다.
혁신은 위기가 더 이상 새로워지지 않을 때 경험적으로 회복탄력성을 키울 가능성이 낮습니다Transformations are empirically less likely to build resilience when a crisis is no longer fresh : 역사적으로 볼때, 경기와 기업 실적이 호전되면 회복탄력성이 기업의 주요 의제에서 그 자리를 잃을 위험이 있습니다. 위기 직후 전환은 성장 지향적일 가능성이 19% 정도로 높고 부채 증가 가능성은 최소 12개월 기간에 비해 20% 낮습니다. 그러나 BCG 연구는 회복탄력성을 변화의 주요 의제에서 벗어나는 것은 실수라는 것을 보여주고 있습니다. 오늘날 역동적인 비즈니스 환경에서 회복탄력성은 전체 경제 사이클 (평상시나 위기시나 어느때라도)에 걸쳐 이점을 제공합니다.
성장이 회복탄력적 변화를 주도합니다 GROWTH DRIVES RESILIENT TRANSFORMATIONS
BCG의 이전 연구에 따르면 혁신은 주로 비용 절감을 목표로 합니다. 이는 단기적으로는 성능을 향상시킬 수 있지만, 평균적으로 미래의 위기 상황에서는 회복탄력성이 향상되지는 않습니다. 이와는 대조적으로 성장을 가속화하는 변환은 총 회복탄력성을 6pp 향상하는 반면 성장을 둔화시키는 변환은 평균적으로 회복탄력성을 향상시키지 못합니다. (그림 참조)
성장 전환은 미래 위기의 세 단계 각각 동안 산업과 관련된 성과를 개선하는 데 성공적이지만, 개선의 절반 가까이는 미래 회복 범위에서 나타납니다. 이 세 번째 단계에서는 복구 작업이 완료된 후 충격으로 인해 변화하는 환경에서 기업이 번창할 수 있도록 제품과 비즈니스 모델을 다시 상상하기 시작합니다. 성장 지향적 혁신은 이 시기에 새로운 성장 기회를 포착하고 활용할 수 있는 기능을 구축함으로써 상당한 이점을 창출합니다. (다음 그림 참조)
예를 들어, 엔비디아(Nvidia)의 2015년 기업 혁신은 딥 러닝, 자율주행 운전 및 게임 분야에서 전략적 성장 영역으로 운영을 재구성했습니다. 이러한 전환 이후 엔비디아는 향후 12개월 동안 성장률을 두 배로 늘려 26% 신장을 기록했습니다. 6월에 반도체 산업이 팬데믹 이전의 최고치로 회복함에 따라 엔비디아는 다시 한번 새로운 성장 동인을 찾는 쪽으로 전략적 초점을 전환했습니다. 2020년 6월, 엔비디아는 다임러(Daimler AG) 계열사인 메르세데스벤츠(Mercedes-Benz)와 자율주행 운전을 위한 소프트웨어 정의 컴퓨팅 아키텍처(software-defined computing architecture for automated driving)를 구축하기 위한 파트너십을 발표했으며 2021년 4월, 회사의 첫 데이터 센터 GPU를 공개했습니다. 엔비디아는 복구 후 기간에 동종 업체들과 어깨를 나란히 한 후 지금까지 11pp 증가하는 등 업계 최고의 성능을 보여 왔습니다.
부채 감소 및 운영 유연성도 도움이 됩니다 DEBT REDUCTION AND OPERATIONAL FLEXIBILITY ALSO HELP
부채 부담을 줄이는 혁신은 기업이 미래의 충격을 완화하는 데 도움이 됩니다. 대규모 변화 노력에는 종종 상당한 재무적 노력이 필요합니다. 이에 대응하여 비즈니스 리더들은 특히 지난 10년 동안의 저금리 환경에서 기업 부채를 늘려 변화 프로그램에 자금을 지원하고 싶은 유혹을 느낄 수 있습니다. 그러나 그렇게 하면 평균적으로 회복탄력성이 실질적으로 감소합니다.
위기가 닥치면 레버리지가 높은 회사는 부채 상환에 더 높은 고정 비용이 들기 때문에 운영을 유지하는 데 어려움을 겪을 가능성이 더 큽니다. 또한 기업이 미래 위기 동안 기업 부채 시장에 접근하여 운영을 유지하거나 부실 자산을 획득할 수 있는 능력을 제한합니다. 더욱이 위기의 불확실성 속에서 투자자들은 부채 수준이 낮은 기업의 안전을 선호하는 경우가 많아 문제를 가중시킵니다.
BCG 연구에 따르면 부채 부담을 줄이는 성장 전환(기업 가치 대비 부채 감소, lower debt-to-enterprise value)은 미래 시장 하락 시 산업 대비 성과를 평균 2.5pp 증가하는 반면 부채 부담을 증가시키는 변화는 초기 충격 동안 0.3pp 감소하는 것으로 나타났습니다. .
뉴욕타임즈(New York Times)가 2010년대에 걸친 기업 혁신 노력을 생각해 보십시오. 글로벌 금융 위기 동안 부채 부담이 기업 가치의 200%를 잠시 넘어선 후, 회사는 사업 포트폴리오의 균형을 재조정하고 운영을 조정하기 시작했습니다. 여러 비핵심 사업 부문을 매각하고 자본을 확보하기 위해 본사에서 판매 임대 계약을 체결한 후 조직은 부채를 극적으로 줄이고 유료 디지털 구독 모델(paid digital subscription model)에 막대한 투자를 시작했습니다. 2019년 말까지 조직은 부채가 없고 디지털 수익이 8억 달러로 증가했다고 발표했습니다.
부채 상환에 대한 더 높은 부담 없이 뉴욕타임즈는 코로나19 위기가 시작될 때 광고 수익이 급격히 감소함에 따라 완충 이점을 누릴 수 있었습니다. 과거 시장 충격에 어려움을 겪었던 뉴욕타임즈는 위기의 첫 번째 단계에서 동종 업계 경쟁회사보다 26pp 높은 성과를 보였습니다.
운영 유연성을 높이는 변환은 적응성을 높입니다. 위기, 특히 시기와 규모를 예측할 수 없는 회복 기간에 성공하려면 기업은 변화하는 환경에 빠르게 적응하고 새로운 모델을 확장해야 합니다. 운영 유연성이 더 높은 회사(저희가 고정 자산 집약도가 낮은 프록시를 사용, using the proxy of lower fixed asset intensity)는 회복 단계에서 더 나은 성과를 낼 수 있도록 더 쉽게 적응할 수 있습니다.
자산 소유 수준이 낮은 회사는 변동 비용의 비율이 더 높은 경향이 있어 경기 침체 시 비용을 수익과 밀접하게 연결할 수 있는 유연성을 제공합니다. 또한 기존 자산에 덜 의존하는 경향이 있어 기술 발전에 적응하고 회복 기간 동안 새로운 시장 기회를 포착하는 데 유리합니다. BCG 연구에 따르면 고정 자산 집약도를 줄이는 성장 변환은 미래 시장 회복 기간 동안 산업 대비 성과를 평균 3pp 증가시키는 반면 고정 자산 소유 수준을 높이는 성장 변환은 회복 단계에서 성과에 변화가 없음을 보여줍니다.
2004년부터 2006년까지 소비자 대기업 센단트(Cendant Corporation)은 고정 자산 수준이 높은 비핵심 사업 부문에서 철수하기 위해 전략적 재편에 착수했습니다. 2년 간의 변화 동안 조직은 공모를 시작하고 세금 서비스, 부동산 서비스 및 차량 임대 부문을 분사하여 고정 자산 집약도를 35%에서 9%로 줄였습니다.
회사 이름을 에이비스 버짓 그룹(Avis Budget Group)으로 변경한 기업은 핵심 차량 렌탈 운영에 다시 집중했습니다. 환매 계약(매월 감가상각된 금액으로 차량을 제조업체에 반환 가능)에 따라 차량을 인수함에 따라 회사는 이제 변동이 심한 비용 구조의 이점을 누릴 수 있습니다. 에이비스는 경기 침체기에 신속하게 철수하고 회복 중 규모를 확장할 수 있는 능력을 통해 글로벌 금융 위기가 닥쳤을 때 유리한 위치에 있었습니다. 그 위기의 초기 충격으로부터 1년 후, 에이비스는 업계 동종 기업들이 아직 완전히 회복되지 않은 동안 충격 전 수준보다 62pp 높았습니다.
세 가지 측면(성장 가속화, 부채 부담 감소, 운영 유연성 증가) 모두에서 변화하는 회사는 미래 위기에 대응하여 업계 동료에 비해 성과를 10pp 향상시킵니다. (다음 그림 참조)
