비즈니스 리질리언스에 대한 5가지 오해와 착각

Getting Business Resilience Right

기업이 시스템에 가해지는 불가피한 충격에 대비, 흡수 및 회복할 수 있도록 하는 데는 다섯 가지 근거없는 믿음(myths, 착각, 오해)이 있습니다.

외부적 충격의 빈도와 규모는 대부분의 산업에서 증가하고 있지만, 비즈니스 효율성에 대한 집착으로 인해 기업은 충격에 더욱 취약하게 되었습니다. 이제, 코로나19 감염병 대유행이 한창일 때, 더 많은 경영진이 비즈니스 탄력성(business resilience)에 투자할 수 있게 되었습니다.

Bain & Company의 회복탄력성지수(Bain Resilience Index)를 분석한 결과, 높은 위험은 높은 보상을 창출할 수 있지만, 더 회복탄력성이 높은 기업은 장기적으로 생존율을 거의 두 배로 높인 것으로 나타났습니다.

올바른 회복탄력성 전략을 채택하려면 다음과 같은 다섯 가지 착각과 오해를 불식시켜야 합니다.

비즈니스 리더는 관련된 상충관계(trade-offs)을 인정하고 수익 포트폴리오와 운영 측면에서 선택해야 합니다. 비즈니스 환경에서 불확실성이 심화될 가능성이 앞으로도 높기 때문에 회복탄력성을 향상시켜야 회사가 앞으로 닥칠 위기를 잘 헤쳐나갈 수 있습니다.

비즈니스 회복력이 대세가 되고 (all the rage) 있으며 이제는 당연한 것으로 여겨지고 있습니다. 

코로나 사태는 사회적, 경제적 측면에서 끔찍하기는 하지만 준비되지 않은 기업의 취약성이나 취약한 특성을 드러낸 커다란 사건입니다. 최근 몇 년 동안 국제 무역 전쟁, 유가 폭락, 금융 위기 등 큰 충격이 있어왔고, 각각은 노출된 기업들로부터 많은 혜택들을 벗겨냈습니다. 앤트 파이낸셜(Ant Financial), 구글(Google) 및 화웨이(Huawei)와 같은 글로벌 기술 대기업의 선택권을 제한하기 위한 정부 개입도 증가하기 시작했습니다.

물론, 아직도 기업들은 코로나 바이러스의 발생과 그에 따른 경제 붕괴로 고통 받고 있습니다. 대유행병은 아시아로부터 의약품의 중요한 공급을 빼앗아갔고, 이는 광범위한 공급망에 대한 제약회사들의 의존도를 드러냈습니다. 10년 이상 동안 제약회사(pharma companies)들은 제조 능력의 상당 부분을 중국과 인도로 이전함으로써 비용을 낮추려고 노력했습니다. 이는 2020년에 생산 현장 폐쇄와 손상된 운송 경로로 인해 공급망을 고정시키는 등 공급망 신뢰성에 직접적인 영향을 미쳤으며, 수요가 급증하는 동안 많은 국가에서 심각한 의약품 부족을 초래했습니다.

회복탄력성은 모든 분야의 기업들에게 더욱 중요해지고 있습니다. 그리고 세계화가 완화되고, 불평등이 증가하고, 새로운 기술적 위험이 나타나고, 기후 변화의 영향이 더 규칙적으로 그리고 심각하게 나타나면서 이러한 격동은 계속될 것으로 보입니다. 하지만 회복탄력성의 역동성(dynamics of resilience)이 기업 경영진과 이사회에 의해 항상 잘 이해되는 것은 아닙니다. 비즈니스 리더에게 다음 사항을 고려하도록 요청해야 합니다.

경영진과 이사회가 지금까지 비즈니스를 위해 걱정해 온 대부분의 것들은 너무 단기적이고 안정적인 시기의 운영 방안이었습니다.

회복탄력성 향상을 위해 주주 수익에 있어서 희생을 감수할 필요가 없습니다.

더욱 회복탄력적 기업이 되려는 도전에 앞서 나가지 않으면 구제 금융에 대한 대가로 배당금이나 자사주 매입을 포기하는 것과 같은 정부 규제 또는 제한 확대로 인해 앞으로 기업 의사결정에서 옵션이 더욱 제한될 수 있습니다.

효율성에 대한 잘못된 집착 The corrosive fixation on efficiency

어떻게 이런한 곤경에 처하게 되었을까요? 최근 수십년 간의 안정성은 20세기 중반 이후 가장 빠른 수익 성장을 가능하게 했습니다; 1990년부터 2018년까지, 선진 경제에서 기업들의 이익은 GDP의 두 배 이상으로 성장했습니다. 이 기간 동안 비즈니스 환경의 상대적인 예측 가능성으로 인해 기업은 효율성을 추구하여 이러한 예외적인 이익 성장을 촉진할 수 있었습니다.

그러나 효율성에 대한 이러한 초점, 고착화는 구조적 취약성을 증가시키는 대가를 치르게 되었습니다. 기업들은 레버리지(미국의 비금융 기업 부채 대 GDP 비율이 1980년대 약 30%에서 현재는 50%에 약간 못 미치는 수준)를 확대했고, 주주들에게 현금 지급 배당을 늘리기 위해 부채를 사용했으며, 이는 1999년 순이익의 78%에서 오늘날 100% 이상으로 증가했습니다. 동시에, 많은 기업들이 공급망을 통폐합하여 보다 더 협상력을 높이고, 낭비 제거를 위해 적시 및 중복 없는 운영을 도입했습니다. (introduced just-in-time and redundancy-free operations to eliminate waste.)

지속적인 가치 창출에는 집중적인 포트폴리오를 갖추는 것이 중요하지만, 일부 기업은 갑작스런 상황 변화에 취약할 수 있는 숨겨진 긴장감도 조성했습니다. 보잉이라는 한 고객에게 크게 의존했던 선도적인 항공기 동체 제조업체인 스피릿 에어로시스템즈(Spirit Aerosystems)는 737 Max 항공기 문제로 중대한 구조조정을 강요했을 때 피할 수 없는 충격을 경험했습니다. 스피릿사(Spirit)은 최근 봄바디어(Bombardier)로부터 자산을 인수하여 에어버스와의 비즈니스를 활성화하는 등 회복탄력성을 높이기 위한 조치를 취했습니다.

반면, 삼성전자(Samsung Electronics)의 경험은 보다 균형 잡힌 수익 포트폴리오의 가치가 증가하고 있음을 보여줍니다. 2016년, 스마트폰 노트7 신제품의 배터리 폭발 이슈가 발생하면서 스마트폰 시장에서 삼성의 위치가 위태로워졌고 이로 인해 50억 달러의 리콜을 촉발시켰습니다. 하지만, 그 회사가 위기를 극복할 수 있었던 것은 반도체와 디스플레이 패널 사업의 성장이 스마트폰에서의 손실을 상쇄함으로써 생긴 숨쉴 수 있는 공간 덕분이었습니다. 결국 삼성의 포트폴리오 형태는 배터리 폭발사고의 근본 품질 원인을 해결하고 고객을 다시 유치하기 위해 일련의 혁신적인 기능을 갖춘 새로운 주력 제품(Galaxy S8)을 만드는데 요구되는 시간과 투자를 제공하였습니다.

거시적 수준에서 효율화와 효율성에 대한 집착은 위험을 꾸준히 증가시켜 왔습니다. 1980-1999년 기간을 2000-2018년 기간과 비교한 결과, 선진국의 총 이익 집단의 변동성이 60% 증가했습니다(다음 그림 참조). 확정 수준에서 이러한 변동성(volatility)은 높은 실패 확률(higher probability of failure)과 일치합니다(다음 그림 참조). 미국 상장 기업(public US firms)들을 살펴보면, 1980년과 2018년 사이에 파산율이 3배 증가했습니다. 전례 없는 수준의 정부 지원이 없었다면 총 변동성과 비즈니스 실패율이 훨씬 더 높아졌을 것입니다.

[The profit pool has grown rapidly, but also become more volatile]

[Business failure rates have risen since 1980]

금융 위기 이후, 특히 유럽에서 은행들의 경험은 경고할 만한 이야기를 제공합니다. 2008년 폭락 이전에 유럽 은행들은 빠른 성장뿐만 아니라 두자릿수 중반에 도달한 자기자본 수익률 상승도 누렸습니다. 그 이후로 수익률은 낮은 한자릿수로 떨어졌고 자본 비용에도 훨씬 못 미치고 있습니다. 이것은 부분적으로 유럽의 광범위한 경제 불안과 부실 대출로부터의 계속되는 비틀거림에서 비롯되었지만, 또한 이러한 회사들이 현재 정부 구제금융의 가격으로 보유해야 하는 규제 자본의 양에 있어서 중요한 단계적 변화를 반영합니다.

현재의 전사적 리스크 관리(enterprise risk-management) 플레이북(대응 매뉴얼)이 더 이상 적절하지 않다는 증거가 증가함에 따라 기업 경영진과 이사회는 회복탄력성에 대한 생각을 바꾸기 시작했습니다. 직원들과 파트너들의 영웅적인 노력에 힘입어 코로나 대유행을 헤쳐나가고 있는 조직과 사람들조차 좀 더 지속 가능한 접근이 필요하다고 느끼고 있습니다.

하지만 여기서 문제가 있습니다: 몇 년 전 모든 것을 디지털화하려는 데 급급한 것처럼, 대부분의 토론은 각 회사에 회복탄력성이 무엇을 의미하는지, 그리고 기업이 개선되기 위해서는 무엇이 필요할지를 진지하게 탐구하지 않고 있습니다. 최근 비즈니스 리더들과의 대화에서 저자들은 논의를 왜곡하는 다섯 가지 잘못된 착각과 오해를 인식하게 되었습니다. 이러한 근거없는 믿음을 타파하는 것이 회복탄력적으로 기업이 가는 첫 단계 일 것입니다.

[오해 1] 회복탄력성이 변동성을 없애준다 Myth 1. Resilience eliminates volatility

현재 상황에서는 사건의 발생가능성과 및 영향도를 정돈된 확률 분포로 설명할 수 없습니다. 대표적인 예로, 지난 미국 대통령 선거나 영국의 브렉시트에 대한 투표 예측이 대부분 얼마나 비효율적인지 생각해 보십시오.

이러한 환경에서는 회복탄력성을 수익과 주가 변동성을 제거하는 특성으로 간주하는 것은 비현실적이고 별로 도움이 되지 않습니다. 대신, 시간 경과에 따라 모든 비즈니스에서 예측할 수 있는 변동성(volatility, 오르내림 predictable fluctuations)을 실제 리스크 노출에서 지속적인 역방향적 변화에 이르기까지 구분해야 합니다.

사실 변동성을 최소화하려는 것은 손실 자체라기보다는 공제 대상으로부터 보호하는 보험에 가입하는 것과 같습니다. 이는 도중에 발생하는 불가피한 놀라움(inevitable surprises)이 순환 투자 자본에 대한 허용 가능한 수익을 창출할 수 있는 기업의 능력을 영구적으로 손상시키지 않도록 보장한다는 더 큰 목표를 놓치고 있습니다.

사실, 변동성을 최소화하려는 시도는 손실 자체가 아니라 공제액을 보상받는 보험에 가입하는 것과 유사합니다. 그 과정에서 마주한 피할 수 없는 놀라움(inevitable surprises)이 비즈니스 사이클 전반에 걸쳐 투자된 자본에 대해 수용 가능한 수익을 창출할 수 있는 회사의 능력을 영구적으로 손상시키지 않도록 하는 더 큰 목표를 놓치고 있습니다.

수익의 확실성에 초점을 맞추는 것보다 경영진과 이사회는 헤지하고자 하는 실제 위험이 무엇인지 더 유용하게 질문할 수 있어야 합니다. 기업 파산? 디폴트(채무 불이행)? 신용 등급 급락? 적대적 인수? 행동주의 투자자? 위험 선호도를 적절하게 정의하지 못하는 것은 회복탄력성에 대한 많은 논의를 할 수 없게 만듭니다.

[오해 2] 모든 건 재무상태와 관련 있다 Myth 2. It’s all about the balance sheet

비즈니스 리더들은 종종 대차대조표(재무상태표) 렌즈를 통해서만 회복탄력성을 보고 레버리지와 유동성을 조사하지만 다른 잠재적 취약성의 원천은 무시하는 경향이 있습니다. 사실 회복복원력은 다음과 같은 5차원 관점에 걸쳐 있습니다.

전략적 관점 (strategic) : 절대적이고 상대적인 규모, 수요 탄력성, 수익 및 이익 다양화 및 교차 투자를 포함

재무적 관점 (financial) : 레버리지 및 유동성, 보험 적용 범위 및 헤지를 포함

운영적 관점 (operational) : 운영 능력, 공급업체 집중력 및 중복성을 포함

기술적 관점 (technological) : 가용성, 워크로드 이동성(workload mobility) 및 사이버 보안을 포함

조직적 관점 (organizational) : 위기 대비(crisis preparedness), 조직의 민첩성(organizational agility) 및 개인 회복탄력성을 비롯한 조직 구성 요소가 포함

회복복원력에 대한 전체적인 관점(holistic view of resilience)을 채택하는 것은 일반적으로 외부 사건이 이러한 여러 차원을 통해 기업에 동시에 영향을 미치고 충격의 정도를 증가시킨다는 현실을 인정하는 것입니다. 이러한 모든 차원을 고려하여 경영진은 회복탄력성에 부족한 리소스를 어디에 투자해야 하는지에 대해 현명한 선택을 할 수 있습니다.

닛산(Nissan)의 경험은 그 점을 잘 보여줍니다. 2000년대 내내, 닛산은 위험을 줄이기 위해 많은 조치를 취했습니다. 여기에는 명확한 재해복구 계획 및 정기적인 시뮬레이션 교육을 포함한 상세한 위기 대응책 개발, 동종 제품보다 지리적으로 분산된 생산 기반 및 공급망 다양화, 위기 시 생산 전환 계획이 있는지 확인하기 위한 공급업체와의 사전 예방적 조치 등이 포함되었습니다. 이러한 준비는 2011년 일본 대지진 동안 큰 성과를 거두었고, 약 두 달도 안되어 빠르게 다시 생산을 본격적으로 재개할 수 있었습니다.

사우스웨스트 항공(Southwest Airlines)의 경험은 회복탄력성에 기여하는 요인의 폭을 더 잘 보여줍니다. 코로나19 감염병 대유행 기간 동안 사우스웨스트의 네트워크, 비즈니스 모델 및 재무상태의 강점으로 인해 다른 항공사들이 비용을 절감하는 동안 오히려 새로운 목적지로 확장할 수 있었습니다. 이는 또한 지난 한 해 동안 가장 큰 타격을 입었던 국제 및 프리미엄 비즈니스 부문에 대한 보조금에 의존하지 않고 모든 고객 부문의 수익 창출을 위한 자사의 규율 있는 접근 방식을 반영합니다. 리스크에 대한 항공사의 사전 예방적 접근은 2000년대 초 유가 급등 위기 동안에도 큰 도움이 되었습니다. 헤징과 같은 조치는 구조조정을 신청한 여러 항공사들의 운명과는 달리 피하는 데 도움이 되었습니다.

대부분의 경우 회복탄력성은 비즈니스 모델의 전반적인 단순성과 투명성에서 비롯됩니다. 2008년 금융 위기 동안, 많은 은행들은 그들이 너무 많이 노출되었던 모기지 담보 증권의 순전히 복잡성과 불투명성으로 인해 실패했고, 이것은 당시 위험에 대한 적절한 평가를 거의 불가능하게 만들었습니다. 마찬가지로, 코로나 위기 동안 복잡하고 불투명한 공급망은 많은 기업들로 하여금 그들이 그렇게 중요한지 깨닫지 못한 부품 또는 부품의 부족에 노출되게 했습니다.

[오해 3 과거의 회복탄력성 역량이 미래의 회복탄력성도 보장한다 Myth 3. Past resilience guarantees future resilience

은행들이 다음에 올 지 모를 주택담보대출 위기에 더 잘 대비하듯이, 일단 코로나19 사태로 인한 혼란이 진정된다면, 대부분의 기업들은 앞으로 또 다른 바이러스 대유행에 더 잘 대처할 수 있을 것입니다. 하지만 블랙 스완과 같은 사건은 최근 우리가 기억하는 위기들과는 다른 모습입니다.

진정한 회복탄력성을 구축하려면 최근 경험을 기반으로 하는 것이 아니라 비즈니스를 진정으로 테스트하면서 어떤 일이 발생할 수 있는지 진지하게 묻는 자세와 행동이 필요합니다. 전략적 및 재정적 충격에 탄력적으로 대응해온 많은 기업은 라우터나 서버 한 대 때문에 커다란 시스템 장애와 사이버 공격에 노출되어 심각한 기술 중단 어려움을 겪은 사례가 있습니다. 운영을 디지털화하고 자동화하려는 추세가 가속화됨에 따라 기술은 아직 준비가 덜된 기업들에 더 큰 위험을 초래할 것입니다.

발생 가능한 모든 충격에 대해 확인하고 계량화하는 것은 어리석은 일입니다. 대신, 사려 깊은 경영진은 산업별 및 기업별 경제성을 바탕으로 (영향도와 발생가능성 모두에서) 어떤 충격이 가장 중요한지를 평가하는 데 필요한 조직력을 구축할 것입니다. 많은 잠재적 충격이 존재하지만, 이러한 충격이 특정 비즈니스에 실제로 피해를 줄 수 있는 전이가능성이 큰 채널(연결성)의 수는 훨씬 더 적습니다. 예를 들어, 항공 산업에서 예상되는 주요 충격에는 유가 변동, 항공기 운항 가능 여부 및 여행 제한 사항이 포함됩니다. 산업마다 목록이 다르며 개별 기업의 중요한 위험 전이 채널(critical transmission channels)을 아는 것은 회복력을 구축하는 데 필수적인 단계입니다.

위험의 형태와 가중치는 특히 이질적(heterogeneous, 여러 다른 종류들로 이뤄진)입니다. 각 기업은 구체적인 비용 구조, 고객 부문, 공급망, 시장 진입 경로 등을 바탕으로 고유한 회사의 리스크 프로파일(unique risk profile)을 이해해야 합니다. 즉, 창업자(founder)와 같은 접근 방식은 밤에 잠도 못자면서 자신의 일생과 사업을 망칠 수 있는 위험 요소를 숙고하는 것 같은 것입니다.

[오해 4] 회복탄력성은 리스크관리 조직/기능에 의해 다루어져야 한다 Myth 4. Resilience should be handled by the risk function

리스크는 의무적으로 다루어지고 있지만 체크박스 검사 식 관행으로 취급되어 비즈니스의 한 구석으로 밀려나는 경우가 너무 많습니다. 이러한 제한된 범위를 수용하면 리스크 기능은 지나치게 전술적이고 위험을 식별할 때 허점을 드러내는 함정에 빠질 수 있습니다.

이러한 접근법은 더 큰 격동의 세계에서는 매우 부족합니다. 많은 리스크의 조합 특성으로 인해 기업은 전체 비즈니스에 대한 리스크를 식별하고 완화해야 합니다. 특정 기능 및 사업부에서 특정 위험을 조금씩 줄이는 것은 비즈니스 전체에 필요한 회복탄력성을 달성하지 못할 수 있습니다(또는 최소한 수용 가능한 비용으로). 또한 기업 외부의 파트너 에코시스템에서 많은 미래의 리스크가 발생할 것이며 기존의 리스크 관리 기능은 이러한 과제 대응에 적합하지 않습니다.

대신, 기업은 경영진, 이사회 수준에서 가장 중요한 의사결정 프로세스의 의식과 눈높이에 리스크를 높여 맞추고 통합해야 합니다. 비즈니스 리더는 대부분 긍정적인 측면에 기초하여 의사결정을 내리고 몇 가지 고립된 리스크 영역으로부터 보호하기 보다는 의사결정이 장기적으로 비즈니스 전반의 가치 창출에 어떤 영향을 미치는지 완전히 설명하는 소유권 마인드를 채택해야 합니다.

스웨덴 은행 헨델스방켄(Handelsbanken)의 사례는 잠재적인 모델을 제시하고 있습니다. 1871년에 설립된 헨델스방켄은 스웨덴 증권 거래소에 상장된 가장 오래된 회사이며 회복탄력적 조직의 한 예입니다. 1990년대 초의 스웨덴 은행 위기와 2008년 글로벌 금융 위기 동안, 스웨덴에서 정부 지원이 필요하지 않았던 유일한 은행이었습니다. 은행의 회복탄력성을 뒷받침하는 한 가지 주요 요인은 권한을 부여받은 현장에서의 의사 결정(empowered local decision making) 모델입니다. 이 비즈니스는 CEO, 지역 매니저, 지점 매니저의 세 가지 관리 계층만으로 운영되며, 지역 지점 매니저는 대부분의 결정을 내릴 수 있는 권한을 가지고 있습니다. 직원들은 상여금을 받는 대신 1970년부터 시행되고 있는 이윤공유제에 참여하고 퇴직 시 이윤을 상환할 수 있습니다. 이러한 구조는 직원들에게 올해의 수익을 극대화하기 보다는 장기적으로 가치를 유지하는 결정을 내릴 수 있는 동기를 부여합니다.

[오해 5] 회복탄력성은 어려운 절충(상충관계)가 필요치 않습니다 Myth 5. Resilience doesn’t require difficult trade-offs

오늘날 수익을 훼손하지 않고 미래의 충격으로부터 확고한 방패를 준비할 수 있을까요? 사실, 기업은 공급망 가시성을 개선하거나 위기 대비 태세를 도입하는 등 현재의 수익성을 훼손하지 않고도 회복탄력성을 높이는 후회 없는 움직임을 확인할 수 있습니다. 위에서 언급한 바와 같이, 회복탄력성에 대한 전체론적이고 견고한 접근 방식은 종종 비용 효율성을 개선할 수 있습니다. 그러나 복원력에 대한 의미 있는 우위를 확보하려면 투자 및 기회 비용이 수반되는 경우가 많습니다.

여기서 비즈니스 리더는 단기 및 장기 가치 창출의 균형에 대해 투자자와의 대화를 확대해야 합니다. 많은 투자자들은 장기간에 걸쳐 자본에 대한 책임 있는 관리 의무에 대한 욕구와 체계적인 저성적 기업에 대한 자금 할당을 피할 필요성 사이에서 균형을 맞추려고 노력하고 있습니다.

이 대화의 걸림돌 중 하나는 올바른 측정 기준에 대한 의견 불일치에 관한 것입니다. 이를 위해, 저자들은 위기 동안 성과(performance during a crisis)와 규모(scale), 성장률(growth), 이윤(margin), 자산 강도(asset intensity), 레버리지(leverage, 자금조달), 유동성(liquidity), 지리적 및 제품 집중도(geographic and product concentration)를 포함한 광범위한 관측 가능한 지표 사이의 통계적 관계를 기반으로 기업의 회복탄력성을 평가하는 100점 척도인 베인앤컴퍼니 리질리언스 인덱스(Bain Resilience Index)를 개발했습니다. 물론 이러한 측정 기준도 역시 회복탄력성에 대한 부분적인 평가만 제공하지만, 이러한 기본적 차원에서 기업의 상대적 위치를 이해하는 것은 투자자와의 사실 기반 대화(fact-based dialogue)에 유용한 출발점이 될 것입니다.

모든 산업에서 개별 기업 간의 회복탄력성은 광범위합니다(다음 그림 참조). 베인 회복탄력성 지수의 하위 절반은 대부분 규모와 관련 경제적 이점이 부족한 기업들로 구성되었습니다. 이렇게 긴 꼬리의 중소기업들은 현금 흐름의 약화와 자본에 대한 접근의 감소, 제한된 협상 능력으로 인해 종종 위기 동안 어려움을 겪습니다. 중소기업에게 있어 경쟁력 있는 규모를 달성하지 않고 회복탄력성을 달성하는 것은 어려운 일입니다.

[Companies in every industry show a wide variation in their resilience]

연간 수익이 최소 10억 달러 이상인 대기업의 경우 부채 수준, 수익 분산 또는 자산 소유에 대한 선택과 같은 다른 요인이 더 큰 역할을 합니다. 저자들은 2000년부터 2019년까지 상장된 대기업의 주주 수익률(shareholder returns)을 추적했습니다. 더 큰 위험을 감수한 기업(Bain Resilience Index 70 미만)은 경제가 위축된 해에는 실적이 저조했지만 경기 확장기에는 실적이 우수한 경향이 있었습니다(다음 그림 참조). 전체적으로 투자자의 예상대로 주기에 걸쳐 변동성이 높은 수익을 약간 높임으로써 보상되었습니다.

[Firms with higher risk marginally outperform across the cycle (so long as they stay afloat)]

그러나 회복탄력성이 낮은 기업은 파산 또는 인수 비율이 훨씬 더 높아 다른 측면에서 많은 비용을 지불합니다. 실제로 이 기간 동안 복원력이 높은 기업은 회복탄력성이 낮은 기업에 비해 거의 두 배의 생존율을 보였습니다(다음 그림 참조). 다시 말해, 높은 위험의 전략은 변동성에도 불구하고 살아남을 수 있는 사람들에게 효과적입니다. 문제는 이러한 이득이 실패의 위험을 감수할 가치가 있는지 여부입니다.

[More-resilient firms have nearly double the survival rate]

회복탄력성을 구축하려면 어렵고 미묘한 상충관계에 대한 균형(difficult, nuanced trade-offs)이 필요합니다. 최근 수십 년 동안, 많은 기업들은 재앙적인 실패를 피할 수 있다면, 풍랑에 가까이 다가가는 항해 전략이 주주들에게(특히 상승세일 때) 의심할 여지 없는 가치를 창출한다는 것을 발견해왔습니다. 앞으로 기업은 막대한 손실 위험을 피하면서 가치를 계속 창출하기 위해 얼마나 재조정하고 회복력을 추가할지 결정해야 할 것입니다.

회색 영역에 익숙해지기 Getting comfortable with the gray areas

앞에서 다룬 5가지 근거 없는 오해, 착각을 넘어서면, 단 하나의 해결책이나 빠른 결정, 또는 흑백 논리에 의한 선택이 없어진다는 것이 분명해지고, 한계 리스크의 애매모호한 영역에서는 일련의 의사결정들이 내려질 수 있습니다. 적절한 수준과 유형의 회복탄력성을 개발하려면 장기적인 비전, 회사 및 산업 경제에 대한 깊은 이해, 상당한 창의성이 결합되어야 합니다.

즉, 간단한 3단계 접근 방식으로 바퀴를 움직일 수 (set the wheels in motion) 있습니다. 

당신의 위험을 평가하십시오 Assess your exposures : 주요 취약점의 성격과 범위에 대한 엄격하고 사실에 기반한 분석으로 시작하십시오. 객관적 결과(hard data)를 사용하여 산업 및 회사에서 수익을 창출하는 요소를 조명하십시오. 경쟁업체에 비해 회복탄력성을 더 잘 이해할 수 있도록 벤치마크를 설계합니다. 스트레스 테스트 모델링을 사용하여 방어의 한계를 설명하고 2차 효과(second-order effects, 부수적, 파급 효과)를 설명했는지 확인하십시오.

위험에 대한 귀하사의 특정 성향, 선호도에 동의하십시오 Agree on your specific appetite for risk : 회사의 회복탄력성 실적에 대한 공통된 이해를 바탕으로 경영진과 이사회를 조정하고 미래의 위험에 대한 허용 수준에 동의합니다. 리더십 팀이 "보통(moderate)" 위험으로 조정하도록 유혹하는 일반적이고 무모한 행동을 조심하십시오. 어려운 질문(hard questions)에 답함으로써 얻은 구체적인 목표를 주장하십시오. 이것은 이전 단계와 약간의 앞뒤가 필요할 것이며 한계 위험을 관리하기 위해 불가피하게 투자의 회색 지대에 놓이게 될 것입니다.

실행 계획을 세우고 투자자를 확보하십시오 Set your game plan and win over investors : 쉽게 성취할 수 있는 업무와 고수익 투자의 조합을 기반으로 회복탄력성 의제(resilience agenda) 초안을 작성하십시오. 새로운 조치가 경기 순환을 통해 주주 가치를 어떻게 극대화할 수 있는지를 보여주기 위해 주식 사례를 재작성함으로써 투자자들을 이 여정에 참여시키십시오.

회복탄력성으로 향한 길을 시작하려면 어려운 선택을 해야 하는 비즈니스 리더와 이사회 구성원의 헌신과 지지(commitment)가 필요하며, 이들은 이러한 시도를 성공을 위한 준비를 할 수 있는 기회로 환영할 것입니다. 앞으로 몇 년 간 비즈니스 환경에서의 격동이 줄어들 것이라고 믿는 사람은 아무도 없을 것입니다. 매우 가능성이 커보입니다. (That seems like very long odds) 포스트 코로나 시대에 격변이 계속되거나 더 큰 변동성을 예상하는 기업이라면 지금 준비를 시작해야만 강력한 대응을 할 수 있을 것입니다.

번역 : 류종기

출처 : Bain & Company 보고서

Getting Business Resilience Right

By Dunigan O'Keeffe, Hernan Saenz, Andrew Schwedel, and Thomas Devlin

January 07, 2021 

https://www.bain.com/insights/getting-business-resilience-right/