7. Payband 없는 세상 (2)
The Understanding of Payband Framwork
01. 개념 및 의미
페이밴드(Payband)는 동일한 직무, 역할, 직급 등에 대해 설정한 보상의 범위를 말한다. 페이밴드에서 '밴드'는 일정구간의 연봉 범위를 뜻하고, '연봉'은 보통 계약 연봉(Base Salary)을 기준으로 한다. 이론적인 관점에서 페이밴드는 직무급의 한 형태이다. 직무의 수준(Job Level)과 책임의 정도 등에 따라 구성원의 연봉을 해당 밴드에 배치한다. 밴드는 그 특성상 최솟값(Minimum), 최댓값(Maximum), 중위값(Median)이 존재하며, 우리나라의 경우 성과, 역량, 경력(연차), 시장가치 등을 반영하여 밴드 내 연봉의 위치를 조정하거나 페이밴드의 전체 구조를 조정하는 방식을 취하는 경우가 많다.
02. 페이밴드의 운영 목적
많은 조직에서 페이밴드를 운영하는 이유는 크게 다섯 가지 정도를 꼽을 수 있다.
첫째는 내부 형평성 확보이다. 유사 직무(역할) 간 보상의 일관성을 유지할 수 있는 체계를 운영할 수 있다. 둘째는 외부 경쟁력 강화이다. 시장 수준과 연계한 보상 수준을 적절하게 설계하고 반영함으로써 인적자원의 영입에 효과적이다. 셋째는 조직 유연성 제고이다. 특히 직무급제를 운영할 경우 경력(연차)나 직급보다 직무 가치에 중점을 둘 수 있기 때문에 경영상 목적에 따라 인적자원을 직무 전문성 관점에서 유연하게 활용할 수 있게 된다. 넷째는 성과 중심의 보상관리이다. 각 밴드 내에서 성과, 역량 수준에 따라 연봉의 수준을 Positioning할 수 있게 된다. 마지막으로 우수인재 관리이다. High Performance Group에 대한 전략적인 보상을 가능하게 한다.
✨ [정리] 페이밴드의 주요 개념 및 운영 목적(도입 이유)
03. 직무급제(Job-Based Pay)와 페이밴드
직무급제는 '직무의 가치'를 보상의 기준으로 삼는 방식이다. 동일(유사)한 직무의 난이도, 책임성, Business Impact, 필요 역량 수준 등을 평가하여 '이 직무는 6,000만 원 짜리야.'라고 정하는 것이다. 즉, '무슨 일을 하는지'가 보상의 기준이 된다. 따라서 사람에 따라 보상 수준이 크게 달라지지 않는 구조를 가진다. 직무급제를 운영하기 위해서는 회사의 Business Model 및 중장기 경영전략 등을 고려하여 회사 내 존재하는 직무의 집합을 설정한 후 각 직무에 대한 가치 평가를 통해 직무 간의 등급을 설정하고, 그에 맞는 직무별 보상 수준과 보상의 단계를 매칭하는 작업이 선행되어야 한다. 그래서 현실적으로 직무급 도입이 쉽지 않다. 특히 우리나라의 경우 연공과 경력 등 속인적 성격을 중심으로 구성원의 보상 수준을 단계적으로 관리해왔던 관행이 있었기 때문에 직무급을 기반으로 한 보상 방식은 이질감이 크다. 이에 페이밴드는 기업의 현실에 맞게 운영될 수 있도록 자리매김했다. 즉, 동일하거나 유사한 직무 집합을 직군으로 묶거나 직무와 무관하게 직급이나 역량의 레벨로 그룹화하여 이를 기반으로 보상의 범위를 설정하는 방식을 취하게 된 것이다.
예를 들어보자. 어느 회사에 경영지원직군(기획, 인사, 총무, 홍보, IT, 법무 등)이 있고, 이 직군 내에서 페이밴드가 1~7등급까지 있는데 그중 Band 4등급은 5,500~7,500만 원이라고 가정하자. 여기에 직원 A는 성과와 역량이 우수한 자로 7,200만 원(Max.에 근접), 직원 B는 경력 5년 미만에 성과와 역량이 기대치를 충족하는 수준으로 6,000만 원(중심화 경향 값인 Median값에 근접), 직원 C는 신규로 입사했거나 다른 직무에서 배치전환된 자로 5,500만 원(Min. 근접)인 경우가 된다. 즉, 페이밴드는 현실적으로 직무급제 및 개인 간의 근로의 양질과 관련한 차이(성과, 역량, 경력 등)를 반영하는 하이브리드 형태를 띠고 있는 것이다.
✨ [참고] 직무가치 평가 프로세스: 고용노동부(2012), "업종별 직무평가 도구 사례집"
04. 우리나라의 전통적인 페이밴드 구조
아래 자료는 직급별 페이밴드 구조이다. 우리나라에서 가장 전통적인 페이밴드라고 할 수 있다. 본 설명의 편의를 돕기 위해 실제 사례가 아닌 가상의 페이밴드를 구성해보았다. 자료에서 알 수 있듯이 4개의 직급 체계가 있고(부장>차장>과장>대리), 각 직급은 하나의 밴드로 구성되어 있으며, 각 밴드는 최솟값, 최댓값, 중위값(중간값)으로 통계적인 관리가 이뤄진다.
✨ [참고] 우리나라의 전통적인 페이밴드 구조
위의 표를 보면 직급별 페이밴드의 폭과 중첩비율이 나온다. 밴드의 폭은 '최솟값을 기준으로 최댓값까지 연봉의 구간이 얼마나 퍼져 있는가?'를 나타낸다. 밴드 폭은 직관적으로 연봉의 최댓값과 최솟값의 차이를 알 수 있게 하며, 이를 통해 특정 직급의 연봉에 대한 Dispersion(산포도)를 분석하는 기초 Data를 제공한다. 이 가상의 밴드 구조에서는 대리 직급부터 최상위 직급인 부장 직급으로 올라갈수록 밴드 폭이 줄어드는 경향을 보인다. 중첩비율은 '상위 직급의 밴드 폭 대비 하위 직급의 밴드 폭이 얼마나 겹치는가?'를 나타낸다. [과장] 직급부터 [대리] 직급 간 밴드는 16.7%, [차장] 직급부터 [과장] 직급 간 밴드는 15.0%, [부장] 직급부터 [차장] 직급 간 밴드는 13.0%로 상위 직급으로 올라갈수록 밴드 간 겹치는 비율이 줄어들고 있음을 알 수 있다. 이와 같이 전통적인 페이밴드 구조는 직무 가치를 기반으로 하기보다는 직급을 기준으로 경력(연차), 성과/역량 평가등급 등을 포함한 복합적인 요소를 반영하여 운영된다.
05. 페이밴드 설계 시 검토 요소
만약 직무급제 기반으로 페이밴드를 설계할 경우 회사 내 존재하는 직무에 대한 등급 체계를 설정하는 것이 필요하다. 즉, 직무가치 평가 및 직무 등급별 체계화가 필요하다는 것이다. 여기서 고려되어야 할 점은 밴드의 적정 수를 찾는 것이다. 만약 직무 등급별 페이밴드의 수가 많다면(10~15개) 밴드의 복잡성은 물론 직무 등급을 인식하는 민감성이 높아질 수밖에 없다. 반면, 밴드의 수가 적다면(3~6개) 보상 기준의 모호성이 문제가 될 수밖에 없다.
직무급제 보상 구조가 아닌 조직의 경우 현실적으로 고려되어야 할 부분이 크게 네 가지 정도가 된다. 첫째는, 밴드별 Midpoint(중간값) 설정이다. 밴드별 중간값에 해당하는 연봉액은 각 밴드의 대푯값이고, 각 밴드 간 대푯값 간의 증감율은 전체 페이밴드 라인의 기울기 역할을 하기 때문에 항상 주요한 관리 포인트가 된다. 특히 내부 및 외부 환경 분석을 통해 Market Median이 어느 정도 수준인지 탐색하여 보상 부문에 있어 외부 경쟁력을 유지하는데 효과적으로 활용해야 할 것이다. 둘째는, 밴드의 폭(Band Range) 설정이다. 주요 HR Consulting Firm에서는 각 밴드의 Midpoint를 기준으로 ±20~30% 범위를 설정하는 것을 권고하기도 한다. 또한 구성원들의 성과 및 역량 차이에 따른 최소한의 연봉 조정율을 사전에 고려해야 하며 동일한 직무 대비 개인별 특성에 따른 연봉 조정율의 차등이 과다하지 않도록 경계 기준을 마련해야 할 것이다. 셋째는, 밴드 간의 중첩비율(Overlap Ratio)이다. 중장기적으로 발생 가능한 승진의 적체 현상 및 고성과자에 대한 탄력적인 보상이 가능해야 한다는 것이다. 일반적으로 5~15% 수준에서 적정한 Rule을 설정한다. 이에는 성과 기반 보상의 유연성, 밴드 간의 단절감 해소, 밴드 간의 중첩이 과다할 경우 오히려 밴드 간 경계의 모호성이 발생하는 문제 등을 모두 검토해야 할 것이다. 마지막으로 밴드 내 포지셔닝에 대한 Rule 설정이다. 고성과자의 경우 Max. 근접 방향으로, Mid~Avg. 구간은 적정 수준의 인력(Meet Expectation)들을 배치하는 방향으로, Mid~Min.의 밴드 구간에는 승진 등으로 신규 진입한 인력들을 배치하는 방향으로, Min. 영역에는 역량, 경험, 직무수행능력이 부족한 인력들을 배치하는 방향으로 운영되는 것이 보통이다.
06. Case Study: U.S Salary Range Demo Version 활용
※ Economic Research Institute(2024.7), "Common Compesation Term&Formulas"
지금부터는 미국 경제 리서치 기관 홈페이지에 공시된 미국식 페이밴드('Salary Range')에 대한 데모 버전을 활용하여 미국 기업들이 운영하는 페이밴드의 기본 개념과 페이밴드 설계를 해보고자 한다.
(1) Salary Range의 핵심요소
Salary Range의 핵심요소는 앞서 설명한 바와 같이 ① Maximum, ② Midpoint('Control Point'), ③ Minimum으로 나눈다. [Maximum] 영역의 구성원은 일반적으로 필수 역할을 지속적으로 탁월하게 수행하는 사람으로서 높은 성과와 오랜 경력을 바탕으로 승진이 준비된 자를 말한다. [Midpoint] 영역의 구성원은 '필수 역할을 지속적으로 충분히 잘 수행하는 사람으로, 직무 경험과 역량을 바탕으로 독립적인 위치에서 업무수행이 가능한 자'를 말한다. 마지막으로 [Minimum] 영역의 구성원은 '필수 역할에 대해 온전히 수행하지 못하는 사람으로 지속적인 지도(코칭)와 학습이 필요한 미숙련 구성원'을 말한다. Salary Range 운영에 있어 기본 시작점은 Midpoint를 기준으로 한 성과 및 역량 기반의 포지셔닝이 된다. 이는 단순히 경력(연차)가 아니라 맡은 역할에 대한 수행 수준을 기준으로 보상의 위치를 결정하는 것이 필요하다는 것을 시사하는 것으로 'Performance Based Pay' 원칙을 적용한다. 즉, 같은 직무라고 해도 성과 및 역량 수준에 따라 밴드 내 위치가 달라지는 것이다. 또한 'Ready for Promotion'을 항상 염두하는 것이 필요하다. 이는 승진 또는 상위 포지션 이동 전에 '상한에 도달하는 현상'이 발생할 가능성을 내포하고 있다.
✨ [정리] Salary Range의 핵심요소(축)에 대한 개념과 시사점
(2) Salary Range(=페이밴드) Scheme
데모 버전은 직무(역할)의 카테고리를 ① Administrative/Operation(사무 보조 및 단순 운영 계열), ② Professional/Management(전문직, 기획/관리 계열), ③ Executive(임원, 고위 관리직 계열)로 구분하고 있다. 이들 세 개의 카테고리 각각에 대한 구체적인 Salary Grade 및 직군(직무)에 대한 Sample은 아래 자료와 같이 정리하였다.
✨ [참고] 각 직군(직무)에 대한 Salary Grade
다음 그래프는 위 자료에서 음영의 Box로 표시된 Professioanl/Management 계열에 대한 Salary Grade를 Salary Range에 반영한 자료이다. 여기서 Midpoint Progression Salary Structure를 기본적으로 10.0%로 설정했다. 즉, 각 직무등급 간 중간값을 기준으로 기준 보상액의 증가율을 10.0% Line으로 운영하는 것이다.
✨ [참고] Salary Range: Professional/Management(7~14등급)
위 Box 표시된 Salary Grade 7과 8에 대한 Salary Range를 기준으로 ① 밴드 폭(Range Spread), ② 밴드 간 중첩비율(Overlap), ③ 특정 직원의 연봉 포지셔닝룰(Range Penetration), ④ Control Point 대비 밴드 폭 비율(Either Side of Midpoint)을 계산하면 다음과 같다.
① Range Spread
=(1+Maximum Percent)÷(1-Minimum Percent)-1
=(1+0.2)÷(1-0.2)-1
=0.4÷0.8=0.5 or 50%
② Overlap
=(Max. Lower Grade-Min. Higher Grade)÷(Max. Higher Grade-Min. Higher Grade)
=($61,200-$44,880)÷($67,320-$44,880)
=0.727 or 72.7%
③ Range Penetration
=(Employee Salary-Range Minimum)÷(Range Maximum-Range Minimum)
=($54,800-$40,880)÷($61,200-$40,880)
=0.686 or 68.6%
④ Either Side of Midpoint
(i) Minimum as % of Midpoint=(Midpoint-Minimum)÷Midpoint
=($51,000-$40,880)÷($51,000)
=(-) 0.20 or 20%
(ii) Maximum as % of Midpoint=(Maximum-Midpoint)÷Midpoint
=($61,200-$51,000)÷($51,000)
=(-) 0.20 or 20%
07. 글로벌 기업의 직무 계열 및 Salary Grade(Google)
※ Source: Level.fyi (https://www.level.fyi),
based on public user-submitted compensation data as of June 25
※ Thease Tables are indepedently recreated summary, not official reproductions.
아래는 글로벌 기업 현직자들이 작성한 연봉 정보를 기반으로 Salary Grade 통계 자료를 공시하는 웹사이트에서 Google의 사례를 분석한 결과를 모은 자료이다. 이 자료를 검색한 시점은 2025년 6월 25일로 현 시점에서 연봉 수준은 달라질 수 있으며, 이 자료는 Google이 인증하는 공식적인 채널이 아니란 점에 유의해야 한다. 그리고 아래 자료는 크게 세 가지 직무(Data Scientist, Product Manager, Software Engineer)에 대한 역량 수준과 Salary Grade를 기본급, 주식기준 보상 및 기타 인센티브로 구분하여 요약하였다.
✨ [참고] Salary Grade of Google
** Data Scientist
** Software Engineer
** Product Manager
08. 맞닥뜨리게 될 문제: Max 도달자에 대한 보상
Band 내 포지셔닝 Rule과 관련하여 지속적인 고성과자인 동시에 경력 수준이 높은 구성원들이 존재할 경우 이들이 한 밴드 내에서 Max에 이미 도달한 경우, 상위 레벨로 가지 못한다면 연봉이 오르지 않게 되는 문제가 발생한다. 이러한 문제를 어떻게 다루고 해소해야 할지 문제가 된다. 여기서 우리는 'Red Circle'이란 개념을 만나게 된다. Red Circle이란 페이밴드 내에서 상한에 도달했거나 보상이 제한되는 예외적인 경우를 지칭하는 용어이다. 과거 미국 기업들의 급여표에서 예외되는 보상인력들과 그 제한되는 보상 영역에 빨갛게 동그라미 표시를 한 것에서 유래되었다고 알려져 있다. Red Circle 정책은 밴드 내에서 상한에 도달한 인력들에 대해 기본 연봉의 인상 없이 대체 보상을 제공하거나 연봉을 동결하는 조치를 말한다. 연봉 인상은 중지되지만 성과급이나 스톡옵션(RSU)와 같은 주식보상으로 대체된다. 이 정책은 페이밴드에 대한 구조적인 질서를 유지하면서도 고성과자에 대한 Merit 제도를 유지할 수 있다는 장점이 있다. 다만, 고성과자에 대한 이탈 리스크는 여전히 존재한다.
Red Circle 정책과 달리 일정 조건(예를 들면, 성과평가에서 연속 3회 S등급을 받는 등)이 충족할 경우, 밴드 내에서 상한을 초과하는 인상을 허용하는 정책(Above Max Pay)도 잇다. 고성과자 리텐션에 대한 유연성을 확보할 수 있다는 점에서 장점이 있으나 페이밴드의 구조적 질서가 붕괴되고 조직 내에서 보상 형평성 이슈가 발생할 가능성을 배제할 수 없다. 이와 달리 실제 직무 외에 더 높은 책임과 과제를 부여하는 정책도 활용될 수 있다. 예컨대, 기존 팀원급에서 리더 직책으로 또는 전략적으로 운영하고자 하는 TF의 총괄 역할을 부여하는 것이다. 이에 따라 Band의 상향 이동도 이뤄질 수 있다. 이 정책은 명목상의 승진 없이 Band의 이동을 유도하는 효과가 있으나, 직무나 역량 레벨에 대한 평가 및 그에 대한 신뢰가 확보되어야 한다.