일의 격(2) / 신수정

읽은 책 문장채집 no. 93

2021년. 카카오프로젝트 100. [문장채집] 100일 간 진행합니다.
1) 새로운 책이 아닌, 읽은 책 중에서 한 권을 뽑습니다.
2) 밑줄이나 모서리를 접은 부분을 중심을 읽고, 그 대목을 채집합니다.
3) 1일 / 읽은 책 1권 / 1개의 문장이 목표입니다(만 하다보면 조금은 바뀔 수 있겠죠).

일의 격은 3번에 걸쳐 문장채집을 하려고 한다. 

첫번째는 https://brunch.co.kr/@rory/763 

이번에는 두번째다.

일의 격(2) 신수정

2장. 성공. 조직을 성공으로 이끄는 리더십의 발견(성공하는 조직과 리더십을 위한 조언)

1. 리더가 되기 전까지는 자신을 성장시키지만, 리더가 된 후에는 타인을 성장시킨다.(p. 159)

2. 당신은 누구를 발견했는가?(p. 160)

리더의 성공 비결은 감춰진 보석같은 누군가를 발견하는 것이다.

3. 운전하는 자는 멀미하지 않는다.(p. 162)

1) 흥미롭게도 권력이 높아질수록 바빠지지만 의외로 에너지가 더 넘친다. 그 이유는 자기통제감이 강해지기 때문이다. 스스로 통제할 수 있는 환경에서는 에너지가 넘치지만 자율권과 통제권이 사라지고 목표를 볼 수 없다면 쉽게 지치게 된다.

2) 쉽게 지치지 않는 비결중 하나는? 더 높은 권한과 통제권을 갖는 것. 미래를 더욱 선명하게 보는 것. 통제권이 부여되지 않는 환경이라면 선제적으로 움직여 통제권을 만들어라. 뒷자리에 앉지 말고 운전석에 앉아라.

3) 내가 리더라면? 구성원 대부분이 뒷자리에 앉아 있다. 내가 신나게 운전할수록 그들은 죽을 맛이다. 그러니 그들을 운전석에 앉게 하라. 그 다음 할 수 있는 건 그들을 앞자리에 앉게 하라. 앞자리에 앉게 한다는 말은 그들에게 회사의 목표와 가는 길을 가시화해 계속 공유해 준다는 것. 같이 회사의 미래를 보고 가는 것. 그러면 멀미가 덜해진다.

4. 리더는 체스플레이어가 아니라 정원사다.(p. 164)

"리더는 정원사처럼 물도 주고 잡초도 뽑아주고 나무들을 외부로부터 보호할 필요가 있다. 정원사는 환경을 만들어 줄 뿐 자라는 것은 나무 스스로다.(룬샷 _ 사비바칼 2020)"

5. 비판적인 의견을 들을 수 있는 것은 존경심이 있어야 한다.(p. 166)

서로 존경하고 신뢰하는 문화가 형성되지 않은 곳에서의 솔직함은 오히려 서로를 찌르는 흉기가 될 뿐이다. 그러니 솔직함에 앞서 신뢰를 만드는 환경을 만드는 데 더 시간을 보내야 한다. 개개인에 관심을 가지고 조금 더 소통하라.

6. 일본 중소기업 사장이 직원 채용에서 가장 중요시 여기는 포인트로(p. 167)

1) 대답을 잘 할 것

2) 성격이 밝을 것

3) 사장과 맞을 것

이는 현실적으로 기억할 중요 항목들이다.

7. 잘하는 것을 보라. 여러 가지를 실험해보고 잘 되는 것에 조금 더 집중할 필요가 있다. 흥미롭게도 큰 기업일수록 잘하는 것을 탁월하게 치고 나가기보다 못하는 걸 끌어올려 오만가지 모두 나쁘지는 않는데 최고는 아닌 정도로 한다. 왜 잘 될까?를 파악한 후 그 비결을 확산하는 것이 , 안 되는 것의 원인을 찾아 잘 되게 노력하는 쪽보다 빠르다.

8. 어떤 조직의 약한 분야의 품질이나 기술을 한 단계 업그레이드 하는 가장 빠른 방법은 내부 직원의 학습이나 공정개선, 벤치마킹이 아니고 그 분야 최고 전문가를 모셔오는 것이다. 삼성이 이 부분을 잘 해 왔다.(P. 172)

1) 누가 진짜 유능한 전문가인지 찾아야 한다. 핵심은 레퍼런스 체크다.

2) 유능한 사람을 자문이나 작은 규모 리더로 쓰는 것이 아니라, 대규모 리더로 쓴다면 고민이 필요하다. 전문가와 리더 역할은 다르다. 

3) 일반적인 채용 프로세스로는 얻기 힘들다. 미리 관계를 맺어놓고 적절한 타이밍에 삼고초려한다.

4) 회사의 문화에 적응하면서도 마음껏 자신의 실력을 발휘 할 수 있도록 자율과 권한을 준다.

*채용이 어렵다면, 전문 회사와 협업한다. 컨설팅은 효과를 보지 못하는 경우가 많다. 대개 일방적이기 때문이다. 코치나 coe 등을 활용해 최소 년 단위의 지속적인 관계로 상호 협력을 하니 역량 향상에 큰 효과가 있었다. 

9. 평가에 관하여

1) 평가에 있어 주의할 부분은, 실패 시 리스크가 큰 조직과 사람을 더 고려해야 한다.

2) 성과가 비슷하다면, 가장 많은 것을 헌신한 직원, 만일 어려운 상황이었다면 가장 피해를 보았을법한 직원, 가장 리스크가 큰 업무를 맡은 직원을 우대하는 것이 적절하다.

10. 한 연구소에서 50만명 이상의 리더와 팀을 대상으로 조사해 목표와 전략이 실행단계에서 실패하는 4가지 근본 원인이 있음을 발견했다.

1) 85%의 응답자는 조직의 목표를 몰랐다.

2) 85%의 응답자는 조직의 목표를 이루기 위해 자신이나 자신의 조직이 할 일을 명확히 몰랐다.

3) 87%의 응답자는 회사가 가장 중요해 하는 목표와 관련해 성공하는지 실패하는지 몰랐다.

4) 79%는 목표 진행에 있어 자신의 명확한 책임을 몰랐다.

경영자라면 무엇을 할 지 알 수 있다.

11. 철학, 핵심가치에 대하여(p. 177)

1) 미션은 대의명분이다. 용병은 돈만 보고 모이지만, 인재는 돈만으로 안된다.

2) 핵심가치는 의사결정의 우선순위다. 이게 정말 대표의 철학이다. ceo가 어떤 가치를 포기하면 이후 더 이상 그 가치를 기준으로 삼지 않는다. 만일 신뢰가 핵심가치라면, 고객의 신뢰를 좀 저버리고 돈 벌 기회가 있더라도 이 기회를 포기할 정도가 되어야 한다. 대부분의 회사들이 '고객중심'이란 핵심가치를 표방한다. 그렇다면 고객을 위해 돈 벌 기회도 포기할 수 있어야 한다.

3) 이게 중요해? 돈을 더 크게 벌게 하고, 더 중요한 것은 기업을 지속 가능하게 하는 힘이다. 

4) 핵심가치는 인재상과도 밀접하다. 브랜드와도 연결된다. 

5) 그러므로 철학은 가치-인재상-브랜드-기업문화와 다 연결되어 있다. 

6) 이건 언제 정립하면 좋나? 작을 때일수록 좋다. 그렇다면 이건 영원한건가? 아니다. 변하지 않는 것은 없다. 고수할 것과 새롭게 세울 것을 주기적으로 고민해야 한다. 당연히 어렵다. 

12. 최고의 실행이 안먹히는 이유(p. 183)

1) 최고의 실행을 도입할 때 주의할 것 중 하나는 context를 놓치면 안된다는 것

2) 중요한 것은 자신의 조직에 대한 이해가 선행

3) 우리 회사의 함수는 타 회사와 다르기에 동일한 인풋을 넣어도 다른 아웃풋이 나온다.

13. 우리를 성공하게 한 비결이, 우리를 실패하게 할 수 있다.

1) NASA를 성공시켜왔던 도구가 '데이터와 증거에 기반한 문화'. 하지만 챌린저호 발사때 한 기술자가 아주 소량의 가스가 누출된 것을 보고 문제가 있어 발사를 하면 안된다고 생각을 했다. 그런데 그의 동료나 상사는 '네 걱정을 정량적 근거로 제시하라'였고, 그는 그것을 증명할 수 없었다. 그리고 챌린저는 폭발했다.

2) 복잡한 상황, 문제를 대하는 가장 좋은 전략은, '유연성'이다.

14. 행복한 퇴사자 vs 불행한 퇴사자(p 185)

1) 상사에 상관없이 퇴직자 수가 유사했다.

2) 하지만 퇴직이유가 달랐다. 행복한 퇴사자는 좋은 리더와 함께하며 실력을 키우고 성장해 이직이 쉬워졌다고 했다. 불행한 퇴사자는 회사와 리더가 싫고 더 이상 성장이 없어서 퇴사를 했다.

3) 그들은 퇴사이후에도 관계가 다르다. 

4) 좋은 리더라면, 퇴사자를 잡을 수 있다면 잡되 그게 어렵다면 퇴사 후에도 좋은 관계를 만들게 하라.

15. 상사에게 직언을 할 때는 직설적으로 하는 것은 좋지 않다. 상사의 이익을 섞어야 한다. 이를 통해 상사도 이기고 제안자도 이기고 조직도 이기는 구도를 만들어야 한다. '직언은 상대의 이익을 섞어서 해야 한다.'

16. 구성원들 신뢰에 대한 오해(p.188)

1) 신뢰란 상대를 인간으로 보고 존중하는 것이고 그가 잘할 수 있지만, 또한 약하다는 것을 인정하는 것. 인간으로 신뢰하지만, 그가 하는 일이 완벽하게 돌아간다는 것을 신뢰하는 것은 아니다. 인간은 자신의 능력을 과대평가 할 수 있다. 그것(실수하고 게으른)을 예방하고 대응하는 시스템을 만들어 그가 하는 일에 제대로 성과를 내고 보람을 찾고 성장하도록 돕는 것이 진짜 신뢰하는 리더가 할 일이다.

2) 역량은 부족한데 의욕만 가득한 직원, 역량과 의욕이 둘 다 있는 직원, 역량은 있는데 의욕이 부족한 직원, 둘 다 없는 직원을 구분하여 모니터링하고 체크하며 코칭한다. 이러면 개인도 성장하고 성과도 오른다.

17. 피터드러커가 그랬다. "상사를 좋아하거나 존경하거나 미워할 필요가 없다. 다만 그를 적절하게 관리해서 상사가 당신의 성과, 목표, 성공에 도움이 되게 할 필요가 있다"(p. 192)

1) 상사는 고객을 대하듯 하는게 좋다.

2) 가만히 있는데 알아서 점수를 잘 주는 상사는 없다. 시의적절하게 성과를 알려라.

3) 실패할 거 같으면 빨리 알려라. 

4) 그의 스타일을 파악하고 맞춘다. 

18. 변화에 대하여(p. 194)

1) 마케팅전략 컨설턴트가 "컨설팅을 하다 보니, 아무리 전략이 좋아도 사람이 바뀌지 않으면 안 되더라. 사람을 바꾸는 비결이 무엇일까요?"라고 물었다. 사람을 바꾼다는 관념 자체가 적절하지 않았다. "그 스스로 변화를 선택하게 도우려면 어떻게 할까요?"라고 질문해야 한다.

2) 상대의 변화에 역할을 하기 원한다면 세 가지를 기억해야 한다. 먼저 상대의 변화를 돕기 위해 힘을 쏟을 필요가 있을지 생각해 보아야 한다. 변화란 에너지가 많이 소모되고 시간도 걸린다. 좌절도 생긴다. 그러므로 굳이 그래야 할 필요가 없다면 오지랖일 뿐이다. 강력한 필요나 상대의 요청이 없다면, 하지 않는 게 낫다. 둘째, 상대의 관점에서 봐야한다. 상대의 현재 방식을 틀리다, 잘못되었다고 생각하기 보다 그럴 수 있고 그것은 그의 익숙한 선택이라는 관점으로 접근해야 한다. 셋째 결국 변화란 상대의 선택임을 명확히 해야 한다.

3) 스스로 동기부여 되는 사람은 많아야 20%. 대부분은 누군가 자극을 주고, 도움을 받아야 생각을 시작한다.

그러나 분명한 것은 대부분의 사람 안에는 뜨거운 열정이 있다. 단지 감추어져 있다.

19. 새로운 일을 꺼리고 저항하는 이유는 싫어서가 아니다. 몰라서다. 새로운 것이 어렵지 않고, 잘할 수 있다는 것을 증명해주고 배울 수 있도록 도와주면 변화는 자연스럽게 일어난다.(p. 196)

20. 이태원글라쓰. 박새로이가 동네 다른 가게들을 돕는다. 이게 우리가 살 길이다, 라고 얘기한다.(p. 198)

1) 사업을 전쟁에 비유하지만, 훌륭한 기업은 경쟁자가 아닌 고객에 초점을 맞춰 협력의 생태계를 만들려 한다.

2) 인간에게 이타심이란 손실이 아니다. 함께 잘 되는게, 나도 잘 되는 길이다. 라스베가스를 생각해보라. 사람들은 하나만 보러 가지 않는다.

21. 팀장은 팀원들이 핵심 목표와 핵심 업무에 집중할 수 있도록 해야 한다. 불필요한 업무나 안 해도 되는 업무를 대폭 줄이거나 의사결정이 빠르게 되도록 도와야 합니다. 때로 팀을 통합하거나, 유사한 업무들을 묶어서 역할과 책임을 새로 조정 할 수도 있습니다. 

팀원들이 더 자율성을 가지고 일할 수 있도록 격려할 필요가 있습니다. 직원들의 아이디어가 더 자유롭게 제시되고, 더 제안되고, 더 주도적으로 일하게 되면 그 조직의 성과는 더욱 커질 것입니다. '두려움 없는 조직'이 되도록 함께 노력해야 합니다.

리더가 되기 전에는 자신을 성장시키지만, 리더가 된 후에는 타인을 성장시킨다.고 합니다.(p. 201)

22. 프로라면 스스로 동기부여를 한다. 그러면 지속 가능한 동기부여의 비결은? 자신의 목적과 가치를 찾는 데 있다. 내가 왜 이일을 하는가? 내가 존중한느 삶의 가치는 무엇인가? 

리더의 역할은 동기를 불어넣는 것이 아니다. 스스로 자신의 내면에 있는 다른 깊은 동기들을 발견할 수 있도록 도울 뿐이다. (p.204)

23. 다른 사람에게 영감을 주려면? (p 205)

세상은 꿈을 권고하는 사람을 따르는 게 아니라 자신의 꿈이 선명한 사람을 따른다. 자신의 꿈을 선택하고 그것을 선포하면 된다. 그것이 자신을 행복하게 하고, 다른 사람에게도 영감을 준다.

24. learn it all은 know it all을 이긴다.(p. 207)

사람들은 익숙함, 시키는 능력, 언변, 관계, 정치력 등 외적 요소가 향상되면서 자신의 실력이 늘고 다 아는 것으로 착각한다. 그러다 막상 정글로 나가면 자신이 얼마나 정체되었는지 깨닫게 된다.

25. 부서들을 관찰해보면 어떤 부서에서는 1년 밖에 안된 신입들이 엄청나게 공부하고 일한다. 반면 어떤 부서에 있는 이들은 그러하지 않는다. 의미가 분명하고, 큰 그림이 보이고, 자신의 공헌이 보이며, 성장할 수 있음이 확인되면 그들도 열심히 한다.

아무 이유나 설명 없이 일을 던지는 것, 목적과 의미를 찾지 못하는 일을 하라고 하는 것, 과장과 쇼잉을 위한 지시, 보고를 위한 보고, 일방적인 명령.. 이렇게 일을 시키는 방식을 싫어하는 것이지, 일 자체를 싫어하는 게 아니다. 문제를 잘못 보면 엉뚱한 답을 낸다. 너의는 회식을 싫어하니 회식을 폐지하겠다. 너희는 일을 싫어하니 쉬운 일만 주겠다. 너희는 노는 걸 좋아하니 회사에 게임기를 배치하겠다. 이것은 문제를 잘못 보고 문제를 푼 것이다.(p. 209)

26. 조직을 하나로 만드는 첫 번째 열쇠(P. 210)

1) 조직을 묶는 몇 가지 원리가 있다. 명확한 목적, 대담한 목표, 자율성, 성장

2) 그전에 이런 걸 안 배워도 사람들과 통하는 방법이 있다. '사람을 사람으로' 대하는 것. 진정성.

3) 대개 리더는 부하직월을 목적을 이루는 수단으로, 도구로 대하는 경우가 많다. 이런 관점으로 부하를 대하면서도 리더십을 배우려 해요. 경청, 부드럽게 말하는 법, 칭찬하는 법, 분위기를 좋게 하는 법 등을요. 상대를 진정한 존재로 대하지 않으면서도 부드럽게 칭찬을 한다고 통할까요?

4) 아이를 야단치는 엄마를 생각해보세요. 꾸중을 들은 아이는 엄마에게 가나요 안가나요? 갑니다. 진정성을 알기때문이죠. 진정성없이 상벌, 칭찬이나 인정으로 사람을 이끄는 것을 '조정'이라고 합니다. 고래 조련하듯 사람을 조련하는 것을 바람직한 리더십이라 할 수 없죠. 

5) 진정성을 악용해도 아낌없이 주세요. 그런 사람은 열에 한 둘입니다. 

27. 나쁜 팀은 없다, 나쁜 리더가 있을 뿐이다.

1) 네이비씰 승리의 기술(조코윌링크, 메이브.2019)에 훈련이야기가 나온다. 2조는 늘 1등, 6조는 늘 꼴찌. 리더를 바꿨다. 6조가 1등, 2조는 2등. 바뀐 것은 리더뿐인데, 결과가 완전히 바꼈다. 그 리더는 구성원을 비난하지 않고 운이 나빴다고 판단하지 않았다. 높은 기준을 제시하고, 구성원을 하나로 모았다. 그리고 승리를 믿게 했다.

2) 리더가 이렇게나 중요하다. 뛰어난 리더는 어느 조직을 맡아도 팀을 부흥시킨다. 승리하게 한다. 설령 그가 떠나도 그 영향은 구성원에게 심어진다.

3)  만일 뛰어난 리더가 이끌었던 조직의 후임을 맡은, 보통 수준의 리더라면 자기 방식보다 훈련된 구성원들에게 맡기고 오히려 배우는 게 도와주는 것이다.

4) 조직의 부흥은 그야말로 리더의 책임이다.

28. 소니와 MS사례. 사일로이펙트. 사일로에 갇히면 무엇이 문제인지 파악하지 못한다. 자신은 조직을 위해 최선을 다했다고 생각한다. 그러나 그 조직은 스스로 만들어놓은 관료제, 분류 체계 안에 생각과 행동이 갇혀버린다. 당신이 리더요 경영자라면, 이 사일로만 어느 정도 철폐해도 회사의 효율과 생산성이 급격히 오르는 모습을 경험하게 될 것이다.(p.215)

29. 그들을 혁신의 대상이 아닌, 혁신의 동반자로 만들어야 한다. 그들만이 타 부서와 엮인 문제를 풀 수 있다. 전문성만 가지고 뭐가 되는 게 아니다. 중요한 것은 조직의 특성을 이해하고 문제를 해결하는 것이다. 의사결정 프로세스를 파악하고, 결정권이 있는 사람으로부터 지원을 얻어야 한다.(p. 217)

30. 한 영역에서 오래 일한 분들은 전문성이 있음에 틀림없다. 이들 대부분은 큰 애벌레가 되는 '변화'는 훌륭하게 해내지만, 애벌레가 나비가 되는 변신을 생각하는 데 있어서는 매우 힘들어한다. 기존의 가정을 고수하고 있고, 비효율의 숙달화가 내재되어 있기 때문이다. 이럴 경우, 자신이 고수하는 가정에 맹점이 있다는 걸 인정하고, 다양한 이들의 관점을 무시하지 말고 듣고, 다른 업종의 혁신을 참고해 새로운 관점을 얻기 위해 책을 읽고 공부하라.

31. 시스템을 바꾸지 않은 채, 그 시스템 내에 있는 사람들의 능력이나 자발성, 윤리성이니 한국의 국민성에 대해 백날 이야기해봤자 변하지 않는다. 국민이 이상한게 아니다. 사람의 본성은 다 동일하다. 이득을 따른다. 사람들은 대개 현명해서 현재의 시스템하에서 자신들이 가장 이득이 되는 방향으로 움직일 뿐이다. 그 흐름을 바꾸려면 시스템을 바꿔야지 그 안에 있는 사람의 본성을 바꾸려 해서는 별 효과가 없다. 

32.  우리는 너무 필사적으로 '열심'이고 '비장'했다. 사실 이것이 우리를 가난과 고통에서 탈출케한 동력이었다. 그러나 그 덕에 과거 세대들은 자율과 즐거움을 별로 배우지 못했다. 그러고는 우리 후배들에게 우리가 배웠던 방식, 공식을 강요한다. 이제 균형이 필요해 보인다. 스스로 선택하고 즐거움을 느낄 수 있는 여지를 더 주여야 한다. (p. 223)

33. 일터에서 벌어지는 최악의 상황 중 하나는 '비효율의숙달화'다.

1) 신입이 들어와서 말도 안되는 비효율이 눈에 보였는데, 이상하게 시간이 지나면서 보지 못한다. 왜냐면 비효율이 숙달되었기 때문이다. 기득권이 되었기 때문이다.

2) 체인지는 현상태에서 조금 나아지는 것이고, 트랜드포메이션은 완전히 새로운 변화입니다. 전자는 더 좋은 마차를 만드는 것이고, 후자는 자동차를 만드는 것입니다.

3) 리더들이 트랜스포메이션을 실험할 수 있도록 판을 깔아주고 그것을 인정해주면 다들 새로운 차원의 고민을 합니다. 우리는 나비가 아닌 더 나은 애벌레가 되려 하는 것은 아닌지~ 생각해 봅시다.

34. 채용시 가장 중요한 고려 사항 중 하나는 '이 지원자가 우리 회사의 가치와 맞는가?'가 되어야 한다. 그런데 문제는 많은 회사들과 지원자들은 자신이 추구하는 가치를 모른다는 것이다. 기업의 가치가 불분명하면 구성원들이 혼란에 빠진다. 아예 훈련소같이 빡빡하고 힘들다는 것을 알고 들어오면 거기에 적응한다. 좋은 회사란 남들이 좋다고 하는 회사가 아니라 자신의 가치에 맞는 회사다. 

35. 전문가는 자신이 움직이고, 리더는 타인을 움직인다. 많은 기업이 실수하는 것 중 하나가 전문가를 리더로 쓰려는 것이다. 그는 리더가 아니다. 리더는 전문가가 그 역량을 마음껏 발휘하도록 판을 깔아준다.(p. 230)

36. 단지 '저 직원은 무능할지도 몰라' '저 직원은 무능해' 라는 관점을 갖는 것만으로도 실제 그 직원은 무능해진다는 것을.(p. 234)

37. 1)상사는 내가 말하지 않는 것은 잘 모르는 경우가 많다. 2)상사는 표현하지 않으면 매우 만족하고 있다고 생각한다. 3)내가 진심을 담아 논리적으로 말하면 상당 부분 들어주려 노력한다.(p. 236)

38. 피드백이 아닌 피드포워드. 피드백이 바꿀 수 없는 과거에 초점을 맞추는 거라면, 피드포워드는 바꿀 수 있는 미래에 에너지를 집중하는 것이다. 구성원들에게 수동형 질문이 아닌 능동형 질문을 던지라고 한다. 목표를 달성했나요?는 수동형이고, 목표 달성 과정에서 어떤 교훈을 얻었나요?는 능동형이다. 질문만 바꾸어도 초점을 완전히 바꿀 수 있다. 부정에서 긍정으로, 과거에서 미래로 전환할 수 있다. 피드포워드 질문, 능동형 질문을 통해 과거가 아닌 미래의 발전에 초점을 맞추는 것.(p. 237)

39. 인간은 로봇도 ai도 아니다. 작은 감정에도 흔들린다. 그러므로 인간과의 신뢰 향상을 위해 비효율적인 것 처럼 보이는 활동이 필수적이다. 자녀를 효율적으로 대하는 부모, 애인을 효율적으로 대하는 남자친구를 생각해 보라. 존경받고 사랑받을 수 있겠는가?(p. 243)

40. 지휘자의 진정한 파워는 다른 사람들을 파워풀하게 하는 것이다.(p. 245)

1) 얼라인먼트 - 회사 전체의 미션, 전략, 목표를 자신의 조직과 정렬하고 자기 조직의 목표와 방향을 명확히 한다. 또한 팀의 성과와 아이디어, 리스크 등을 위에 전달한다.

2) 목표와 성과관리 - 팀 전체의 성과달성에 초점을 맞추고 결과를 창출해야 한다. 목표를 분명히 한다. 우선순위를 정한다. 다양한 과제를 효과적으로 해결. 구성원 뿐만아니라 다양한 이해관계자와 소통해야 한다.

3) 업무환경 조성 및 구성원 관리 - 구성원들이 제대로 일하고 좋은 생각을 제안할 수 있는 환경 마련. 격려하고 인정하고 적절한 피드백과 상벌을 통해 동기 고취. 역량과 강점을 파악해 적합한 역할 부여. 역량을 발휘할 수 있도록 멘토링하고 코칭.

4) 협업관리 - 개개인이 아닌 팀으로서 협업해 성과를 발휘하고, 타조직과도 매끄럽게 협업하도록. 자신만 파워풀한 것만으로는 부족. 구성원 하나하나가 파워풀하게 하는 것. 팀 전체가 멋진 연주를 하게 하는 것.

41. 기업이 초점은 좋은 팀을 만드는 것 자체가 아니라, 고객에게 가치를 제공하고 성과가 지속 가능한 구조를 만드는 것이다. 직원들이 이 목표에 자신의 목표를 연결할 수 있게 도울 필요가 있다. 아무리 분위기가 좋고 서로 친밀해도 사업이 망가지면 뿔뿔이 헤어져야 한다.(p. 247)

42. 일자리에 대한 소명 의식이 아니라, 일에 대한 소명 의식이 필요하다. 피아니스트로서 소명 의식보다는 음악에 대한 소명 의식, 교사로서 소명 의식보다는 교육에 대한 소명의식을 가져야 한다. 리더도 유사하다. 직책으로서 소명 의식보다 리더로서 소명 의식이 필요하다. 직책을 내려 놓더라도, 리더로서 사람들을 돕고 이끌며 봉사할 수 있을 것.(p. 249)

43. 사람들이 도덕심이나 인식에 호소해 행동을 바꾸려 한다면 쉽지도, 지속적이지도, 효과적이지도 않다. 리더들은 사람들이 자연스럽게 행동을 유도할 시스템을 만들어야 한다. 사람에게서 해결책을 찾으려 하지 말고 시스템으로 해결하라!(p 250)

44. 성공이란 예측으로 이뤄지는 것이 아니다. 어디에선가 그저 존재하다가 내게 오는 것도 아니다. 내가 만드는 것이다. 저절로 성공이 따라오는 것이 아니다.(p 255)

45. 저 사람은 어떻게 저 자리에 올랐을까?

1) 직위는 고스톱으로 딴 것은 아니다. 재주와 운이 있는 것이니 인정해 주시라.

2) 직위는 대게 그 직위가 끝인 사람들로 채워져 있다. 그러므로 무능해 보이는 경우가 많다.

3) 승진을 원한다면 특기를 잘 개발하라. 전문성이나 성과만이 실력은 아니다. 또한 하나씩 위로 오를 때 그것이 자신의 무능을 드러내는 마지막 자리가 되지 않도록 그 위치에 걸맞은 모습과 성과를 보여라.(p. 257)

46. 변화가 필요한 조직과 사회에는 조금 더 독한 사람들이 필요하다.(p. 258)

47. 제프베조스가 생각하는 똑똑한 사람은 [끊임없이 자신의 이해를 수정한다. 그들은 이미 해결했던 문제들에 대해서도 다시 고려해본다. 그들은 기존 사고에 대항하는 새로운 관점, 정보, 생각, 모순, 도전 등에 대해 열려있다. 자신의 예전 생각이 잘못되었다면 언제든 바꾼다] 

가정이 바뀌고, 사실이 바뀌고, 환경이 바뀌었는데도 일관성을 부르짖는 것은 만용일 뿐이다.

지적 겸손을 가진 사람들이 더 나은 의사결정을 한다고 한다. 자신의 의견을 분명히 가지고 있지만, 집착하지 않는다. 더 분명한 사실과 증거가 나오면 언제든 바꿀 수 있는 자세를 의미한다.

상대가 진짜 똑똑한지, 아니면 허풍인지 구별하는 질문이 있다. 그것은 상대가 기존 의견을 바꾼, 가장 최근이 언제인지 확인하는 것이다. 상대가 자신이 틀렸음을 인정한 기억이 별로 없다면 그 사람은 진짜 똑똑한 사람이 아님에 틀림없다.(p. 260)