이게 될까 싶은 문화가 되는 곳. 그리고 은둔의 담당자
아이헤이트플라잉버그스, 다니고 싶은 조직문화 TOP 10 회사의 이야기
아이헤이트플라잉버그스. 난 날파리가 싫어.
놀랍게도 이게 진짜 회사이름입니다. 대표님이 개발하던 도중 속속 터져나오는 버그도 싫고, 하필 날아다니던 날파리도 싫어서 붙였다고 합니다. (진짜 싫었나보다...) 사명부터 독특한 이곳은 재밌는 이력이 있습니다.
지난 2022년, 까다롭기 그지없는 잡플래닛 선정 '다 좋아서 이직할 수 없는 회사' 10위에 당당히 등극할 만큼 조직문화에 진심인 것이죠. 작년엔 2023년 중소벤처기업부 예비유니콘기업에 선정됐고, 2024 대한민국 AI 50 기업에 등극하며 명실상부 에듀테크 기업의 정점을 달리고 있습니다.
이병헌이 갑자기 섀도우 복싱하는 광고로 운동관련 회사인가 했더니 뜬금없이 에듀테크여서 더 놀라기도 했고, 링크드인에서 만났던 이 회사의 조직문화 팀장님은 직원들에게 '손편지'를 쓰고, 사내 밴드동아리의 공연을 열어주기도 합니다. 엄청난 퀄리티의 사내 휴게공간과 그럼에도 560명이 넘는 규모를 유지하며 매년 꾸준한 성과를 만들어가고 있죠.
1:1밀착형 교육서비스 밀당PT와 공교육을 위한 스쿨PT 등 다양한 에듀테크 서비스를 운영하고 있는 아이헤이트플라잉버그스(이하 IHFB)의 원동력을 알아보기 위해 여의도 파크원으로 향했습니다. 간 김에 더현대도 좀 들리고.
만나뵀던 장명성 팀장님은 기대 가득한 반짝이는 눈빛이셨지만, 숨길 수 없는 내향인이라서 차렷자세로 앉아계셨어요. 저도 내향인으로써 이에 질 수 없었죠. 함께 차렷자세로 앉아서 인터뷰를 진행해보았습니다. 그래서 더욱 차분한 대화를 할 수 있었던 것 같습니다. 팀장님 옆에는 링크드인의 핵인플루언서이자 최근 IHFB에 합류하신 석진님도 함께 자리하셨습니다.
내 인터뷰이가 되라우선 덕담과 아이고아이고...반갑습니다, 감사합니다, 먼길을, 이 귀한 곳에 와주시다니, 말씀 많이 들었습니다... 등의 사회적 세이헬로우 세트를 연발한 후 다시 차분하게 인터뷰를 시작했죠.
Q.
(근엄진지한 표정으로) 기존의 수많은 교육 서비스가 맞춤형을 주장하고 있음에도 학습자는 이용하지 않는 경우가 많다고 들었어요. 대표님께서도 그렇게 말씀하셨고요. 그래서 대표님은 '사람이 사람을 학습상황을 관리'하는 방식을 택하셨다고 했어요. 사람의 성장에는 사람의 손이 필요하다는 것을 사업적으로 깨달으셨던 것 같아요. 근데 보통 대표의 이런 가치관의 변화는 직원들을 대하는 내부에서도 드러나기 마련이거든요. IHFB의 인간미 넘치는 조직문화는 이런 대표님의 가치관에서 비롯된 것인가요?
A.
(골똘히 생각하다, 이내 입을 연다. 팀장님은 표현이나 단어를 조심스럽게 하시는 분이다.) 분명 그런 부분이 있긴 해요. 대표님의 생각이나 철학이 조직문화에 영향을 준 것은 명확하죠. 하지만 정확하게는 대표님의 지지와 더불어 제 스타일이 반영된 느낌이 더 강합니다. 대표님의 영향으로 이렇게 됐다기 보단, 대표님의 철학과 저의 업무 방식이 맞아 떨어져서 가능했던 것이랄까요.
Q.
맞아요!! 팀장님도 휴먼터치를 (굉장히) 중요하게 생각하시는 걸로 알고 있어요.
A.
(머쓱타드가 된 채로 답변한다) 요즘, HR에 관련된 여러 부분이나 조직문화 활동에서도 자동화 이야기가 꽤 나오고 있거든요. 사실 그런 기술이나 시스템은 어렵지 않게 만들 수 있어요. 예를 들어 직원들 생일 축하를 해준다고 하면, 오늘 누가 생일이지 일일이 확인할 필요없이 알람설정만 하면 바로바로 해줄 수도 있잖아요. 그러나 저흰 그걸 사람의 손으로 직접 하고 있어요. 직접 축하해주고, 편지를 써주고, 주변에서 함께 축하해줄 수 있게 만들려고 하죠.
Q.
그런 수고를 직접 쏟아붓는 이유가 있으실까요?
A.
저는 사람이 관심받고 있다는 감각이 중요하다고 생각해요. 제가 지금까지 해왔던 방식이기도 하죠. 서로서로 누가 생일인지, 저 사람이 누구인지 모르는 경우가 많잖아요. 그러나 회사에서 나를 신경써주는 사람이 한 명은 있다! 이런 느낌을 주고 싶어요. 물론 효과성 측면에선 공수가 많이 들 수 있겠지만, 어떤 일관된 행동과 패턴이 결국 그 회사의 정체성을 만든다고 생각하거든요. 비효율이라는 관점보단, 이것이 우리의 문화를 만들고 지키는 길이라는 생각을 하고 있어요.
이런거 짱많음Q.
(약간 천재이승국 인터뷰 느낌으로) 오호... 이러한 수고가 어떠한 패턴이 되고, 결국 그것이 문화로 번진다고 보시는군요. 제가 조사한 바로는 IHFB에선 정말 다양한 조직문화 활동들을 하고 계신 걸로 알고 있어요. IHFB의 팀블로그에서 인상적인 문구를 본 적 있었는데, '조직 문화 자체는 기업의 목표달성을 목적으로 하고, 수많은 이벤트나 다양한 프로그램 등의 EX(Employees eXperience)활동은 그것를 향한 길을 다지는 것이다.' 라는 내용이었어요. 굉장히 공감가는 구절 이었는데요, IHFB가 이런 여러 활동과 수고를 통해 궁극적으로 강화시키고자 하는 지점은 무엇이신가요?
A.
음, 일단은 '서로에 대한 이해' 라고 생각해요. 저희 회사가 정말 빨리 커졌어요. 1년만에 거의 2배로 성장했거든요. (수백명이 늘어난 것이다.) 단순한 라포형성이나 기분 좋은 분위기를 넘어, 서로가 어떤 사람인지 알아야 일이 진행된다고 생각해요. 세세한 개인정보까진 몰라도 돼요. 그러나 옆 사람이 어떤 어려움과 기쁨이 있는지, 이 정도가 공유될 수 있는 장이 필요하다고 생각해요.
사람은 서로 모를 때 오해를 하는 것 같아요. 예를 들어 임산부석에 아저씨가 앉아 계시면 주변에서 어떻게 보겠어요? 눈을 흘기며 앉아있는 아저씨의 도덕성을 비난하기 쉽잖아요. 그러나, 그 아저씨가 다리를 다쳤다는 사실을 알고 있다면 그 모습들이 이해될 것이라는 거죠.
조직에서 생기는 수많은 갈등은 결국 이런 사소한 맥락들을 이해하지 못하기 때문이라고 생각해요. 오해는 이해가 아니라 판단으로 발전되거든요. 누군가를 판단하게 되면, 같은 평가를 내린 사람들끼리 모이게 돼요. 그렇게 조금씩 사일로와 적이 생기는 것이죠.
물론 결국은 이 모든 것이 조직의 미션이나 핵심가치를 위한 것으로 포장되겠지만, 그건 아주 궁극적인 얘기인 것 같고. 본질적으로는 서로 이해하게 만드는 것. 이렇게 정리하고 싶어요.
Q.
그렇다면 서로를 이해하게 만드는 과정에서 조직문화 팀의 역할은 무엇이라고 생각하시나요?
A.
맞아요. 요즘 저흰 디지털교과서에 관련해서 바쁘게 지내고 있거든요. 새로운 부서가 생기기도 하고, 기능적으로도 특수한 조직들이 있거든요. 조직문화를 담당하는 사람으로써는 이들에게 맞는 언어로 조직의 목표나 비전을 해석해서 전달해야 하는 것 같아요. 사업적인 부분과 문화적인 부분을 따로 떼서 생각하기는 어려우니까요. 반대로 구성원의 이야기를 조직에 잘 전달하는 것도 필요할 것 같고요. 어찌보면 그런 해석/전달자의 역할을 3년 내내 해왔던 것 같아요. 결국은 목표에 맞게 일을 하도록 장려해야 하는 것이 저희 일이니까요.
예를 들어, 저희는 투자를 받았고 주주가 존재하잖아요. 주주의 이해관계도 고려하지 않을 수 없는 중요한 부분이거든요. 그러나 가끔 '왜 주주를 신경써야 하냐?' 라는 질문을 하시는 분들도 계시거든요. 그럴 때 저희는 적절한 답변을 드리고 이해할 수 있도록 케어해야 하는 것이죠. 서로가 지닌 정보가 달라질수록 골짜기가 깊어지는 것 같아요. 이 낙차를 줄이는 역할이랄까요.
Q.
좋은 말씀이네요. 뭔가 명확한 것 같아요. 조직문화의 방향성은 '서로의 이해' 담당자의 역할은 '해석과 전달자' 라는 것이 몹시 실무적인 뚜렷함을 주는 것 같아요. 어떤 걸 해야 할지도 떠올리기 쉽고요. 하지만 그럼에도 몇 백명이 모여있는 상황에선 사람마다 현상을 해석하는 것이 다르기 때문에, 분명 문제가 생기는 지점들이 있을 거에요. 이 문제가 꼭 조직 규모만의 문제는 아닐 것 같아요. 지금 IHFB에는 선생님들과 운영, 개발단이 섞여 있는 것으로 알고 있거든요. 이런 직무적인 특별함들이 만드는 벽을 허물 필요성도 함께 느끼신 것 같은데 어떠세요?
A.
맞는 말입니다. 사업팀가 개발팀, 그리고 선생님으로 이루어진 집단이 있는데 이 집단의 특성은 다 달라요. 전체적인 기준이 필요하다는 생각을 하고 있죠. 팀의 특성을 무시할 수는 없고, 거기서 발생하는 문화의 특수성은 어찌보면 당연한 것 같아요. 사실 본인들도 답답하니까 뭔가 팀만의 일하는 방식을 만들어보기도 하고, 저희가 주도해서 뭔갈 진행해보기도 하는데, 또 그걸 보는 다른 구성원들의 해석은 다르기도 하더라고요. 그래서 약간 연방 정부같은 형태를 유지하고 있는 것 같아요.
Q.
그럼에도, 이러한 격차를 풀어보기 위해 전파자 조직을 활발히 운영하신다고 알고 있어요. 컬처클럽이라는 이름으로 1기 때 샤인머스캣이라는 제도를 만들기도 했고(동료에게 감사와 칭찬을 전하고 싶을 때 실명 또는 익명으로 슬랙을 이용해 샤인머스켓 이모지를 건네는 제도) 2기때도 네임택 교체 이벤트라던지 다양한 제도를 만들어서 운영하셨잖아요. 많은 회사들이 이런 전파자(소위 CA나 주니어보드같은) 육성을 위해 노력하고있는데, 꽤나 성공적인 전파자 집단의 경험을 만든 기업으로써 어떤 조언을 해주고 싶으신가요?
A.
하하하..그..그게 저희도 사실 3기를 준비하다가 아젠다가 좀 어려워서 답보 상태인데... 그럼에도...음.... 나름의 핵심은 [기수제]였던 것 같아요. 정해진 기한이 있었고, 3개월이라는 애매한 시간이 피로도를 줄여주거든요. 초반의 부담도 줄여주고 막상 하고나면 3개월만 해서 아쉽다는 느낌이 들수도 있고요. 어떤 프로젝트든 '끝을 정해주는 것'이 몹시 중요하다고 생각해요. 그리고 중간 과정을 세밀하게 설계해주는 것이 핵심이겠죠. 또한 원래 이분들은 본업이 있잖아요. 컬처클럽으로 활동하고 있지만 본업을 해쳐서는 안되니까요. 이런 부분도 고려가 되어야 해요. 그래서 컬처클럽 구성원이 속한 팀장님(중간관리자)분들에게도 허락을 먼저 받아요. 어떤 일을 하고, 언제까지 하는지 인지를 시켜줘야 안심하고 팀원들을 지지해주시거든요.
이게 조직 문화를 위한다...라는 대목적이 있긴 하지만, 그걸 위해 무언가가 희생되어야 한다면 그 때부터 괜한 명분싸움이 시작되거든요. 실무를 희생하면서 조직문화를 챙기는 건 저희에게도 모순된 일이잖아요.
그리고, 어떤 사람을 선정할지도 중요한 것 같아요. 진짜 IHFB의 조직문화를 위해 무언갈 해보고 싶은 마음과 단순히 불만을 토로할 장이 필요했던 사람을 분별하는 게 필요했죠. 이를 분별하기 위해 허들을 어떻게 구성해야 하는지가 어려웠어요. 허들을 너무 없애면 컬처클럽에 '다른 동기'가 섞이게 되고, 그렇다고 너무 높이면 아무도 접근하기 힘들어질 테니까요.
Q.
말씀하신 것처럼 컬처클럽과 본업을 병행하면서 고생하려면 구성원들도 나름의 명분과 동기가 필요할텐데요. 조직문화 팀에서는 이걸 어떻게 만들고 계세요?
A.
우선, 헌사를 돌리는 편입니다. 컬처클럽에서 어떤 것이 성공적으로 작동했거나, 작게는 콘텐츠를 올리고 공지를 해도. 구성원의 이름으로 직접 올리는 편이에요. '이 분이 하신거다!' 라며 그를 더 빛나게 만들어주는 것이죠. 이게 가벼운 동기부여일수도 있겠지만, 궁극적으로는 '내가 한 것이 어떤 결과로 나타났구나!' 라고 맥락에 빠져들게 만드는 힘이기도 하거든요. 또 단순히 조직문화팀에서 이런 걸 했어요~ 라고 말하면 당연해보이지만, '내 옆자리의 동료가 했다고?' 라고 보여지면 관심도가 더 올라갈 테니까요. 그래서 우린 좀 더 뒷쪽으로 빠져서 뭔가를 공급해드리고 그 분들에게 에너지를 드리는 편이에요. (회사가 나를 사용하고 있다...라고 느껴지지 않도록 말이죠)
Q.
지금까지 수많은 조직문화 활동에 대한 이야기를 나눠봤는데요. IHFB의 문화가 사실 굉장히 휴머니즘같지만 다른 모습들도 눈에 보였어요. 예를 들면 IHFB에는 업무할 때 필요한 물건들을 빨리빨리 사서 쓸 수 있는 디바이스 밴딩 머신을 두고 있었어요. 또, 대표님도 다이렉트 채널을 만드셔서 직접 문제를 듣고 바로 해결하는 소통 채널도 있었잖아요. 이런 걸 보면 효율과 성과에 대한 부분이 내재적으로 있다고 생각되거든요. 조직문화는 결국 조직의 비전을 위해 존재한다는 말도 그렇고요. 조직의 미래를 만들어내기 위한 수단으로 조직문화 활동이라는 엔진이 잘 돌아가고 있는 어떤 느낌인 것 같은데 내부적으로 효율과 성과에 대해서도 많이 강조가 되는 편이신가요?
A.
맞아요. 그 부분에 있어서 대표님과 제 스타일이 완전히 다르죠. 대표님은 완전한 효율을 말하고 있어요. 시스템을 완벽하게 만들어서 효율을 높여야 고객을 확보할 수 있다, 이런 말씀을 당연히 하시죠. 하지만 저는 조직문화를 다루는 사람이니 비효율에서 감동이 온다는 걸 알고 있잖아요. 그러나, 확실히 규모가 커지고 니즈가 다채로워지면서 하나하나 손글씨로 뭔갈 쓰고 한 명 한 명 챙기는 것이 쉽지 않다는 것도 알고 있어요.
더불어 성과에 대한 측정이 또 고민거리 중 하나인데요. 특히 선생님 조직같은 경우엔 성과가 중요하기 때문에 공개적으로 목표를 말하고, 경쟁이 존재하기도 하거든요. 그걸 기반으로 시상도 하는 등 분명 그쪽 파트는 성과가 엄청 중요하고 승진에도 그런 요소가 녹아있어요. '누가 승진하는가가 그 회사의 조직문화다' 라는 말이 있잖아요. 이러한 성장체계를 명확하게 만들려고 하는 중이에요.
다만 우리 회사가 대외적으로 보여지는 이미지가 인간적이고 부드럽고 재미있는 요소들이 많거든요. 막상 들어오셔서 이런 성과와 효율에 대한 니즈를 마주하고는 실망하시는 분도 계셨어요.
(그러나 나는 이 말을 들으며 이게 왜 실망할 일이지??...라는 생각을 했다.)
그러나 개인적으로는 성과와 효율에 대한 부분은 결국 미션과 핵심가치를 이루기 위해 당연히 필요한 것들이거든요. 성과가 목적이 아닌, 우리의 미션에 가깝게 가기 위한 기능으로써 효율적인 시스템들이 필요하다면 많은 분들이 이해하시지 않을까 생각해요.
회의실 이름 클라스 보소...Q.
사실 회사가 누릴 것들만 보고 들어올 순 없다고 생각해요. 아무리 즐거워 보여도 본질은 일하는 곳이니, 오히려 명확한 업무체계와 일하는 방식들이 잡혀있어야 한다고 생각하거든요. 그런 관점에서 대외적으로 IHFB에 입사를 준비하시는 분들께 해주실 말이 있다면...?
A.
사실 앞서 조직문화 활동의 목적이 서로의 이해라고 말씀드렸잖아요. 결국 이러한 이해를 통해 불필요한 오해와 사일로를 막고, 그냥 지나칠 일을 내 일처럼 도와주는 문화를 만들려는 거였거든요. 궁극적으로는 서로를 외면하지 않고 더 강한 시너지를 낼 수 있는 문화를 지향하고 있어요. 능력이 뛰어난 사람들이 필요하고, 무엇보다 일을 잘해야 하죠. 저희가 진행하는 수많은 프로그램과 제도, 이벤트는 그것을 돕는 부스터일뿐, 실제 엔진은 스스로의 역량과 동기에서 나온다고 생각해요. 확실히 IHFB는 엄청나게 성장하고 있고, 기대치가 높은 곳입니다. 편하고 즐겁게만 일할 수 있는 곳은 아니죠. 본인의 역할을 완벽하게 해내고 뛰어난 동료가 되어주시는 분들이 인정받는 곳이라고 생각해요.
사내 휴게공간. 와 난리났다 난리이 외에도 언오피셜한 이야기를 포함하여 거의 2시간의 수다를 떨었어요. 그리고, IHFB 사무실 라운딩을 쭉 했었죠. 제가 느낀 것은 단단함이었어요. 장팀장님과 석진님은 단단한 사람이었어요. 자신의 역할이 무엇인지, 무얼 위해 어떤 일을 해야 하는지 정확하게 대답할 수 있는 사람은 흔치 않거든요. 무엇보다 그것을 전면에 드러내는 것이 아닌 마치 다크 나이트처럼, 뒷편에서 구성원들을 빛나게 해준다는 조직문화팀의 철학이 눈부셨습니다. 몇 백명이 넘는 조직의 원동력을 다룬다는 것은 쉽지 않은 일입니다. 인원이 늘어날수록 경우의 수는 제곱으로 커지고, 복잡성은 이미 통제를 벗어난 상태가 될 것이거든요. 그럼에도 손으로 발로, 마음으로 그 패턴을 연결시키고 높아져가는 사람들 간의 벽을 끊임없이 깎아내는 이 분들이 너무 멋져보였어요.
이렇게까지 수줍어할 일인가.완벽한 회사는 없겠지만, 적어도 옳은 마음으로 옳은 노력을 하고 있다는 생각이 들었죠. 어떤 방식으로든 훨씬 건강하게 성장할 것이라는 생각이 들었습니다. IHFB가 상장한 후에도 장팀장님이 계신다면 주식을 잔뜩 사놔야겠습니다. (그렇게 굳게 다짐했습니다.)
휴머니즘 느껴지는 선물도 주심