영도와 춘천이 들려주는 '사람 냄새'나는 조직 이야기
글. 라도삼(서울연구원 선임연구위원, 문화정책)
이 글은 장석류 저. <좋은 조직문화란 무엇인가> 춘천x영도문화도시 인사이트에 대해 서울연구원 라도삼 박사님께서 서평으로 써주신 글입니다.
1.
문화정책에서 행정을 보는 것은 드문 일이다. 주로 사업과 정책을 본다. 나 또한 그랬다. 문화계획이나 관련된 사업과 정책을 개발하는 일에 집중했지 행정이나 조직체계를 보는 일은 거의 없었다. 어떤 계획을 수립하면 맨 마지막에 추진체계를 짜며 고민했던 게 행정이다. 그런데 다시 생각해보면, 문화정책에서 가장 중요한 것은 ‘사람’이다. 일정한 매뉴얼 하에 사업이 운영되는 다른 정책과 달리 문화정책은 담당자의 창의적인 기획과 이를 실현할 수 있는 네트워크 능력 등 여러 역량이 요구된다. 예컨대 한 마을을 예술 작품으로 장식한다고 가정해보자. 계획은 ‘마을 예술장식’으로 간단히 표기할 수 있으나, 실행은 다르다. 그걸 누가 했느냐에 따라 사업의 방향과 방식이 달라지고, 참여하는 작가와 주민과의 관계까지 모든 것이 달라진다. 같은 목표와 예산으로도 다른 결과를 만들어내는 게 문화 분야다. 그렇기에 문화 분야에서는 다른 어떤 분야보다도 ‘사람’이 중요한 요소가 된다.
그런데 그 ‘사람’이 많은 편이 아니다. 전문적인 기획력과 지역에 대한 이해를 갖고 있는 사람은 제한되어 있다. 더구나 여러 인적 자원이 널려 있는 서울이야 관련된 전문가들의 자문을 들으며 사업을 시행하면 되지만, 여러모로 부족한 지역의 경우 이야기가 달라진다. 처음부터 사람을 찾아야 하고, 발굴하거나 육성해야 한다. 주어진 일을 하며 조직원을 키우고 사업의 성과를 봐야 하는 상황, 이런 상황에서 조직은 어떻게 운영되어야 할까? 더구나 그것이 문화도시라는, 종합적인 문화계획을 수립하고 사업을 추진해야 하는 곳이고 200억 원이라는 만만치 않은 예산이 투입되어 일정한 성과를 창출해야 하는 조직이라면 어떨까? 이 가정만으로도 답답해지는 게 현실일 것이다.
2023년 <좋은 문화행정이란 무엇인가>를 통해 처음으로 문화정책계에 행정의 문제를 제기했던 장석류 교수가 이번엔 <좋은 조직문화란 무엇인가>로 이 문제에 대한 해법을 제시했다. “어떤 조직이 꾸준하게 좋은 사업과 결과를 내고 있다면 그 이면에는 좋은 조직문화가 있을 가능성이 크다”(p.23)는 전제 아래 그는 부산의 영도와 춘천 두 문화도시센터의 경험을 통해 문화조직이 어떻게 사람을 성장시키고 사업의 성과를 창출하는지 살펴보았다. 국내 유수의 기업도 달성하지 못한 세계 4대 디자인 어워드를 석권하는 일을 어떻게 한 지역의 기초단위 공공문화 조직이 해냈으며, 도시가 아닌 개인에 초점을 맞춰 평소 자신의 삶을 표현하지 않았던 사람들을 어떻게 문화 주체로 성장시킬 수 있었는지, 장석류 교수는 지난 2년간의 관찰과 센터장을 비롯한 여러 구성원들의 인터뷰를 통해 그 답을 찾았다. 그 결과 지금 성공한 조직이 되려면, 조직의 문화를 바꾸어야 한다고 말한다. 도대체 그가 본 2년은 무엇이었으며, 구성원들의 인터뷰 속엔 어떤 비법이 숨어 있을까?
2.
사실 난 지난 2023년 5월, <춘천문화도시센터> 초청으로 춘천에서 ‘한달살이’를 한 적이 있다. 조건은 춘천을 관찰하고, 문화적으로 읽어 달라는 것. 매일 2만 보 이상 걷겠다는 약속을 했고, 대신 문화도시센터 구성원들도 참여해야 한다는 조건을 달았다. 두 약속 다 지켜졌다. 나는 묵묵히 걸었고, 문화도시센터 구성원도 빠짐없이 참여했다. 그 과정에서 나는 <춘천문화도시센터>의 독특한 분위기를 느낄 수 있었다. 훗날 나는 이걸 ‘세 번의 놀람’이라 표현한 바 있다. 처음 놀람은 ‘환대’(Hospitality)였다. 그건 한달살이 이전부터 느꼈던 것이지만, <춘천문화도시센터>는 늘 날 진심으로 환대했다. 항상 춘천에 도착할 무렵이면 역사(驛舍)에 마중 나오길 마다하지 않았고, 무엇을 물어보아도 어디서 만나도, 만 보를 넘게 걸어 허리에 힘듦이 느껴져도 결코 웃음을 잃지 않았다. (한때 난 “환대(Hospitality)가 지나치면 병원(Hospital)에 간다”는 이야기를 한 적도 있었다.) 그만큼 날 성심으로 대했고, 내가 마음 끝까지 춘천을 허락하도록 만들었다. 아무 연고도 없는 사람을 춘천에 살고 싶게 만든 사람들, 그들은 왜 이토록 환대에 진심이었을까?
두 번째 놀람은 조직에 대한 충성심, 혹은 믿음이었다. 그들은 센터장인 강승진에게 깊은 믿음을 갖고 있었고, 구성원 간에도 상상 이상의 친밀함을 보여주었다. 뒷담화가 만발하는 조직에서는 느낄 수 없는 분위기에 ‘좀 위선적인 것 아닌가’란 생각도 들었지만, 이 책에서도 소개된 저자의 조직진단 결과처럼 이들은 협력의 코어가 강하고, 서로 성장을 돕는다는 문화를 가지고 있었다. 조직 건강진단 결과 조직에서 ‘안전함을 느낀다’는 답이 어떻게 가능할까? 가장 불안한 게 조직인데, 조직에게 안전함을 느낀다니 그게 가능한가? 내가 두 번째로 놀란 것은 그들의 이런 믿음 혹은 충성심이었다.
세 번째 놀람은 자긍심과 헌신이었다. 춘천은 말도 안 되게 많은 사업을 추진했다. 그러나 그 어떤 사업 하나 허투루 하는 게 없었다. 포스터 하나하나 메시지가 분명했고, 사업의 목표나 성과 또한 분명했다. 저자가 책에 쓴 것처럼 사업마다 담당자가 다르고, 일 경험과 역량의 차이가 있음에도 이들이 내뱉는 말과 일하는 태도에는 늘 일관성이 있었다(p.78). 춘천문화도시센터만의 메커니즘이 있었던 것이다. 그렇다면 이건 또 어떻게 가능했을까? 책임자가 아니면서 스스로 책임자가 되는 상황, 누구도 회피하지 않으며 자신의 일을 하는 이 상황은 어떻게 설명이 가능할까?
내가 궁금했던 이런 질문들은 이 책을 통해 해소되었다. 저자는 다양한 사람과의 인터뷰와 조직 건강진단이라는 툴(Tool)을 통해 그 해답을 내놓는다. 그가 본 해법은 무엇이었을까? 어떻게 하면 하나의 조직이 ‘정착된 일의 방식과 태도’(p.75)를 가질 수 있을까? 저자는 우선 “조직이라는 배가 대양을 건너는 변화를 만들기 위해서는 동력이 필요”(p.31)하다고 말한다. 이 동력은 리더를 중심으로 조직에 있는 사람들을 내적으로 만들 수 있어야 형성되는 것(p.31)이다. 그러나 사람이 부족한, 특히 ‘문화기획의 역량’과 ‘지역에 대한 풍부한 이해의 식견’을 두루 갖춘 사람이 절대적으로 부족한 지역의 현실에서 그들은 이 문제를 어떻게 풀었을까? 여기서 저자는 두 문화도시센터를 통해 ‘성장’과 이를 담아내는 ‘조직 문화’를 답으로 제시한다.
적재적소(適材適所). 조직이 일을 제대로 하려면 적절한 인재를 적절한 업무에 묶어 놓아야 한다. 그렇지 않으면 조직은 꼬인다(p.101). 저자는 적절한 자리에 적합한 사람을 앉히는 것을 무엇보다도 중요하게 보는데, 이때 필요한 것은 ‘적재’를 가늠하는 조직의 역량이다. 적재를 알아보고 적소에 데려다 놓으면 내가 이 자리에 앉은 이유를 알게 되고, 그 이유를 알면 조직 내에서 내가 할 일을 알게 된다(p.102). 이에 저자는 영도와 춘천에서 어떻게 인재를 발굴하고, ‘적소’에 앉혔는지를 살펴본다. 두 도시에서 경험한 것은 선험적인 적재와 적소가 아니다. 오히려 조직의 미션과 비전, 가치를 충분히 공유하고, 그 스스로 가슴 속으로 받아들이도록 한다. 전체 사업구조를 알려주고 그 일의 의미를 명확히 해주고, 독창성을 발휘할 수 있도록 행정체계에 갇히지 않는 일의 구조를 만들어준다. 그렇게 일머리를 잡아주었을 때 적재는 탄생하고 그가 일할 적소가 만들어진다. 적재적소는 의도적으로 만들어지는 것이 아니라, 조직의 문화로 자연스럽게 만드는 것이다. 일의 미션과 비전, 가치의 공유, 구성원에 대한 믿음, 일이 생기면 함께 해결한다는 운영철학 등이 조직의 문화를 만들고 그 문화로 각 성원은 주체로서 당당히 일한다. “개인이 조직문화를 바꾸는 것보다 조직문화가 개인을 바꾸는 경우가 더 많다”(p.23)는 게 저자의 생각이다. 이처럼 믿음의 조직에선 적재가 스스로 성장한다.
그러나 그런다고 해서 적재가 저절로 성장하는 것은 아니다. 중요한 것은 그를 믿어주고, 일할 수 있는 ‘기회’와 ‘공간’을 주는 것이다. 이 점에서 두 문화도시는 의미 있는 태도를 보여주었다. 춘천은 구성원들 스스로 아이디어를 내 사업을 이끌도록 했으며, 영도는 독창성을 발휘할 수 있는 여건을 조성해 구성원들이 한계 없이 일할 수 있도록 만들어 주었다. 리더가 지시하기보다 스스로 말하도록 하고, 점(点)과 점을 찍어가며 선(線)을 만들어 가는 성장을 관찰해주고, 스스로 면(面)을 만들어 가도록 ‘여지’를 남겨주었다. 그 결과 춘천과 영도는 아직 성장기에 있는 지역의 인력만으로도 많은 성과를 낳았다. 그들은 스스로 일의 방법을 알아갔으며, 문화사업의 주체로서 우뚝 섰다. 저자가 말했듯 ‘구성원이 가진 일에 대한 욕망을 결대로 밀어친’(p.108) 리더십의 결과, 사람의 성장과 사업의 성과라는 두 마리 토끼를 잡은 것이다.
이어 저자가 주목하는 것은 ‘관계의 힘’이다. 알다시피 문화예술계는 복잡한 관계망으로 구성되어 있다. 아무리 기획자가 하고 싶어도 실행할 수 있는 예술인이나 단체가 없으면 할 수 없는 게 문화예술정책이다. 오랜 기간 지속된 지원 사업으로 인해 예술가와 행정의 관계가 지원을 중심으로 한정되어 있는 것 또한 현실이다. 이에 저자는 불편한 민원이나 예술가, 전문가들을 내 편으로 만들도록 한 두 문화도시센터에 주목한다. “딱 30분만 듣자. 그가 하고 싶은 말을 다 하도록 들어주고 나면 그 사람과 나의 관계는 마법처럼 바뀌어 있다”(p.121)는 강승진 센터장의 말처럼 저자는 타인의 말을 들어주는 것, 평가가 아니라 회고를 통해 자신을 돌아보는 것, 갈등을 공유하고 서로에 대한 관심을 통해 회복력을 갖는 것 등 구성원과 구성원 사이, 구성원과 예술인, 구성원과 주민, 구성원과 전문가 사이에서 조직이 어떤 문화를 가져야 하는지를 보여준다. 내가 춘천에서 느꼈던 ‘환대’는 그냥 환대가 아니었던 것이다.
사실 예술지원이나 시설 운영에 제한되던 (기초)자치단체의 문화사업에서 이렇게 다양한 사업 경험을 한 사례는 없다. 막대한 예산을 운영한 경험과 여러 사람과 관계를 통해 일해본 경험, 종합적으로 사업을 기획하고 집행한 경험 또한 처음 시도된 일이다. 이 경험으로 문화도시 사업은 많은 인적 자원을 남겼고,새로운 방식으로 일할 가능성을 품었다. 문제가 있다면 이 경험을 살릴 새로운 사업이 등장하지 않고 있다는 점이다.
그렇기에 나는 저자가 2년에 걸쳐 기록한 이 소중한 관찰과 다양한 관계자와의 인터뷰를 매우 가치 있게 생각한다. 이 과정에서 저자는 자칫 의미 없이 사라질 뻔한 문화도시 사업을 기록으로 남겼고, 그 의미를 새롭게 조명했다. 이 책은 문화도시뿐만 아니라 여타의 문화기관, 그리고 조직을 운영하는 많은 사람에게 영감을 줄 수 있는 중요한 자료가 되었다. 그렇기에 문화도시 사업을 회의하는 사람이라면, 이 사업이 무엇을 남겼는지 알고 싶은 사람이라면 이 책을 보고 이야기하기 바란다. 저자의 말처럼 “뒷담화로 좀비화의 길을 걷기”보다 문화도시 사업이 남겨 준 성과를 반성하며 미래를 기획했으면 하는 바람이다.
3.
이 외에도 이 책을 통해 학습할 수 있는 것은 많다. ‘49:51의 법칙’과 같이 리더보다 일하는 사람이 말하도록 하는 문화, ‘단점보다 강점을 찾아 이야기해 주기’, ‘사람을 키우는 휴먼스케일’, ‘적당한 각도와 밀도’, ‘점선면의 성장’ 등, 일반적인 조직이론서에서는 쉽게 접할 수 없는 다양한 개념과 통찰이 담겨 있다. 이 책은 일반적인 조직론 교과서에서는 볼 수 없는, 현장에서 만들어진 조직론 교과서다. 특히, 열악한 환경 속에서 조직을 키우고자 하는 사람이 읽으면 좋은 책이다. 늘 뒷담화가 창궐하고, 서로의 힘을 갈아먹는 조직문화 속에서 고생하는 사람이 있다면, 또한 조직 자체를 키우기보다 각 구성원이 성장하는 ‘성장 플랫폼’으로서 조직을 만들고 싶다면 이 책을 읽어보길 바란다. 모든 걸 해결할 수 있는 ‘해법’을 주진 않지만, ‘혜안’을 준다.
또한 쉽다. 야구 마니아답게 야구에 대한 비유를 활용하는 것은 물론, 조직론이나 심리학을 전공한 다양한 전문가들의 이야기를 바탕으로 어려운 개념도 쉽게 풀어낸다. 각 도시에서 쌓아온 복잡한 경험을 깔끔하게 정리하는 편집력과 분석력까지 그 어느 것 하나 모자람이 없다. 지하철이나 버스에서 가볍게 읽어도 좋고, 사무실이나 책상 앞에서 깊이 생각하며 읽어도 좋다. 만약 인재가 부족한 지역에서 어떻게 좋은 성과를 거둘 수 있었는지 궁금하다면, 이 책을 펼쳐보길 바란다.
마지막으로 문화도시 사업에 의심을 품거나 의문을 갖는 사람들이 이 책을 보기 바란다. 사람들은 경험하지 않은 것에 더 빠른 판단을 내린다. 미디어의 판단, 주변의 입질, 여러 곳에서 들려 오는 소문 등 내가 경험하지 않은 정보에 의존해 더 빨리 단정하고, 다른 정보를 쉽게 배제해 버린다. 문화도시도 그런 것 같다. 정권이 바뀐 것도 있지만, 내가 참여하지 않은 사업이라면 깎아내리려는 문화정책계의 풍토병까지 겹치면서 이 사업은 어느덧 성과 없는 문제 덩어리가 되었다. 200억 원 가까운 돈을 뿌렸으나 마땅한 성과를 거두지 못한 사업, 두 문화도시를 포함해 여러 문화도시가 내외부 갈등을 겪으며 처참하게 변해 간 사업, 그렇게 문화도시 사업은 단정적으로 평가되고 말았다. 그러나 난 그렇게 평가하지 않는다. 줄기차게 이 사업은 그 어떤 사업에서도 맛보지 못했던 다양한 문화사업의 실험을 시도했고, 그 과정을 통해 문화적 감각과 역량을 체화한 사람들을 육성했다. 나는 줄곧 이 점을 강조해왔고, 지금도 그 생각에는 변함이 없다.
4.
문화행정의 문제에서 시작해 이제는 조직문화의 문제를 깊이 파고든 장석류 교수에게 거는 기대는 크다. 이제 그는 또 어떤 질문을 던지고, 어떤 문제를 제기할까? 학부에서 영화를 전공하며 시나리오에 강한 그가 가진 가장 큰 장점은 이야기(서사)를 만들어가는 힘이다. 쉬운 글쓰기와 명료한 논리로 설득력을 주고 독자들을 움직이게 만든다. 아마 이 책은 많은 문화조직, 특히 지역문화재단과 행정 조직에 깊은 영향을 미칠 것이다. 그 영향으로 문화행정 또한 변할 것이며, 그 경로를 통해 문화정책 또한 발전할 것이다. 지금껏 누구도 문제를 제기하지 않았던 문화행정과 조직문화의 문제를 제기하는 이 책은 그래서 의미가 크다. 아무도 중하게 보지 않았던 ‘행정’과 ‘조직’이라는 문화정책의 기반 영역을 살펴봄으로써 사람이 중요하고, 조직의 문화와 리더가 중요하다는 사실을 말해줌으로써 조직이 바뀌어야 함을, 행정이 바뀌어야 함을 말한다. 문화정책계에 새로운 의제와 연구영역을 만든 것이다. 그래서 나는 이 책이 학술적으로도 매우 중요한 의미를 가진다고 생각한다. 부디 이 경험을 바탕으로 장석류 교수가 더 다양한 문제를 제기해 주기를 바란다, 문화정책에 종사하고 그 발전을 기원해 온 한 사람으로서 이 책을 쓴 저자에 대한 고마움과 응원을 보낸다. 더 열심히, 더 멋지게, 더 많은 질문으로 우리의 시야를 넓혀주시길. 감사합니다.
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