030463. 알디 'ALDI'
'사소한 일상의 경험을 비즈니스 인사이트로 바꾸는 매일의 기록'
0304.
시카고 근교의 늦겨울. 'Windy City'라는 별칭답게 겨울바람이 칼날처럼 매섭다. 잿빛 하늘 아래 끝없이 펼쳐진 주차장을 가로질러 매장 문을 열고 들어서는 순간 당혹감은 이내 경탄으로 바뀐다. 수만 개의 상품이 산더미처럼 쌓여있는 월마트의 그것과는 사뭇 다른 분위기가 느껴진다.
박스째 쌓인 투박한 진열대, 낯선 로고의 PB 브랜드들의 향연, 그리고 기계적인 속도로 물건을 '던지듯' 스캔하는 계산원까지. 고객의 시선에서 이곳은 '친절', '서비스' 같은 단어와는 거리가 있는 느낌이다.
미국 '알디(ALDI)' 매장에 대한 나의 첫인상은 그리 좋지 않았던 기억이 난다.
하지만, 매장을 둘러보며 진열된 상품들의 가격표를 보는 순간 이러한 감정은 눈 녹듯 사라진다.
'아! 이걸 위해서 그랬던 거였군!'
탄성이 나오는 순간이다. 불친절이 아니라 의도된 불편함이었다는 걸 깨닫는 순간 상품기획자인 나는 서늘한 전율을 느낀다. 소름 끼치도록 정교하게 설계된 '선택과 집중'의 정수.
이게 내가 기억하는 '알디(ALDI)'라는 브랜드다.
제1차 세계대전 이후 독일은 극심한 '하이퍼인플레이션(Hyperinflation)'을 겪는다. 당시 화폐 가치가 폭락하며 빵 한 덩이가 17억 마르크까지 치솟는 등 살인적인 물가에 사람들을 목격한 '알브레히트 형제'는,
'인간의 생계를 위한 필수품을 최적의 가격에 공급하는 가게를 만들겠다'는 꿈을 품게 된다.
제2차 세계대전 직후인 1946년, 두 형제는 독일 에센(Essen) 교외에서 어머니가 운영하던 작은 식료품점을 물려받으며 본격적인 사업을 시작한다. 알디 제국의 첫 시작이었다.
당시 독일의 식료품점들은 소비자가 물건을 사면 할인 스탬프를 주고, 이를 모아 조합에 보내면 나중에야 환급을 해주는 번거로운 방식을 취하고 있었다. 알브레히트 형제는 당시 법정 최대 리베이트 한도인 3%를 계산대에서 즉시 할인해 주는 파격적인 방식을 도입한다. 이 전략은 전후 주머니 사정이 안 좋았던 독일 소비자들에게 큰 호응을 얻는다. 또한 취급 품목 수를 오히려 줄이는 전략을 통해 대량 구매로 매입 단가를 낮췄고, 고객이 직접 봉투에 물건을 담게 하는 셀프서비스를 독일 최초로 도입하는 등 비용 절감 전략에 올인한다.
초기 알디의 이러한 행보는 철저히 계산된 전략이었다기 보단 '최저 가격에 물건을 공급하는 가게를 만들겠다'던 그들의 꿈에서 시작된 행동의 결과물이었다. 그리고 이는 알디의 브랜드 철학이 되어 현재까지 이어지고 있다.
'알디(ALDI)'라는 브랜드명은 두 형제의 성(Last Name) 알브레히트(Albrecht)의 앞 두 글자와 할인을 뜻하는 디스카운트(Discount)의 앞 두 글자를 따서 지어졌다고 알려져 있다.
'Albrecht + Discount = ALDI
애초에 브랜드명에 '디스카운트(Discount)'라는 글자가 들어간 것 하나만으로도 왠지 그들의 브랜드 철학을 이해할 수 있을것만 같다.
알디의 핵심 전략은 압도적인 '가격 경쟁력'이다. 타의 추종을 불허하는 초저가를 유지하면서도 막대한 이익을 내는 비결은 어떻게 가능한 것일까?
1.취급 품목(SKU) 최소화 전략
일반적인 대형마트가 3만~4만여 개의 품목을 취급하는 반면, 알디는 소비자가 가장 많이 찾는 1,500~3,500여 개의 핵심 품목만 엄선하여 취급한다. 품목을 대폭 줄인 대신 단일 품목을 대량으로 매입함으로써 공급업체에 대한 협상력을 높이고 납품 단가를 획기적으로 낮춘다.
2.90% 이상의 PB(자체 브랜드)
알디는 매장 내 진열 상품의 최소 80%에서 많게는 95%(미국, 영국 기준) 이상을 자체 브랜드 제품으로 채우는 것으로 유명하다. 이를 통해 유명 브랜드가 제품 가격에 포함시키는 막대한 마케팅 및 광고 비용, 로열티, 중간 유통 마진 거품 등을 완전히 제거해 초저가 상품을 소싱하면서 동시에 높은 마진율을 유지할 수 있다.
3.극단적인 '선택과 집중'
알디는 불필요한 장식이나 서비스를 없애는 '노 프릴(No-Frills)' 정책으로 유명하다. 유통사의 가장 큰 비용이 인건비와 임대료, 매장 운영비 등의 고정비다. 한 예로 25센트(또는 쿼터 동전)를 넣어야 카트를 뺄 수 있게 하여 직원이 주차장에서 카트를 수거하고 정리하는 인건비를 아예 없애는가 하면, 무료 비닐봉투나 포장 직원을 제공하지 않음으로써 고객이 직접 장바구니를 가져와 물건을 담아가도록 유도한다. 이뿐만이 아니다. 교환 및 반품을 전담하는 '고객센터'를 따로 두지 않고 계산원이 이를 직접 처리하게 하며, 전담 관리 인력이 필요한 '셀프 계산대'마저 없앴다. 마트 내 정육/해산물 코너는 전담 직원을 두지 않는 것은 물론이고, 공장에서 미리 손질 및 포장된 고기를 들여와 그대로 판매할 정도다. 유통사에서 당연시하는 판촉행사 역시 예외가 아니다. 1+1 행사, 판촉 전단지를 없앴을 뿐만 아니라, 저작권료 지출을 막기 위해 매장 내 음악조차 틀지 않을 정도로 그들의 비용 절감 노력은 집요함을 넘어 집착에 가까울 정도다.
4.효율성을 극대화한 상품 진열 전략
직원이 물건을 낱개로 하나하나 꺼내 선반에 진열하는 대신, 알디는 자신들의 규격에 맞춰 제작된 팔레트나 배송 상자 윗부분만 뜯어 매대에 통째로 올린다. 이를 위해 매장 복도를 핸드카가 이동하기 편하도록 넓은 복도식(2.4m 너비)으로 매장을 표준화하여 진열에 드는 인력과 시간을 획기적으로 단축한다.
PB 상품의 앞, 뒤, 양옆, 아래 등 여러 면에 큼지막한 바코드를 덕지덕지 인쇄해 놓은 것을 볼 수 있는데, 이는 계산원이 바코드 위치를 찾기 위해 제품을 이리저리 돌려볼 필요 없이 훅 스캔만 하면 되도록 치밀하게 기획된 장치다. 실제로 이를 통해 계산 속도를 타 마트 대비 40% 이상 끌어올렸다고 한다.
5.물류 및 재고 관리 혁신
화물차 운전기사가 의무적으로 휴식을 취해야 하는 시간(4.5시간)이 비용으로 직결된다고 판단하여, 최대 4.5시간 이내에 도달할 수 있는 거리에 물류 거점을 입지 시키는가 하면, 별도의 큰 창고를 두지 않고 상품이 필요할 때마다 적시에 공급받는 생산 공정을 활용하는 것으로 유명하다. 또한, 재고는 곧 악성 비용이라는 철학 아래, 판매가 부진하거나 유통기한이 임박한 신선식품은 즉각적으로 30~70%까지 큰 폭으로 할인해 재고는 무조건 단기간에 소진시키는 전략을 사용한다. 이렇게 할인폭이 큰 상품들은 역으로 알디에 열광하는 팬슈머을 양산 함으로써 알디의 브랜드력을 강화시키는 선순환 장치로 활용된다.
상품기획자에게 있어 가장 무서운 것은 '고객의 외면'이다.
외면받을까 두려워진 기획자들이 흔히 하는 행동 중 하나가 자꾸만 선택지를 늘리는 것이다.
'혹시 모르니까 이 색상도 추가해 볼까'
'이 기능도 혹시 필요할지 몰라'
'지난번 상품후기를 보니까 이 사이즈도 찾는 사람들이 있던데'
하지만 알디는 이 공포를 '단호한 폐기'로 맞받아친다.
'우리가 고른 것이 당신에게 가장 이롭다'는 이 강력한 메시지는 고객의 ‘결정 비용’을 제로 베이스(Zero-base)로 만드는 마법을 발휘한다.
세스 고딘은 사람들이 자신의 가치를 확인받고 싶어 한다고 말했다.
하지만 알디는 '불편함'을 수치심이 아닌 '현명함'의 증표로 승화시켰다.
상품기획자로서 알디의 사례를 보며 얻은 깨달음의 본질을 한 문장으로 정리해 본다.
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‘비록 단 한 가지 경쟁력일지라도 그것이 압도적이라면 그 힘은 위대하다’