동기부여의 딜레마 _ 우리는 왜 동기부여되는가?

박코치의 독서노트 (2) 동기부여에 관한 잘못된 가정에 도전하기

Nov 20. 2015

The Motivation Dilemma
직원들을 동기부여 하는 일은 효과가 없다. 그들은 언제나 이미 동기부여 되어 있기 때문이다. 동기부여의 딜레마는 동기부여가 효과가 없는데도 불구하고 리더가 이에 대한 책임감을 느끼면서 발생한다.
_ 수전 파울러

1. 리더들의 고민

리더들의 성공과 성장을 조력하는 것이 업인 코치이다보니, 리더들의 고충을 누구보다 자주 듣게 된다. 리더들은 성과를 달성해야 하는 과중한 책임과 함께 하는 직원들과의 관계 속에서 고민을 멈추지 못한다.

대체 직원들은 왜 내 맘대로 움직여주지 않지?

리더들은 누구나 한번 즈음은 이런 푸념아닌 푸념을 담아 질문을 한다.

미숙하거나 무책임한 행동을 일삼는 직원들과 마주하다보면, 해당 직원들을 비난하거나 통제하고 싶은 손 쉬운 해결책을 취하고 싶은 유혹에 휘둘린다. 엄격한 규율을 도입하려는 시도는 효과를 거두지 못한다. 보상과 처벌로 책임감을 키우려는 노력도 성과가 없기는 마찬가지다. 바람직한 행동이나 성과기준을 제시하고 인센티브나 포상 같은 당근을 제시해도 일시적인 뿐 기대해던 효과는 일어나지 않는다. 오히려 더 큰 당근을 약속하지 않으면 움직이지 않는 직원들을 마주할 뿐이며 점점 리더로서 영향력은 상실되게 된다. 리더의 지위나 권위를 내세워 인사상의 불이익이나, 질책하고 위협을 가하는 등 채찍을 내밀면 오히려 문제가 더욱 악화된다는 것을 모두 경험으로 알고 있다.

당근도 아니고 채찍도 아니라면 어떻게 해야 하는가?

2. 동기부여에 대한 탐구질문, 그리고 동기부여 전문가들을 찾아서...

로체스터대학교 사회심리학 교수이자 {자기결정성 이론 Self-Determination Theory}을 발표하여, 보상과 처벌로 대표되는 행동주의 심리학의 패러다음을 뒤집고 심리학계에 새로운 장을 열었다고 평가받은 에드워드 데시(Edwad L Deci)는 전 세계의 리더들에게 조심스럽게 이런 조언을 한다.

비난과 통제를 할 것이 아니라 먼저 질문을 해야 한다. _ 에드워드 데시

에드워드 데시의 [마음의 작동법]

데시 교수가 제시하는 질문은 이렇다.

'어떻게 하면 남들에게 동기를 부여할 수 있는가?' 이것은 옳은 질문이 아니다. '어떻게 해야 남들이 스스로 동기를 부여할 수 있는 조건을 만들 수 있는가?' 바로 이것이 올바른 질문이다.
_ 에드워드 데시 [마음의 작동법] p23

데시의 자기결정성 이론은 빠르게 확산되며 수많은 추종자를 낳고 있다. 다니엘 핑크의 베스트셀러인 [드라이브]의 이론적 배경이 되기도 했다.

다니엘 핑크의 [드라이브]

코치로서 또는 학습자로서 나는 오랜시간동안 리더의 성장을 도우며 다음과 같은 탐구 질문들을 세워보았다.

동기부여란 무엇인가?

타인에 의한 동기부여(편의상 나는 이것을 '드라이브 Drive'라 부른다)가 아니라, 자율적인 행동, 책임감 있는 행동(즉 효과적인 업무 수행, 즐거운 학습, 장기적인 건강 행동 등)을 촉진하려면 리더는 어떻게 해야 하는가?

무엇이 진정 사람의 마음을 움직이는가? (자발적 동기부여의 원천은 무엇인가?)

자발적인 동기를 제약하는 것은 무엇인가?

스스로 답을 찾기 어려울 땐 훌륭한 스승들을 찾아 묻는 것이 효과적인 방법이다. 보다 온전하게 타인들의 동기에 영향을 미칠 수 있는 방법을 알고 있는 진짜 전문가는 누구인가?를 물으며 자기결정성 이론의 에드워드 데시, 자기효능감과 사회적학습이론의 권위자인 알버트 반드라 교수, 성장형사고의 권위자 캐롤 드웩 교수 등의 세계 최고의 권위자들의 책들을 읽으며 지속적으로 묻고 또 물어보았다.

자기효능감, 사회적 학습이론의 알버트 반두라

캐롤 드웩의 [마인드 셋]

다만 저명한 학자분들의 이론들이 시사하는 바가 많지만, 실제 경영현장 속에서 리더들에게 안내할 실용적인 해법들을 발견하지 못하고 있었다.

최근 부산 출장길에서 유익한 책 한권을 발견하게 되었다. 세계적인 경영 컨설팅 그룹인 켄 블랜차드 컴퍼니의 수석 컨설턴트이자 샌디에이고 대학교의 경영자 프로그램의 교수인 수전 파울러의 책 [최고의 리더는 사람에게 집중한다]는 책이였다. 사실 번역자가 나와 이름이 같은 박영준이라 호기심에 집어들은 책이었다.

수전 파울러의 [최고의 리더는 사람에 집중한다] 역자가 박영준이다.

그런데 이 책의 영어 원제인 [Why Motivating People Doesn't Work]를 확인하자 그동안의 문제의식을 해결할 실마리를 찾을 수 있을 것 같았다. '왜 사람들을 동기부여하는 것이 작동하지 않는가?'를 담대하게 밝히고 있다. 놀라울 정도로 통찰을 주는 글들을 읽으며, 바로 리더들의 코칭에 적용해 보고, 리더들에게 핵심적인 원리들 공유하며 효과성을 검증해보고 있다. 결과는 탁월했다.

3. 동기부여란 무엇인가?

사람들이 어떤 행동을 하도록 이끄는 에너지는 저마다 특성이 다르며, 인간을 동기부여하는 어떤 요인들은 자신과 타인에게 행복감을 가져다 주지만 유감스럽게도 그렇지 못한 요소들도 많다고 밝힌다.

- 어떤 일을 하도록 선택하게 만드는 동기부여는 그 일을 하게 만드는 동기부여와 다르다.

- 가치, 목표, 사랑, 기쁨, 열정 등에서 생겨나는 동기부여는 자존심, 권력, 지위, 외부적 보상에 대한 욕구 등에서 오는 동기부여와 다르다.

- 더 나은 사람이 되고자 하는 경쟁심에서 오는, 당신이 얼마나 발전하고 배웠으며 성취했는지 판단할 수 있는 동기부여는 다른 사람을 이기거나 남에게 잘 보이기 위해서, 또는 다른 사람의 호의를 얻으려는 경쟁심에서 발생하는 동기부여와 다르다.

수전은 동기부여란 '행동을 위한 에너지'라고 간단히 정의한다. 그러나 단순히 동기부여를 추진력으로만 간주한다면 동기부여의 본질적 특성을 제대로 이해하지 못하는 결과를 낳을 것이라 경고한다. 인간의 행동 이면에 자리 잡은 근원적인 동기를 이해하고 파악할 수 있을 때 이를 보다 온전히 활용할 수 있을 것이다.

동기부여에 관한 당신의 신념은 무엇인가?

동기부여에 관한 당신의 신념은 당신과 당신 주변의 사람에게 어떤 영향을 주고 있는가?

4. 동기부여에 관한 잘못된 가정에 도전하기

글이 너무 사변적으로 흐르는 듯 하여, 심심풀이로 퀴즈 하나를 내 보겠다.

[Quiz]
여러분이 폭풍우가 몰아치는 날 자동차를 운전하다가 길가에서 세 사람이 서 있는 모습을 발견했다고 가정해 보자. 그중 한 명은 금방이라도 쓰러질 것처럼 몸이 약한 할머니다. 또 한 명은 여러분의 목숨을 구해준 적이 있는 친구다. 나머지 한 명은 여러분이 꿈꾸던 이성으로, 이것이 바로 일생에 딱 한 번 이상형을 만날 수 있는 기회다. 하지만 여러분의 차에는 빈 좌석이 하나 뿐이다.
_ (퀴즈 출처 : 셰인 스노 [스마트 컷] )

Q : 당신이라면 누구를 태우겠는가?

누구를 태워야 할까? 어려운 문제다. 딜레마를 포함한 문제를 푸는 방법은 가정을 검토하고 가정에 도전하는 것이다. 이 문제의 가정을 찾아보라. 이 퀴즈 상황 속에 숨은 가정은 '차에 빈 좌석이 하나 뿐이다.'이다. 누구를 태워야 할까? 당연히 할머니다. 그다음에 자동차를 친구에게 주고, 본인은 뒤에 남아서 이성과 함께 버스를 기다리자.

당면한 문제의 근간이 되는 가정에 의문을 제기했을 때 새로운 아이디어가 탄생한다.
_ 셰인 스노 [스마트 컷]

셰인 스노 [스마트컷]

동기부여와 관련해서 수많은 리더들이 품는 가정들은 무엇일까?

동기부여가 많을수록 더 좋다는 사고방식은 너무도 순진하고 어리석다. 마치 우리에게 얼마나 많은 친구가 있는지가 중요한 게 아니라 어떤 친구가 있는지가 진정한 문제인 것과 마찬가지다. _ 수전 파울러

동물을 대상으로 주로 실험했던 행동주의 심리학의 연구 결과들은 인간에게 잘 작동하지 않는다. 사람은 당근과 채찍으로 움직이는 당나귀가 아니다. 수전 파울러는 리더들에게 다음과 같은 빈칸 넣기 질문을 던지고, 리더들의 잘못된 가정과 신념을 드러내게 한다.

이것은 개인적인 일이 아니라 ______________ 일 뿐이다.

비즈니스의 목적은 _____________ 다.

리더는 _______________을 가지고 있다.

단 하나 중요한 것은 ________________ 다.

측정할 수 없다면 _______________ 다.

동기부여에 대한 보편적 신념과 가정은 책을 통해 직접 확인해 보길 권한다.

5. 왜 우리는 동기부여 되었나? _ 여섯 가지 동기부여 관점

사람들에게 동기부여가 부족하다고 지레짐작하는 것은 어느때를 비롯하고 잘못된 생각이라고 수전은 말한다. 단지 당신이 동기부여된 요인과 다른 방식으로 그들이 동기부여되어 있을 뿐이다.

수전의 해법은 일단 리더 자신의 어떤 관점의 동기부여에 의존하고 있는지, 그리고 직원들이 어떤 관점의 동기부여에 의존하고 있는지를 파악하고 이해하는 것을 첫 번째 해야할 일이라고 권한다.

특정한 행동을 하도록 우리가 왜 동기부여 되었는지를 묻는다면, 수전은 아래 여섯가지 동기부여 관점 중 어떤 관점이 자신의 관점을 잘 표현하는지 살펴보라고 권한다.

예를 들어 당신이 회의에 참석하게 되었다고 가정한다면 각 동기부여 관점은 이렇게 표현될 수 있다.

1) 무관심 동기부여 관점 Disinterested Motivational Outlook : 당신은 회의에 참석하는 일에 아무런 가치를 느끼지 못했다. 시간 낭비라고 생각되면서 무기력한 느낌만 커졌다.

2) 외부 동기부여 관점 External Motivational Outlook : 당신은 회의에서 지위와 권한을 과시할 기회를 누릴 수 있었다. 이를 이용해 금전적 혜택, 지위 상승, 외적 이미지 향상 등을 기대하게 되었다.

3) 강요 동기부여 관점 Imposed Motivational Outlook : 모든 사람이 회의에 참석한다는 사실에 압박감을 느꼈다. 이 때문에 회의에 참석하지 않았을 때 갖게 될 죄책감, 불이익에 대한 우려 등과 같은 감정을 피하려고 억지로 참석했다.

4) 연계 동기부여 관점 Aligned Motivational Outlook : 당신이 배우든 다른 사람이 당신에게 배우든, 당신은 회의를 학습과 같은 중요한 가치와 연계시킬 수 있다.

5) 통합 동기부여 관점 Integrated Motivational Outlook : 당신은 회의를 개인적인 삶이나 목표에 부합시킬 수 있다. 예를 들어 중요한 사안에 대하여 자신의 의견을 제시할 수 있다.

6) 내재 동기부여 관점 Inherent Motivational Outlook: 당신은 순수하게 회의를 즐겼으며 사람들과 다양한 의견을 나누는 그 시간이 매우 재미있다고 느꼈다.

이 책을 읽고 감동을 받아 글을 쓰고 있는 나의 경우, 수전 파울러의 책을 읽고 적용해 볼 점을 찾아 이렇게 글을 적는 것은 내가 조력하는 리더들의 성장에 공헌하고자 하는 분명한 목적의식에 입각한 것이라면 통합동기부여 관점이 될 것이고, 그저 공부하는 것이 좋아서 하는 것이라면 내재 동기부여 관점이 될 것이다. 일주일에 한 권 이상의 전문서적을 읽기로 스스로 약속하고 전문성을 높이는 것을 중요한 가치로 생각하고 있다면 연계 동기부여라고 할 수 있을 것이다. 이 책을 읽는 것이 시간낭비라고 느낀다면 무관심이며, 이 책의 서평을 써서 사람들에게 잘 보이고 싶거나, 돈을 벌어보고자 한다면 외부 동기부여 관점이 될 것이고, 회사에서 제도상 매달 책 한권을 읽고 발표해야 하며, 이를 수행하지 않으면 인사상이 불이익을 받을 수 있어 억지로 읽는다면 강요 동기라고 할 수 있을 것이다.

무관심, 외부, 강요 동기부여 관점은 부정적(Subotimal)이며 저차원적(Low Quality) 동기부여 관점이다. 연계, 통합, 내재 동기부여 관점은 긍정적(Optimail)이며 고차원적(High Quality) 심리적 필요를 반영하고 있다. 자신이 현재 하는 일에 어떤 동기부여 관점을 가지고 있는지 이해하고, 이 긍정적, 부정적 동기부여 관점이 자신의 행복, 단기적 생산성, 장기적인 성과 등에 미치는 여러 효과들을 면밀히 검토해 보는 작업은 굉장히 유익하다.

저차원적 동기부여 상태는 정크푸드처럼 배고픔은 면하게 하지만 장기적으로 몸에 해롭다. 반면 자신의 동기가 고차원적 관점에 뿌리내린 상태라면 일을 행하고 나서도 뿌듯함과 활력을 선물로 돌려받을 것이다.

당신은 지금 하고 있는 일에 있어서 어떤 동기부여 관점에 의해 행동하고 있는가?

6. 무엇이 사람들을 동기부여 하는가?

동기부여의 진실은 사람들이 자율성, 관계성, 역량에 대한 심리적 욕구를 지니고 있다는 전제로부터 출발한다. 인간은 배움을 통해 성장을 추구하고, 일을 즐기기를 원한다. 누군가에게 긍정적으로 기여하기를 바라며, 오래 지속되는 인간관계를 지향한다. _ 수전 파울러

사람들을 동기부여하는 것이 효과가 없다고 단언하는 수전은 기존의 통제적이고 저차원적 동기부여 관행에 저항하고, 대신 다른 해결책을 제시한다. 그리고 그 힌트를 인간의 가진 본능적 갈망 중 일과 직장을 통해 채우려고 하는 갈망을 이해하고 존중해 줄 것을 요구한다.

1) 첫 번째 심리적 욕구 : 자율성

자율성이란 자신에게 선택권이 있다고 인식하고 싶은 욕구다. 또 자신의 행위가 자신의 의지에서 나왔다고 느끼고 싶은 욕구다. 그리고 자기가 하는 행동의 원천이 자신이라는 인식이다.

직원들은 수행하고 있는 업무를 스스로 통제하거나 선택할 수 있다고 느낄 때 자율성을 경험한다. 자율성은 관리자의 지나친 방임이나 불간섭을 의미하지 않는다. 단지 직원이 일터에서 자신의 업무에 대해 스스로 적절한 통제력을 가지고 있다고 느끼는 과정이다.

2) 두 번째 심리적 욕구 : 관계성

관계성이란 타인에게 관심을 기울이거나 타인의 관심을 받고 싶은 욕구다. 또 이면의 동기와 상관없이 타인과 연결되어 있다고 느끼고 싶은 욕구다. 그리고 자신보다 중요한 무언가에 기여한다고 느끼고 싶은 욕구다

직원이 관리자나 회사에 이용당하고 있다고 느끼거나 관리자의 관심에 진정성이 없다고 생각할 때, 또는 자신이 누군가의 목표를 달성하기 위한 수단에 불과하다는 의심이 들 때 관계성의 욕구는 당연히 훼손된다.

3) 세 번째 심리적 욕구 : 역량

역량이란 매일매일 닥치는 도전과 기회에 효과적으로 대응하고자 하는 욕구다. 역량은 시간의 흐름에 따라 점차 향상되는 기술을 보여주고 싶고 자신이 성장하고 배우고 발전하고 있다고 느끼고 싶은 욕구이다.

사람들은 삶의 모든 영역에서 역량에 대한 욕구를 만족하고 싶어한다. 그곳이 하루 시간의 대부분을 보내는 장소라면 더 말할 나위가 없다.

수전은 자율성, 관계성, 역량의 욕구가 만족되면 그 결과로 연계, 통합, 내재의 긍정적 동기부여 관점을 지니게 된다고 주장한다. 즉 자율성, 관계성, 역량의 욕구가 제대로 만족되지 않으면 무관심, 외부, 강요의 부정적 동기부여 관점이 나타난다. 그래서 리더의 역할은 직원들을 드라이브 하고 동기부여 하는 것이 아니라, 구성원들이 자율성, 관계성, 역량의 욕구를 충분히 만족시킬 수 있는 경험을 제공하는 일터를 만들어가는 것이다. 이 세가지 욕구가 충분히 만족된 직원들은 다음과 같은 특징들을 보인다.

동기를 억지로 부여하려 애쓰지 말고, 직원들이 자율성, 관계성, 역량의 욕구를 충족시킬 수 있는 일터를 만들어가기 위해 리더인 당신이 행해야 할 올바른 일은 무엇인가?

이 외에도 수전의 책에는 고차원적 동기부여 관점에서 저차원적 관점으로 추락하게 만드는 리더의 드라이브의 위험성을 경고하고, 직원들이 고차원적인 동기부여 관점인 자율적 제어력을 높일 수 있는 MVP 스킬, 일터에서 동기부여를 망치는 다섯 가지 믿음, 자신과 직원들이 고차원적인 동기부여 관점을 가질 수 있도록 돕는 관점 면담 방법 등이 안내되어 있다.

실용적인 통찰을 가득 선물해 준 수전 파울러의 말로 긴 서평을 마치려한다.

그동안 관행처럼 사용되어 오던 당근과 채찍은 직원들을 부정적 동기부여 관점으로 이끈다는 것을 이 책을 통해 알게 된 당신은 이제 남들과 다른 리더가 될 필요가 있다. 하지만 어떻게 달라야 한다는 말일까? 진정한 리더십은 실천에서 비롯된다. 만약 당신이 이 책에서 읽은 아이디어를 현실에서 실천한다면, 자신의 이익에만 관심을 쏟는 리더가 아니라 진정으로 직원을 섬기는 리더가 될 수 있다. _ 수전 파울러