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계정을 잊어버리셨나요?

by SSOO Aug 20. 2021

신임리더의 실패가 흔한 이유

리더의 사후 수습보다 조직의 준비가 먼저다

"있으나 마나한 무능한 팀장때문에 내가 실질적인 팀장 역할을 해왔다" 하는 이들을 흔하게 본다. 핵심인재라 육성되고, 공공연히 차기 리더로 인식되거나 가장 전문가라 하는 이들이 주로 해당된다.

막말로 "내가 발로 해도 저 인간보단 잘하겠다"하던 이들도 팀장 첫해엔 온갖 멘붕과 시행착오를 겪는다. 바라던 리더 자리였건만 왜 이리 회의는 많고, 왜 이리 이슈는 많으며 나를 치켜 세우던 임원이 나를 갈구기 시작한다. 심지어 어제까지 나와 함께 욕하던 팀원들에게서 거리감이 느껴진다.

생전 일 못한단 말은 커녕 일 잘한다는 말을 듣고 살았는데, 그래서 이 자리에 올라왔건만 긴장되고 정신이 없는 일상이 반복된다.

"원래 처음엔 다 그래."

사람들이 '그래 너 못해, 힘들지? 근데 다 그래'란 많은 게 함축된 격려를 한다. 그러나 현실은 그 배려와 이해의 기간이 짧고 피드백도 혹독하다.

그래서인지 책부터 아티클까지 신임 리더를 위한 많은 조언들을 정리해 둔 참고 자료들이 차고 넘친다.

공통적인 내용은 처음 리더가 되었을 때 흔한 조급함과 그로 인한 실수가 무엇인지, 어떻게 성과를 내는 팀을 만들 것인가에 관한 매니지먼트 스킬이다. 신임팀장이 되면 교육이나 기타 필독서로 내주기도 하는.

초임 리더는 기대 반 걱정 반, 그리고 넘치는 의욕만큼 이런 책을 읽으며 말 그대로 '글로 배운 걸' 그대로 쓰다 낭패도 겪는다.

그러나 여기서 드는 딴지.

너무 리더 개인의 역량과 문제로만 돌린다는 느낌이 불편한 건 기분 탓일까.

출처: http://asq.kr/ZloVy

보통 조직에서 제일 잘한다는 사람이 연차가 차면 2인자에서 리더가 된다. 상사가 유능하면 유능한 대로 커리어에 고속도로를 타고 무능하면 무능한 대로 없어서는 안될 핵심 직원으로 존재감을 콱 박은 이들이. (실력 없고 정치질 한다는 사람이 된다더란 말도 많이 듣는데 어쨌든 그들도 누군가의 오른팔) 육성체계와 프로그램이 좀 갖춰진 회사라 하면 팀장이 아니어도 계층별 리더십 과정을 운영하는데 차부장급 비직책자 리더십 과정에서는 언제든 리더가 될 수 있다며 리더십을 마구마구 강조하기도 한다. 그러나 연간 혹은 많아도 반기 정도의 일회성 교육. 교육장에서 백날 감동하고 반성해 봐야 현업에 복귀하는 순간 휘발된다.

상사가 "당신은 미래 리더감"이라며 육성한다고 코칭이니 피드백을 한다지만 리더가 되기 전까지는 실무자로서의 일하는 방식을 발전시키는 수준에 머무를 가능성이 높다.

그나마 죽이 되든 밥이 되든 체계가 있고, 선배도 있는 회사는 사람 수라도 많고 그 중엔 보고 배울 누구라도 있다 치자. 인력규모가 작을 수록, 경험치가 적은 스타트업으로 갈 수록 이 일하는 방식이라든가 리더십에 대해 가르쳐주긴 커녕 보고 배울 롤모델 자체가 없는 경우가 부지기수다. 큰 회사든 작은 회사든 '일찌감치, 오랜 기간 리더로서의 준비'를 하고 리더가 되는 케이스가 흔치 않다.

그래놓고 리더가 되는 순간 리더십 평가니 해서 점수로 후드려 패고 그 자리 오르기까지 꽤 오랜 시간 '잘한다'에 익숙했을 이들의 멘탈을 턴다. 그러다 도저히 안 되겠다며 면직이라도 시키면 그날로 그는 자존심이 뭉개지고 무기력해지거나 퇴사하는 등의 일도 빈번히 벌어진다. 애초에 리더 준비를 시키지 않고 감투 씌운 후 "알아서 커!"와 다를 게 뭔가.

그럼 이쯤에서 조직이 뭘 놓치고 있는지 봐야 한다.

많은 이유가 있겠지만 아래 세 가지가 핵심일 지 모른단 생각을 한다.

리더야, 절벽에 일단 떨굴 거니까 살아 올라와!

불안하고 걱정되어도 팀장 달면 좋기야 하겠지. 잘하고 싶어하고 실제 잘해서 그 자리에 간 사람들이니 더더욱. 하지만 일 잘하던 전문가와 실무자를 우쭈쭈하며 잘 달리게 했으나 리더가 되는 순간 그들에 대한 기대치가 커진다. 커지는 걸로 끝나면 되는데 기대의 내용이 양적, 질적으로 달라진다. 담당 업무를 끝장나게 하던 그에게 팀원 케어, 보고, 회의, 의사결정, 조직 간 조율 등등등. 누가 와서 붙어도 이기는 싸움대장에게 "16:1로 덤벼도 다 이길 거지?"라 눈빛 발사하는 것과 다를 바 없다.

아무리 열심히 해도 스트레스는 배가 되고 당췌 일은 줄지 않으며 사방에서 챌린지가 들어온다. 예전 같음 동료들과 술 한잔 하며 공공의 적(사장이든 상사든, 심지어 다른 동료든)을 씹으며 털어내거나 팀장이나 임원에게 "나는 할 말 하는 사람!"이라며 문제를 쏟아냈을 거다. 하지만 이젠 팀원에게 위를 욕하기도, 다른 팀원을 욕하기도 어렵다(하는 사람도 있긴 하더라만.. 창피한 줄 알자 이런 분들은). 임원 같은 상사가 있지만 말하는 건 이젠 객기가 아니라 용기가 무척 필요한 일이 된다. 보직자가 되는 순간 절대 실무자와 같기 어렵다. 그래서 외롭고, 그래서 힘들고, 심신이 알게 모르게 피폐해지는 경우는 흔하지 않나.

호랑이는 새끼를 절벽에 떨궈 살아남는 새끼만 거둔다는 말이 있다(진짜인지는 모르겠다). 다 낯설고 처음일 시작하는 신임 리더에게 산적한 책임을 가득 안긴 채 굳이 절벽에 떨궈 살아 올라오도록 해야 할까? 굳이 그래야 한다더라도 절벽 밑에 작은 삽도 주고, 끈도 주고, 먹을 것도 좀 주고, 정 안 되면 찬스라도 쓸 수 있게 비상전화도 하나 쥐어주는 정도는 마련해 줘야 한다. 그걸로 계단을 만들어 올라오든, 그냥 찍어가며 클라이밍을 하든 방법을 찾을 수 있는 힌트나 숨구멍 정도는 터주고 생존하게 해야 한다. 그러나 많은 조직에서 팀장은 이래야 하고 저래야 한다는 막중한 책임감과 행동 지침을 받고 교육장을 나오는 순간 절벽 아래로 내몰린다.

전임 리더는 범퍼와 같았다!

실무자와 리더, 더 나아가 실질적으로 리더 역할 하다시피 했다는 실무자라도 막상 리더와는 다르다는 걸 놓친다. 막말로 "대체 왜 저 모양이야"하던 리더도 쓰임새가 있다. 하다 못해 임원과 팀원, 다른 팀 사이에 끼어 어쨌든 욕은 제일 많이 먹는다. 실무자들이 팀장이 무능해 내가 욕 다 먹는다 해봐야 그래도 회의실에서 우리 모르게 제일 많이 터지는 건 팀장이기 마련이다.

자동차에서 수시로 수리하거나 통으로 교체되는 부품이 범퍼가 아닐까?

뭔가에 부딪힐 때 가장 먼저 노출되고 부서지는 그거 말이다. 리더가 떠안고 가야 하는 일 중 하나가 바로 위로부터의 범퍼가 되는 거. 아무리 신임 리더가 일을 잘한다 해도 압박받는 상황은 수두룩하다. 그전엔 깨져도 팀장이랑 같이 들어가 옆에서 같이 혼났을 거고 임원이 깨도 팀장이 더 혼났을 거다. 하지만 이제부터는 그 모든 '박살'을 내가 다 직접 받아야 한다. 크게 혼나며 살 일 없어 그 자리 올라갔을 신임 리더들에게 이런 상황들이 누적될 수록 위축될 수 밖에 없다. 아니면 폭발하든가. 이 스트레스는 그 자리에 직접 가보기 전엔 알기 어렵다.

나만 없어, 오른팔!

앞에서 잠시 언급한 누군가의 오른팔이 보통 리더가 된다.

이 때 리더 본인과 조직 양쪽이 간과하는데 매우 중요한 것이 바로 '신임리더의 오른팔이 없다는 거!".

흔히 조직에서 석세서 육성을 해야 한다고 하는데 경영자나 임원 후계자풀에 머물러 있는 게 대부분이다.

그런데 조직의 후계자에는 신임 팀장의 팀원급 석세서까지 포함해야 한다.

어떤 리더가 성공했다 치자. 그 리더 본인의 탁월함이 전제되어 있겠지만 그 밑엔 오른팔이 꼭 있기 마련. 유능하고 리더십 좋은 리더라면 오른팔에 왼팔까지 여러 개 달고 있기도 한다. 하지만 보통은 팀의 에이스가 리더가 되기에 그의 오른팔 자리를 비운 채 출발할 수 밖에 없다. 신임리더 입장에서는 '나 같은 오른팔이 없는 상태=완전히 믿고 맡길 팀원이 없는 상황'에 놓이며 그렇게나 극혐하던 마이크로 매니징을 본인이 하게 되는 것이다.

'실무자의 일하는 방식을 버리지 못한다'며 많이들 지적하는 신임팀장의 흔한 실수.

그러나 단순히 리더 개인의 문제 뿐만 아니라 그가 그렇게 일할 수 밖에 없는 상황에서 불가피한 행동일 수도 있음을 간과해서는 안되는 중요한 이유다. 그래서 조직은 누군가를 리더에 앉힐 때 그의 강력한 서포터 풀도 함께 마련해 인사를 해야 한다. 고작 년간이나 많아야 분기 정도의 빈도로 하는 팀장 교육 말고, 일단 앉혀 놓고 쪼아가며 잘해라 하는 거 말고.

사후약방문과 다를 바 없는 '일단 앉히고 키우자'는 스태핑은 에이스에 대한 보상과 조직의 기대만으로 실행하는 거나 다름 없다. 장기적이고 이른 리더십 포지션 육성활동이 이루어져야 한다는 건 리더 개인의 준비 뿐만 아니라 그의 팀 내 오른팔까지 한 세트로 세팅을 해줄 수 있어야 한다를 포함해야 한다. 그래야 그나마 리더로서의 소프트랜딩이 가능해진다. HRD에서 팀장을 육성하는 게 아니라, 스태핑에서 구조를 먼저 만들고 구조 내 육성 컨텐츠를 HRD에서 해야 그나마 돌아갈 수 있다.