지속가능경영의 큰 그림

책, <지속가능경영의 3대 축>

지속가능경영의 3대 축
(앤드류 사비츠, 칼 위버 / 거름 / 2008.12.29)

- 지속가능경영의 큰 그림 -

지속가능경영(ESG경영)은 환경과 사회에 -영향을 줄이고, +효과를 주는 방향으로 의사결정을 하는 경영이라고 생각한다. 산업화가 이루어지고 자본주의가 발달함에 따라 개개인의 삶은 이전보다 나아졌지만, 환경 피해는 커졌고, 승자와 패자가 나뉘었다. 승자는 더 많은 돈과 편안한 환경에서 살게 되었고, 패자는 승리자의 삶을 더 빛나게 하기 위해 어려운 삶을 살게 됐다.

환경 파괴의 주범으로 기업이 지목되기 시작했다. 기업 경영에서 발생하는 인권침해, 부적절한 업무 관행이 문제로 제기됐다. 그간의 기업은 주주 이익 극대화라는 명분 아래, 이익은 사유화하고 비용은 사회화하는 전략을 취했다. 그 결과 기업은 성장했고, 주주의 이익은 커졌다. 이익을 위해서는 무엇을 해도 된다는 신념이 생겨, 브레이크 없이 달렸다. 오히려 있던 브레이크도 부수며 달렸다. 그 결과 대표적인 사례로 2008년 미국발 금융위기인 리먼 브라더스 사태가 발생하게 됐다.

금융위기는 돈을 쥔 사람들이 쓰레기 파생상품을 소비자에게 팔아서 발생했다. 거기에 돈을 벌고 싶은 사람들의 탐욕이 더해져 터진 것이다. 이대로 가다간 기업은 물론, 시민의 삶도 지속 가능할 수 없다는 의식이 생겼다. 지금 이 모습이 옳은 걸까? 이러한 문제 제기는 끊임없이 지속됐고, 그 결과 기업 역시 변해야 한다는 생각까지 미치게 됐다.

책, <지속가능경영의 3대 축>은 경제적, 사회적, 환경적 측면을 모두 고려하는 경영을 해야 한다고 말하는 책이다. 경제적, 사회적, 환경적 측면은 지속가능경영의 3대 축, 즉 'Triple Bottom Line(트리플 바텀 라인)'이라고 불린다. 이 세 개의 축 위에서 경영을 해야 한다는 것이다.

지속가능경영의 3대 축

책은 크게 1부와 2부로 나뉘어 있다. 1부는 '지속가능경영, 이제는 필수다'라는 제목으로 지속가능경영이 왜 중요하고 필요한지 설명한다. 2부 '어떻게 당신을 위한 지속가능경영을 할 것인가'에서는 1부에서 알아본 지속가능경영의 중요성과 필요성을 실제 경영에서 어떻게 이루어낼 수 있는지를 살핀다.

지속 가능한 조직과 사회는 현재의 자본을 고갈시키는 대신 그 이상을 재생산하고 개선한다. 여기서 자본이란 물, 공기, 에너지, 식량 자원 등과 같은 천연자원뿐만 아니라 조직원의 열정, 사회 공동체의 적극적 후원 등 인적, 사회적 자산 및 기업 운영에 대한 허가, 열려 있는 시장 환경, 안정적인 법률적 기반 구조 등의 경제적 자원까지 포함한다. 기업에게 주어진 자본을 얼마 동안 사용할 수는 있지만 일반적으로 오랫동안은 불가능하다. 그러나 지속가능성의 원칙을 존중하는 기업은 지속적 사용을 목표로 한다. ... 한 기업의 지속가능성은 수만 가지 것들이 상호 의존하는 복잡한 세계에서 성공적인 비즈니스를 영위하기 위한 과학이라고 할 수 있다. 한 마디로 넓은 의미에서의 지속가능성은 다양한 형태의 상호의존성이다. 지속가능성은 함께 살아가는 생명체들끼리, 또한 그들이 살고 있는 자연환경을 상호 존중하는 것이다. 지속가능성이란 타인의 삶에 끼치는 피해를 최소한으로 하면서 기업을 운영하며, 또한 환경자원을 소멸시키기보다 재생하고 더 나아가 보다 풍부하게 하는 것이다.(p.16~17)

지속가능경영을 해야 하는 이유는 기업이 단독으로 존재하지 않기 때문이다. 기업 내부에 있는 직원, 외부에 있는 투자자, 소비자, 환경에 있는 물과, 바람 등 자연적 요소와 상호 의존한다. 기업은 이들과 교류한다. 기업이 없다면 소비자는 물건을 살 수 없고, 소비자가 없다면 기업은 물건을 팔 수 없다. 자원이 없다면 기업은 물건을 만들 수 없다. 이들은 모두 상화 의존적으로 교류하며 존재한다.

이렇게 상호 의존적인 관계에 있는데, 어느 한쪽이 일방적으로 피해를 준다면 관계가 지속될 수 있을까? 그렇지 않다. 자원은 한정되어 있는 것. 그렇기 때문에 기업은 이들과의 상호의존적임을 알고 이들을 경영에 있어서 심도 있게 고려해야 한다. 이들에게 - 영향을 주지 않는 방향으로 전환해서 경영을 해야 한다. 그렇지 않으면, 피해는 고스란히 기업에게 돌아간다.

책에서는 그 사례로 초콜릿 기업 <허쉬> 사례를 소개한다.

허쉬는 1894년 밀턴 허쉬에 의해 만들어졌다. 그는 재산을 좋은 일에 쓰고 싶어 했고, 펜실베니아 마을을 이상을 실현하는 장소로 만들었다. 밀턴 허쉬는 해당 지역에 '허쉬타운'을 만들었다. '허쉬 개발회사'를 통해 은행, 백화점, 동물원, 프랑스 베르사유 왕궁을 본뜬 공원 등 마을의 자랑이 될 여러 시설을 만들었다. 허쉬 타운에는 12,000여 명의 사람들이 살고 있었다. 또한 '밀턴 허쉬 스쿨'을 창립해 1,300여 명의 가난한 아이들에게 학습 시설, 의복, 의료 혜택을 제공하고 무상으로 교육을 받도록 했다. 이렇게 밀턴 허쉬는 허쉬 타운을 통해 자신의 꿈을 이루어갔고, 12,000명의 삶은 허쉬의 경영과 함께 한다고 봐도 무방할 정도였다.

그러던 2001년 12월 허쉬 이사회는 법무부 차관인 마크 파첼레로부터 이사회 위원들이 가진 지분, 즉 허쉬 사 주식의 52%인 54억 달러의 주식을 분산 투자해야 한다고 경고했다.

투자에 있어서 분산투자는 적절한 조치다. 지분을 많이 가지고 있다는 말은 위험 부담을 많이 가지고 있다는 말과 동일하다. 허쉬의 경우 초콜릿을 만들다 보니, 원자재 가격이 상승하거나, 동종업계 경쟁자가 출현하면 주가에 영향을 받을 수 있다. 그렇기 때문에 분산투자는 투자자와 이사회의 이익을 위해서는 적절한 조치였다. 이사회는 투표를 통해 지분 매각을 결정했다. 이게 실수였다.

이사회는 주식 매각을 통한 엄청난 시세차익과 경영권 프리미엄을 이유로 허쉬 타운 주민들과 허쉬의 근로자들, 허쉬 스쿨 동창생, 언론 매체, 펜실베니아 주민 들 등의 입장을 전혀 고려하지 않았다. 허쉬사의 지분 매각이 발표되자 허쉬 타운 사람들은 술령였고, 언론 역시 이를 대대적으로 보도했다.

언론은 허쉬의 이러한 결정을 비판하는 기사를 특집 기사로 쏟아냈고, 허쉬 타운 사람들은 '허쉬의 친구들'이라는 감시단을 조직해 지분 매각 반대 운동을 벌였다. 이들 감시단을 도와주는 조직들이 생겼고, 반대 운동에 동참했다. 이들은 허쉬를 매각하겠다는 기업에 편지를 보내 매각 반대 의사를 보내기도 했다.

2002년 9월 17일 허쉬 사는 125억 달러에 매각이 성사됐으나, 결론적으로 이사회가 입찰 계약 자체를 무효화했다. 정확한 건 아니지만, 당시 언론은 지역 사회로부터 끊임없이 거센 반발 때문에 이사회 의견일 둘러 갈려졌고, 이사회 멤버들 일부는 화가 잔뜩 난 공장 근로자들과 마을 주민들 속에서 비참한 기분을 느끼고 하나 둘 매각 계획에서 손을 떼기로 마음먹었고, 결국에는 매각 결정에 대한 찬성 의견 전체가 무산된 것이었다.

"세계의 언론 매체는 허쉬 사의 매각 경쟁이 당황스러운 결말을 맺은 것에 대해 '다윗과 골리앗'에 비유하여 평가했다. 허쉬 사에서 일하는 몇 천 명의 근로자들, 허쉬 마을의 주민들, 그리고 허쉬 스쿨의 동창회는 스스로의 힘으로 그들의 회사와 그들의 마을을 지켜냈음을 자축했다." (p.49)

허쉬 이사회의 판단은 옳은 것이었을까? 아니었을까? 경제적인 측면에서 보면 옳은 결정이었다. 이사회가 지분 매각을 생각한 이유는 많은 지분을 가짐으로 인해 위험 요소가 있고, 이는 투자자들에게 잠재적인 피해 요소가 된다고 판단해서다. 하지만, 지속가능경영 측면에서 보면 옳은 결정이 아니었다. 바로 허쉬의 이해관계자를 간과했기 때문이다.

사업과 산업을 불문한 모든 경영인들은 앞서 소개한 허쉬 사의 사례를 통해서 지속가능경영의 기본 원리를 배울 수 있다. 첫째, 오직 눈앞의 이익을 추구하는 것은 역효과를 가져올 수 있다. 허쉬 사를 매각하기로 결정했던 경영자들은 재무적인 잣대에서는 올바른 일을 했다. 그들은 주주들에게 최대한의 이익을 선사하고자 했던 것이다. (p.50)

하지만 이사회는 허쉬의 이해관계자를 간과했다. 그들의 입장을 충분히 고려하지 않았다. 지분 매각은 오랜 기간 고려한 결정이 아니었다. 정말 불가피한 상황이었다면, 이사회는 심사숙고하여 그들의 결정을 이해관계자들에게 설득했어야 했다. 하지만 이사회는 그렇지 않았다.

오늘날의 경영에서는 재무적인 성적이 사업 성공의 유일한 판단 기준이 아니므로, 기업의 임원들이라면 반드시 경영 활동의 결과가 이해관계자들에게 주는 사회적, 경제적, 환경적 영향을 모두 고려해야 할 것이다. 허쉬 사의 매각을 무산시킨 항의 운동은 비재무적인 문제에 그 바탕을 둔 결과였다. 회사의 근로자들과 그들의 가족들이 겪게 될 경제적 문제, 회사의 매각으로 인해 지역사회가 겪게 될 사회적 붕괴와 허쉬 스쿨에 다니는 학생들, 교사, 동창들 등 회사와 관련되는 모두에게 미칠 장기적인 영향을 고려한 것이다. 이러한 비재무적인 문제들이 결국 재무적 고려 대상을 뒤엎고 회사의 진로를 바꾼 것이다.(p.50)

여기서 알 수 있는 건 지속가능경영에 있어서 중요한 건 이해관계자의 참여다. 이해관계자는 다양하다. 기업의 근로자, 소비자, 투자자, 언론, NGO, 환경단체 등등 다양하다. 지속가능경영을 위해서는 이들이 적극적으로 참여하도록 해야 한다.

물론 경영진 입장에서는 꺼려질 수 있다. 대개 이들은 친구가 아닌 적으로 느껴진다. 그린피스와 같은 환경 NGO는 기업이 일으키는 환경오염과 피해에 대해 적극적으로 공격하는 NGO다. 캠페인을 벌이고, 시민들에게 끊임없이 알린다. 그런 상황에서 회사 경영에 이들을 들이는 건 큰 리스크로 보인다. 하지만 이해관계자를 경영에 참여시킬 때 비로소 환경적, 사회적, 경제적 위험을 줄일 수 있다.

이해관계자들과의 협력이 가지는 진정한 의미는 비즈니스 의사결정과 경영 활동에 이해관계자들을 참여시키는 것이다. 이해관계자들과 협력하면 이해관계자들이 사업에 반대 의사를 표시함으로써 발생하는 위험을 줄이고 기업과 이해관계자가 함께 공유할 수 있는 새로운 가치를 창출할 수 있다. (p.134)

많은 경영진들이 주요한 부분에 이해관계자들이 참여하는 것을 피하는 경향이 있는데, 이는 외부 인사에게 경영 활동을 개방하는 일이나 그들과 함께 일하는 것은 위험해 보인다는 생각 때문이다. 이해관계자들의 협력 과정에는 분명히 잠정적인 위험이 존재한다. 그렇지만 지속 가능한 형태의 경영을 하는 기업들은 그들의 가장 충성스럽고 향후 도움이 될 만한 경영 파트너로 외부 이해관계자를 지목한다. 쉘, 듀폰, P&G 같은 기업들은 외부 인사에게 기업을 개방하고 중요한 결정 사항을 그들과 함께 의논함으로써, 장기적인 관점에서 그들이 기존 목표보다 더 나은 기회들을 포착했다고 주장하였다. (p.136)

이해관계자를 경영에 적극적으로 참여시킨 다는 건, 환경과 사회, 경제적으로 발생할 수 있는 위험을 줄인다는 걸 의미한다. 자사의 프로그램이 환경에 어떤 영향을 미치는지 환경단체에 자문을 구함으로써 환경오염을 최소화하는 방향을 설정할 수 있고, 직원들과 소비자의 의견을 적극 반영함으로써 직원의 사기 진작과 소비자가 원하는 바를 경영 전략에 추가할 수 있다.

지속가능경영의 3대 축

실제적인 경영 전략에서 이들과의 접점을 찾는 것이 지속가능경영의 전략이 될 수 있다. 저자들은 이를 지속가능경영의 스위트 스폿이라고 말하며, 이 접점을 찾고, 그 접점에서 경영전략을 세워야 한다고 말한다. 그 대표적인 사례로 <유니레버>가 소개된다.

유니레버는 하루 2달러도 안 되는 소득으로 생계를 꾸려가는 사람들도 쉽게 구매할 수 있는 제품과 서비스 생산 방법을 적극적으로 연구하는 기업 중 하나다. 이와 같은 과정을 통해 촉진되는 기업 활동 중 상당수가 경제 성장을 촉진하고 가난한 사람들에게 기회를 제공한다.

유니레버는 개발도상국에 맞는 대체 포장과 가격을 적용한 제품을 개발했다. 아시아와 아프리카에서 유니레버는 1회용 샴푸와 모발 관리 파우치를 판매했다. 이외에도 크기가 작고 가격이 저렴한 비누, 1회분 포장의 수프 양념 가루를 선보였다. 이 제품들은 모두 매우 저렴하여 몇 센트의 예산만으로 장을 봐야 하는 아프리카 주부들에게는 매우 반가운 소식이었다. 선진국 제품의 품질을 개발도상국 소비자들도 누릴 수 있게 되면서, 개발도상국에서의 판매 실적이 유니레버 전체 수익에서 차지하는 비중은 점차 증가하고 있다.

이외에도 유니레버는 인도에서 샤크티 프로젝트를 진행했다. 이는 인도 여성들에게 영업, 마케팅, 경영 분야에 훈련받을 기회를 제공하고, 이들에게 유니레버 제품을 도매가격으로 살 수 있게 했다. 유니레버 제품을 산 샤크티 엄마 들은 이 제품을 사람들에게 판매해 소득을 올렸다. 샤크티 프로젝트에 참여한 연간 가족 수입은 2배 가까이 증가했고, 유니레버는 인도 내 유통망을 넓혀갈 수 있었다. 시장 이해관계자와 유니레버의 접점인 스위트 스폿을 잘 알아낸 결과다.

지속가능경영을 추구하려면 먼저 기업의 총체적 경영 전략부터 검토하라는 것이다. 기업이 식별한 미래 성장의 핵심 전략을 주도하는 요인은 무엇인가? 이러한 주도 요인들과 사회나 이해관계자들이 느끼는 환경적, 사회적, 경제적 필요 요소 사이의 잠재적 공통분모는 무엇인가? 이 공통분모가 곧 기업의 지속가능 스위트 스폿이며 기업이 찾는 미래 소득의 가장 큰 원천이다. 필요한 것은 이 공통분모를 활용하는 전략을 개발하는 것이다. (p.212)

지속가능경영에 있어서 이해관계자의 참여는 필수다. 앞으로의 기업은 이해관계자와 기업의 접점이 어느 지점인지 찾고, 그 접점에서 경영 전략을 짜고 실현하는 방향으로 나아가야 한다. 물론 이 과정에서 정직하게 행동해야 하고, 경영에서 발생한 문제에 대해서 적극적으로 알리고, 이해관계자의 검증을 받아야 한다. 그렇게 할 때 기업으로 들어오는 비판으로 인해 피해는 줄어들고, 성장할 수 있다.

책을 다 읽고 나서 한동안 내용을 머릿속에서 정리해야 했다. 밑줄 친 부분들을 다시 보고, 또 봤다. 어느 기업이 건강하고, 지속가능한 기업이냐를 볼 때 이해관계자와 얼마나 교류하고, 이들과의 협력이 얼마나 활발하냐가 중요한 포인트 일 것 같다.

물론 책의 내용이 실제로 다 발현되기는 어렵다. 책에서는 듀폰이 긍정적으로 나오는데, 사실 듀폰도 테프론을 통해 무고한 사람들에게 막대한 피해를 입힌 기업이다. 이후 문제가 제시되자 바뀌려는 노력을 하고 있을 뿐이다. 이런 부분을 보면서 기업 스스로 먼저 나설 수는 없는 한계가 있구나 생각이 들었다.

또한, 저자가 제시한 스위트 스폿 이외에 겹쳐지지 않는 부분은 어떻게 해야 되는 걸까?라는 의문도 든다. 접점이 없는 부분에선 결국 기업 독단으로 할 수밖에 없는 것 같은데, 그러면 또다시 새로운 문제가 발생되는 것 아닌가 싶었다. 저렇게 접점 없는 부분에서 문제가 발생한다면, 결국 지속가능 경영도 충분하거나 완벽하지 않다는 걸 생각하게 됐다.

하지만, 지금으로선 지속가능경영이 최선 아닐까 생각한다. 지속가능경영이 절대로 재무적인 이익을 담보하는 건 아닐 거다. 그보다 잠재적으로 발생할 수 있는 피해를 관리하는 측면이 있고, 변하는 환경에 잘 대응하기 위한 준비가 아닐까 싶다. 지속가능경영을 하는 기업이 많아지길 바랄 뿐이다.

밑줄

- 지속 가능한 조직과 사회는 현재의 자본을 고갈시키는 대신 그 이상을 재생산하고 개선한다. 여기서 자본이란 물, 공기, 에너지, 식량 자원 등과 같은 천연자원뿐만 아니라 조직원의 열정, 사회 공동체의 적극적 후원 등 인적, 사회적 자산 및 기업 운영에 대한 허가, 열려 있는 시장 환경, 안정적인 법률적 기반 구조 등의 경제적 자원까지 포함한다. 기업에게 주어진 자본을 얼마 동안 사용할 수는 있지만 일반적으로 오랫동안은 불가능하다. 그러나 지속가능성의 원칙을 존중하는 기업은 지속적 사용을 목표로 한다. ... 한 기업의 지속가능성은 수만 가지 것들이 상호 의존하는 복잡한 세계에서 성공적인 비즈니스를 영위하기 위한 과학이라고 할 수 있다. 한 마디로 넓은 의미에서의 지속가능성은 다양한 형태의 상호의존성이다. 지속가능성은 함께 살아가는 생명체들끼리, 또한 그들이 살고 있는 자연환경을 상호 존중하는 것이다. 지속가능성이란 타인의 삶에 끼치는 피해를 최소한으로 하면서 기업을 운영하며, 또한 환경자원을 소멸시키기보다 재생하고 더 나아가 보다 풍부하게 하는 것이다.(p.16~17)

- 오늘날처럼 상호의존적인 사회에서 성공적인 기업을 위한 유일한 방법은 이러한 지속가능성을 수용하는 것이다. 이를 위해서 기업은 다방면의 이해관계자들을 인식하고 그들과 개방적인 관계를 발전시키며 상호 이익을 위해 지속적으로 협력해야 한다. 장기적인 관점에서 그러한 협력은 기업의 더 큰 이익을 창출할 것이며, 이는 더 나아가 사회적, 경제적, 환경적 발전을 가져올 것이다.(p.17)

- 경영 활동을 수행하는 과정에서 기업은 재정적 자원(투자 자본금과 영업 이익), 환경자원(물, 에너지, 원재료), 그리고 사회적 자본(근로자의 근무시간과 재능, 정부가 제공하는 사회 기반 구조) 모두를 사용한다. 지속 가능한 형태의 기업이라면 경제, 환경, 사회 3대 축 모두를 기준으로 투자수익을 달성하고 이를 적절하게 기록, 공시해야 한다. 기업의 이해관계자들의 이익 또한 마찬가지다. 3대 축은 기업 활동이 사회에 끼치는 영향을 측정함으로써 한 기업의 지속가능성을 나타낸다고 할 수 있다. 지속가능경영의 명확한 3대 축에는 기업의 수익과 주주가치, 기업에게 주어진 사회자본, 인적자본, 환경자본 모두를 포함하는 기업 가치의 증가가 반영되어 있다.(p.20)

- 사업과 산업을 불문한 모든 경영인들은 앞서 소개한 허쉬 사의 사례를 통해서 지속가능경영의 기본 원리를 배울 수 있다. 첫째, 오직 눈앞의 이익을 추구하는 것은 역효과를 가져올 수 있다. 허쉬 사를 매각하기로 결정했던 경영자들은 재무적인 잣대에서는 올바른 일을 했다. 그들은 주주들에게 최대한의 이익을 선사하고자 했던 것이다. 하지만 오늘날의 경영에서는 재무적인 성적이 사업 성공의 유일한 판단 기준이 아니므로, 기업의 임원들이라면 반드시 경영 활동의 결과가 이해관계자들에게 주는 사회적, 경제적, 환경적 영향을 모두 고려해야 할 것이다. 허쉬 사의 매각을 무산시킨 항의 운동은 비재무적인 문제에 그 바탕을 둔 결과였다. 회사의 근로자들과 그들의 가족들이 겪게 될 경제적 문제, 회사의 매각으로 인해 지역사회가 겪게 될 사회적 붕괴와 허쉬 스쿨에 다니는 학생들, 교사, 동창들 등 회사와 관련되는 모두에게 미칠 장기적인 영향을 고려한 것이다. 이러한 비재무적인 문제들이 결국 재무적 고려 대상을 뒤엎고 회사의 진로를 바꾼 것이다.(p.50)

- 지속 가능한 경영을 하는 회사라면 주요 비재무적 이해관계자들을 파악하고 그들이 상호의 이해관계에 관한 문제에 참여하도록 독려해야 한다. (p.54)

- 허쉬 사의 이야기는 좋은 의도로 설립되어 훌륭한 경영 실적을 보이던 기업, 업계에서 훌륭한 평판을 유지하고 지역사회의 인심을 얻고 있는 기업조차도 지속가능성의 원칙을 지키지 않는다면 실패를 맛보게 된다는 교훈을 알려준다. (p.56)

- 지속가능성은 자선 행위가 아니라(자선 활동에 참여하는 것 자체는 문제 될 게 없지만) 기업 경영 활동을 통해 주주는 물론이고 직원들, 고객, 사업 동반자, 기업이 속한 지역 공동체까지 이익이 충분히 분배되도록 하려는 노력이다. 정말로 지속 가능한 경영을 하는 기업이라면 굳이 자선 활동을 할 필요가 없다. 매일매일의 경영 활동이 지역사회를 풍요롭게 할 테니 말이다. 지속 가능한 경영을 하는 기업은 사업을 통해 사회와 주주 모두가 이익을 얻도록 하고 '좋은 일'과 '잘하는 일'을 일치시켜 지역사회와의 마찰을 피할 수 있다. ... 지속 가능한 경영이란 기업의 이익과(기업의 재무적 이해관계자) 공공의 이익(기업의 비재무적 이해관계자)이 공존할 수 있는 바탕이 된다는 것을 알아야 한다. 이것이 바로 지속가능성의 포인트로서 최대한의 경제적 이익을 고려하면서도 자연스럽게 공익을 추구하는 법이다. (p.58)

- 지속가능성의 포인트는 말 그대로 자연환경, 사회 조직 구조, 경제 속에서 기업의 근본을 강하가 만들어주는 원칙을 준수하여 장기적인 관점에서 기업이 생존 가능하도록 만드는 것이다.... 석유나 석탄과 같은 한정된 자원에 의존하는 기업은 장기적 관점에서 지속가능하다고 볼 수 없다. 기업이 사용하는 자원이 곧 바닥을 드러내거나 그렇지 않다면 기업이 속한 사회에서 자원의 사용으로 인해 발생되는 오염 현상을 더 이상 용납하지 않을 것이기 때문이다. 아마도 자원 공급량이 줄어들고 환경에 대한 사회의 관심이 계속되는 덕분에 세금, 추가적인 환경 정화 비용, 환경 보전 의무가 늘어나라 것이다. 그러한 기업이 기존의 매출을 유지 또는 증가시키면서 환경오염을 초래하지 않는 재생 가능한 에너지(풍력이나 태양에너지 같은)에 대한 의존도를 높이거나 환경 보전 서비스에 중점을 둘 수 있다면, 그것은 분명 책임 있고 결과적으로 회사의 수익성을 높이는 현명한 선택일 것이다. (p.64~65)

- 대부분의 경영전략들과 마찬가지로 지속가능성 그 자체도 재무적 성공을 보장하지는 않는다. 지속가능성을 통해 재정적 성공을 얻기 위해서는 비용 부담과 위험을 감수하면서 전략을 실천하고 자원을 투자하는 동시에 상황에 따라 방향을 바꾸기도 해야 한다.... 지속가능성은 빠른 속도로 경영 전략의 주류가 되어가고 있다. 프리우스부터 자연에서 생산되는 음식까지, 환경 친화적인 빌딩에서부터 의류와 화장품까지, 풍력에서부터 산업폐기물의 효과적인 이용까지, 기업의 사회적 책임 수행에 적합한 독창적인 아이디어들은 처음에는 '이단아 같다.', '실용성이 없다.', '공상적이다.'라는 평가를 받았다. 그러다가 기업의 이윤 증대에 도움을 주기 시작하자 지속가능성은 마침내 당영한 일인 것처럼 되었다. 이들에 대한 논쟁은 결국 평상시처럼 완전히 잊혀졌다.(p.72)

- (존슨앤존슨의 CEO인 로버트 우드 존슨 주니어) 그의 신조에 따르면 기업의 가장 큰 책임은 기업의 제품과 서비스를 사용하는 사람들에 대한 것이고, 두 번째 책임은 기업의 근로자들에 대한 것, 세 번째 책임은 지역사회와 환경에 대한 것, 마지막 네 번째가 주주들에 대한 것이다. 이 신조를 바탕으로 존슨앤드존슨에서 주장하는 리더십의 관점으로 봤을 때, 그들 주장의 핵심은 이렇다. "그 신조의 3가지 대상에 대한 책임이 모두 완수되면 주주들에게는 자연스럽게 이익이 돌아갈 것이다." (p.86)

- 존슨앤드존슨이 주장하는 신조의 가치는 1982년 타이레놀 사태가 찾아왔을 때 분명히 드러났다. 시카고에서 누군가가 인기 있는 두통약 타이레놀 한 줌에 청산가리를 섞어 약국에서 판매한 사건이 발생한 것이다. 이로 인해 7명이 목숨을 잃었다. 기업이 받을 재정적 타격을 최소화하기 위해 이 사건에 대해 방어적이거나 이기적인 태도를 취할 수도 있었다. 그러나 존슨앤드존슨은 고객에 대한 가치를 우선으로 생각했다. 존슨앤드존슨에서는 즉시 미국 전역에서 판매되던 약 1,000만 달러어치의 타이레놀 제품을 판매 중지시키고 회수해갔다. 그리고 가능하면 사건의 진실을 솔직하고, 정직하고, 신속하게 파악하기 위해 연 인원 2,500명을 동원하여 소통을 시도했다. 그 결과 국가 전체에 퍼졌던 불안감이 멈추고 위기에 처했던 타이레놀은 명예를 잃지 않게 되었다. (p.87)

- 오늘날 기업 환경은 끊임없이 기업의 사회적 책임에 대한 요구가 증가하는 쪽으로 변해가고 있다. 이를 무시하는 것은 기업의 쇠퇴를 자초하는 행동이며 수용하는 것이 현명한 방법이다. (p.91)

- 보다 자유롭고 상호의존적이며 발달된 통신망으로 연결되어 있으며, 힘 있고 자산의 권리를 주장할 줄 아는 이해관계자들이 존재하는 세상에서 기업을 이끌어가려면 막대한 책임감이 필요하다. 기업이 주변에 아무것도 없는 것처럼 행동하기란 불가능하다. 지금 시대는 기업에게 있어 지속가능성에 부응하는 것이 선택 사항이 아닌 필수인 시대, 즉 책임의 시대이다. (p.112)

- 이해관계자들과 협력하는 것은 언론에 보도자료를 공개하거나 광고를 하고, 자선단체에 기부하는 등의 적극적인 미디어 활용 전략 이상의 것을 포함한다. 이해관계자들과의 협력이 가지는 진정한 의미는 비즈니스 의사결정과 경영 활동에 이해관계자들을 참여시키는 것이다. 이해관계자들과 협력하면 이해관계자들이 사업에 반대 의사를 표시함으로써 발생하는 위험을 줄이고 기업과 이해관계자가 함께 공유할 수 있는 새로운 가치를 창출할 수 있다. (p.134)

- 많은 경영진들이 주요한 부분에 이해관계자들이 참여하는 것을 피하는 경향이 있는데, 이는 외부 인사에게 경영 활동을 개방하는 일이나 그들과 함께 일하는 것은 위험해 보인다는 생각 때문이다. 이해관계자들의 협력 과정에는 분명히 잠정적인 위험이 존재한다. 그렇지만 지속 가능한 형태의 경영을 하는 기업들은 그들의 가장 충성스럽고 향후 도움이 될 만한 경영 파트너로 외부 이해관계자를 지목한다. 쉘, 듀폰, P&G 같은 기업들은 외부 인사에게 기업을 개방하고 중요한 결정 사항을 그들과 함께 의논함으로써, 장기적인 관점에서 그들이 기존 목표보다 더 나은 기회들을 포착했다고 주장하였다. (p.136)

- 지속가능성 프로그램을 발전시키는 첫 번째 단계는 기업의 전략과 지속가능성이 부합하는 지속가능 스위트 스폿을 식별하기 위하여 기업 전략을 총제적으로 검토하는 것이다. 지속가능성에 대한 기업의 접근 방법과 총체적인 경영 계획은 개별적인 프로그램이 아니라 궁극적으로 하나의 프로그램이어야 한다. 특정 부서나 기업이 추구해온 전략적 방향, 즉 기업의 비즈니스 모델, 제품과 서비스의 범주, 소비자 시장 등을 유심히 살펴보면, 기업 전략과 외부 사회의 관심 간에 상호 교차 관계라는 지속가능성의 구성 요소가 존재한다는 것을 알 수 있다. (p.206)

- 지속가능경영을 추구하려면 먼저 기업의 총체적 경영 전략부터 검토하라는 것이다. 기업이 식별한 미래 성장의 핵심 전략을 주도하는 요인은 무엇인가? 이러한 주도 요인들과 사회나 이해관계자들이 느끼는 환경적, 사회적, 경제적 필요 요소 사이의 잠재적 공통분모는 무엇인가? 이 공통분모가 곧 기업의 지속가능 스위트 스폿이며 기업이 찾는 미래 소득의 가장 큰 원천이다. 필요한 것은 이 공통분모를 활용하는 전략을 개발하는 것이다. (p.212)

- 많은 이해관계자들이 세상을 보는 관점과 기업이 세상을 보는 관점은 서로 다르다. 기업의 이해관계자와 투자자들이 항상 기업과 의견이 일치하는 것은 아니므로, 기업의 비재무적 이해관계자들에게서 100퍼센트의 동의를 기대한다는 것은 비현실적인 것이다. 환경론자들, 노동 행동주의자들, 지역공동체 그룹이 기업의 관점을 이해하고 지지할 때도 그들은 자신들만의 이유가 있다. 기업에게 기대에 부응해야 하는 주주와 이사회가 존재하는 것처럼, 이해관계자들에게도 기부자, 구성원, 그들의 이사회가 존재한다. 기업이 그렇듯이 이해관계자들도 펀드를 조성하거나 다른 형태의 지원을 얻을 때 그들에게 결과를 보여줄 필요가 있다. 이해관계자들이 기업과의 대면에서 확실한 승리를 얻지 못한다면, 최소한 기업을 상대로 압력을 넣고 있다는 것을 보여주는 것이 필요하다. (p.239)

- 대부분의 기업이 이해관계자의 참여를 부수적인 것으로 간주하는데 이것은 매우 큰 실수이다. 이해관계자의 참여는 기업 전략의 명백한 한 부분이 되어야 하며, 여기에 필요한 모든 자원과 관심을 투자해야 한다. 예를 들어 화이자 사는 NGO와의 관계를 발전시키려는 노력의 일환으로 지역 운영을 위한 단체에 자금을 지원했다. 그리고 세계적인 광산 및 자연자원 발굴 합병 기업인 앵글로 아메리칸은 기업의 다른 지속가능성 관련 실천 사항을 검토하는 외부 감사자로 하여금 이해관계자와의 관계를 비평, 분석, 보고하게 하여 이해관계자의 참여를 유도하는 데 성공했는지 감독한다. (p.268)

- 기업은 반드시 기업이 작성한 지속가능 보고서가 공격을 받으리라는 각오를 하고 있어야 한다. 특히 보고서가 기업의 장밋빛 이미지로 가득 차 있다면 말이다. 행동주의자 이해관계자들과 대중들 사이에서 기업의 이미지와 신용도를 개선하는 가장 좋은 방법은 기업의 실수와 실패를 직접 공개하는 것이다. 물론 이때는 올바른 절차에 따라야 한다. 기업이 '기여도가 큰 최고의 기업'으로 선정된 환경 및 생물 다양성에 관련된 수상 기록만 보고해서는 안 된다. 기업은 뇌물 수수 혐의로 인해 다수의 직원을 해고한 사실과 최악의 환경오염 기록을 세운 공장을 폐쇄시킨 일, 그리고 기업의 공급자들이 노동자에게 불만족스러운 처우를 제공하는 것을 더 나은 방식으로 모니터 하기 위해 노력하고 있다는 사실도 보고서에 포함되어야 한다.

 이것은 불필요한 위험을 감수하는 것처럼 보이겠지만 사실은 은행에 자금을 예금하는 것과 같다. 기업이 받게 될 단기간의 비난을 보상하고도 남을 신용도에 대한 투자인 셈이다. 기업이 받게 될 모든 비평의 소리는 나쁜 소식을 밝힌 당사자가 해당 기업이라는 단순한 사실 하나만으로도 잠잠해지고 언론 매체의 관심 역시 수그러들 것이다. 장기적인 관점에서 봤을 때 기업은 정직함에 대한 대가로 존경을 얻게 될 것이며, 나중에 기업이 긍정적인 소식을 보고하게 되면 기업에 대한 회의적인 시각은 많이 사라지게 될 것이다. (p,281)