SDGs를 통해 차별화된 전략을 수립하는 법

책, <지속가능발전목표란 무엇인가?>

 지속가능발전목표란 무엇인가?
(후지이 다케시 / 진성북스 / 초판 1쇄 / 2020.01.22)

- SDGs를 통해 차별화된 전략을 수립하는 법 -

2015년 지속가능발전목표(SDGs)가 발표됐다. 총 17가지 목표와 169개 세부목표를 제시하고, 2030년까지 달성해야 한다는 명확한 기간까지 제시했다. 이전 목표였던 새천년개발목표(MDGs)에 비해 더 구체적이고, 세부적으로 작성된 걸 알 수 있다.

MDGs는 개발도상국이 직면한 사회 문제를 달성하고, 선진국이 목표 달성을 위한 재원을 지원하는 방향으로 설정됐다. 달성되지 못했다. 개발도상국이 MDGs에 맞춰 목표를 설정해도, 선진국에 제대로 지원을 하지 않았기 때문이다. 자동차 모델을 아무리 잘 만들어도, 연료가 없으면 앞으로 나갈 수 없다. 그 문제점을 개선하며 더 이상의 지속 가능하지 못한 발전을 막기 위해 SDGs가 출연했다.

책, <지속가능발전목표란 무엇인가?>는 SDGs에 대한 소개와 세부 구성, 그리고 기업이 경영에 어떻게 적용해야 할지를 담은 책이다. SDGs에서 제시하는 목표를 기업 경영에 내재화해야 하며, 이를 통해 경제적 가치와 사회적 가치를 동시에 창출하는 CSV 전략을 취해야 한다고 말한다.

SDGs는 2015년부터 2030년까지 전 인류가 힘을 합쳐 해결해야 할 17가지 목표와 세부적이 달성 목표까지 제시했다. 온 인류가 힘을 합친다는 말은 인류에 속한 '기업'역시 힘을 합쳐야 한다는 말이다. 왜 그럴까? 우선 알아야 할 건 그동안의 경제 구조다.

그동안의 경제는 '선형 경제'였다. 이는 자원의 조달, 생산, 이용, 폐기가 일방통행으로 진행되는 경제다. 스마트폰을 예로 들면, 스마트폰을 만들기 위한 자원을 채취하고, 스마트폰을 만든다. 기업은 팔고, 소비자는 이용한다. 시간이 지나 새로운 제품을 출시한다. 소비자는 가지고 있던 스마트폰을 버리고, 새로운 제품을 산다. 이것의 반복이다.

이 선형 경제는 문제를 만든다. 우선 폐기물이다. 스마트폰 평균 사용주기는 2.7년이라고 한다. 단순 계산으로 갤럭시나 아이폰 모델이 출시로 각각 2,000만 대 씩 판매됐다고 계산하면, 2.7년 뒤에는 총 4,000만 대의 스마트폰 쓰레기가 나온다는 말이다. 스마트폰에는 여러 광물이 들어가고, 화학 처리를 하기 때문에, 그대로 버려질 경우 토양오염, 생태계 파괴 등 문제를 만든다. 또한 초기 광물 채취에서도 아동노동, 저임금, 불공정한 노동관행 등이 발생한다. 기능은 좋고, 가격은 낮아야 소비자의 선택을 받을 수 있기 때문이다. 구조적으로 문제가 만들어질 수밖에 없는 구조다.

세계경제포럼 등에서 논의되는 주제는 표면적으로는 '탈탄소', '다양성과 포용성', '순환경제' 등으로 나뉘지만, 깊이 파고들어 가면 하나의 근본적인 질문에 도달하게 된다. '경제 활동으로 인한 사회문제 발생을 어떻게 억제하고, 반대로 어떻게 사회∙환경에 대한 비려를 경제적 합리성으로 이어갈 것인가'라는 질문이다. (중략) 위의 정리를 통해서 알 수 있는 것은 경제적 합리성의 추구가 경제적 번영을 지탱하는 사회와 환경을 망가뜨리고, 돌고 돌아서 경제가치의 훼손을 가져오는 얄궂은 구도라는 것이다.(p.34~35)

SDGs를 장기적 경영의 '토대'로 인식하는 견해로, 기업의 사업을 지탱하는 자연자본이나 인적자본, 사회자본의 지속가능성을 확보함으로써 사업의 지속가능성과 기업의 장기적인 성장을 가능하게 하는 접근방식이다. (중략) 기상이변이 원재료 공급이나 물류에 미치는 영향, 종업원의 생계와 건강이 생산성에 끼치는 영향, 소득 격차 확대에 따른 중산층의 인구감소가 소비에 미치는 영향, 그리고 이러한 문제의 영향을 받는 사회의 불만이나 분노가 정치와 제도 및 정책에 가져올 영향을 생각해보면, SDGs가 지향하는 지속 가능한 발전의 실현 방향이 비즈니스의 장래성을 좌우하는 과제라는 것을 알 수 있다.(p.40~41)

SDGs는 전 인류가 마주한 구체적이 문제를 구체적인 시간과 수치로 표현한 것이다. 기업의 측면에서만 보더라도 선형 경제 안에서는 환경 파괴, 양극화 심화, 인권침해 등 문제가 발생할 수밖에 없다. 이 문제들은 장기적으로 기업 경영의 토양을 파괴한다. 기업 스스로 제 무덤을 파고 있는 것.

기업 스스로 자신의 경영 토대를 지키기 위해서라도, SDGs의 달성을 기업 목표로 두고 경영의 전환을 이루어 내야 한다. SDGs가 말하는 문제 해결을 해결했을 때(혹은 해결하는 과정에서) 만들어지는 가치인 '사회적 가치'와 기업 경영의 이익을 말하는 '경제적 가치'를 동시에 추구해야 하는 것이다. 그 전략이 바로 CSV(공유가치 창출)이다.

잠깐 짚고 넘어가자. CSV는 2011년 하버드 대학교의 마이클 포터 교수가 발표한 개념이다. 기업이 사회문제를 해결하면서 경제적 가치도 창출한다는 것이다. 발표 당시 NEXT CSR(기업의 사회적 책임)이니, CSR을 대체하는 개념이라느니 하는 말이 많았다. 혼란이 많았지만, CSV는 CSR을 대체하는 개념이 아니다. CSR이라는 큰 틀 안에서 실행할 수 있는 경영전략의 일환으로 해석할 수 있다. CSR은 비즈니스 가치사슬 전반에 대한 책임, 즉 경영 원칙이다. 경영 전략인 CSV가 CSR을 대체한다는 것 자체가 말이 안 된다. 원칙에 따라 경영전략이 변하는 것이지, 전략에 따라 원칙이 바뀌는 것이 아니다.

SDGs는 자원의 고갈이 아닌 재생을 가져오는 경제성장의 올바른 방향, 빈곤을 야기하지 않고 격차를 넓히지 않는 경제성장 방법, 인간다움을 소중히 하는 노동 방식, '시장성이 낮다'라고 평가되는 지역과 영역에 서비스 제공 등, 진정으로 올바른 경제의 방향을 묻는 의제인 것이다. 그 때문에 오늘날 세계경제의 최대 견인력인 다국적 기업이 SDGs 이행을 위한 가장 중요한 일원으로 인식되는 것이다. MDGs는 '자신이 아닌 다른 누군가를 위해, 어떤 선행을 할 수 있는가'라는 질문을 제기했지만, SDGs에서는 '지속 가능한 사회를 실현하기 위해, 스스로 어떻게 변할 수 있는가'를 묻고 있다. (p.92)

정부는 경제가치와 동시에 사회가치도 창출하기 위해 산업계를 SDGs로 유도하는 정책과 규제를 도입하고, 장기적인 가치를 중시하는 투자자는 기업에게 지속성장의 원천이 되는 사회자본과 자연자본에 대한 전략을 묻는다. NGO는 기업 비즈니스와 사회문제의 접점이 되는 구체적인 사안을 의제화하는 데 불을 지피는 역할뿐만 아니라, 최근에는 선진국 정부, 투자자, 기업 등과 연대하여 제도와 룰을 형성하는 에 앞장서고 있다. 기업의 입장에서 보면 이러한 이해관계자들은 이익 추구와 상반되는 요구를 하며 '민폐'를 끼치는 존재로 비칠 수 있다. 그러나 사회문제와 기업의 장기적 성장 사이에 존재하는 상호의존 관계를 감안하면 그들을 지속가능 성장에 필요한 '코치'와 같은 존재로도 볼 수 있다.(p.142)

SDGs를 달성하기 위해서는 기업의 역할이 무엇보다 중요하다. SDGs가 기업에게 주는 의미는 그동안 문제를 만드는 것의 일원이었던 기업이, 올바른 경영으로 방향을 틀어야 한다는 걸 말해주는 것이다. 이를 위해선 우선 SDGs의 목표를 기업 내부로 가져오고, 이를 위한 전략을 짜야한다.

저자는 그 방법을 크게 5가지로 제시한다.

1) 무엇을 목표로 혁신을 추구할 것인가(대의명분은 무엇인가?)

2) 어느 분야에서 경쟁할 것인가

3) 어떻게 경쟁우위를 차지할 것인가

4) 어떠한 역량을 갖춰야 하는가

5) 어떠한 경영관리 시스템이 필요한가

첫째로 제사한 '무엇을 목표로 혁신을 추구할 것인가?'는 기업의 대의명분을 묻는 것이다. 즉, 기업의 목적을 재구성하라는 말이다. 기존에 기업은 자사의 이익과 투자자의 이익을 목표로 내걸었지만, 그것을 근본부터 다시 생각하고, 지속가능성과 SDGs의 관점에서 기업을 다시 생각해야 한다.

존재 의의 'Purpose'는 외부 이해관계자나 회사 전체라는 3인칭 관점에서 회사를 내려다보며, 기업이 대의명분을 정할 때 "왜 우리 회사(내)가 존재하는가"라는 질문에 입각한다는 점에서 종전의 사명이나 비전 등과는 다르다고 할 수 있다.(p.197)

우리 회사가 있음으로 인해서, 우리 회사의 경영의 목적을 다시 생각해봐야 한다는 뜻이다. 우리 회사가 경영을 하고 존재함으로 인해서 사회의 어떤 문제가 줄어들고, 어떤 더 좋은 세상이 되는지를 알려야 할 것이다.

두 번째는 어느 분야에서 경쟁할 것인가다. 이는 어떤 사회문제를 해결할 것인지다. 모든 문제를 다 해결하면 좋겠지만, 그럴 수 없다. 기업이 속한 사업에서 발생하는 문제를 채택해야 한다. 경쟁 분야를 정했다면, 어떻게 경쟁 우위를 가질지를 생각해야 한다. 경쟁 우위를 갖는다는 말은 즉, 산업에 속한 다른 경쟁 기업과는 차별되는 차별화 전략을 취한다는 말이다.

차별화 전략을 위해서는 기업의 역량을 활용하기도 하고, 필요하다면 스타트업과 협력도 해야 된다. 기업은 몸집이 크기 때문에 발 빠르게 움직일 수 없다. 의사결정 과정이 길다. 스타트업은 다르다. 몸집이 작고, 빠른 의사결정으로 사업을 시작할 수 있다. 대기업이 스타트업을 지원하고, 대기업이 선정한 사회문제와 차별화 전략을 스타트업을 통해 실험할 수 있고 검증할 수 있다면 이는 좋은 출발이 될 수 있을 것이다.

하지만 내 생각에 주의해할 점은 스타트업을 통해 문제 사회적 가치와 경제적 가치 창출이 검증됐을 때, 스타트업을 꿀꺽 삼키고, 그들의 기술을 강탈하는 모습이 되면 안 된다는 점이다. 그 스타트업이 자신들을 지원해줬던 대기업의 문제를 해결할 수 있도록 협력하는 방향으로 해야 될 것이다.

또한 선정한 문제점과 차별화 전략이 측정 가능해야 하고, 문제점을 올바르게 공개해야 한다. 만약 문제점을 측정할 수 없고, 구체적인 달성 정도를 파악할 수 없다면, 기업에도 좋지 않고, 오히려 소비자나 정부, NGO, 투자자에게 부정적이 이미지만 심어놓고, 겉으로만 하는 워싱이 될 수 있다.

이런 전략을 취하기 위해서는 기업도 역량을 갖춰야 한다. 그중 가장 잘 갖춰야 할 건 인텔리전스와 지속 가능한 공급망, 브랜딩 능력이다.

인텔리전스 강화를 위해서는 기업을 둘러싼 이해관계자를 잘 파악하고, 그들과 접촉하고, 그들의 요구나 목소리를 잘 들어야 한다. 기업은 그들의 요구에 있어서 새로운 문제를 발견하고, 경쟁전략을 짤 수 있어야 한다. 물론 기업에게 이들은 적으로 보일 수도 있다. 하지만, 그들은 적이 아니다. 오히려 기업에게 사회적 가치를 창출할 수 있는 기회를 보여주고, 코치해주는 역할이다. 기업은 자사 경영에 어떤 문제가 있는지 정확히 파악하지 못할 수 있다. 이때 기업의 문제를 지적하는 게 NGO다. 현명한 기업이라면 이들의 목소리르 귀 기울이고, 협력할 것이다.

또한 현재 기업에 대한 책임 요구 범위가 더 넓어지고 있다. 과거에는 기업 하나만 요구했다면, 요즘은 1차 협력업체, 2차, 3차 협력업체까지 그 범위가 확대되고 있다. 대표적인 탄소배출 이니셔티브도 탄소공개프로젝트(CDP)에서도 경여에서 탄소 배출량을 공시할 것을 요구하고 있는데, 이때 비단 대기업만이 아니라 협력사에까지 요구하고 있는 걸 확인할 수 있다.

또한 기업은 이러한 전략을 취하면서 동시에 스스로의 브랜딩도 해야 한다. 지속가능성의 이미지와 경제적 가치와 사회적 가치를 동시에 추구하는 이미지를 스스로 만들어 대중에게 인식시켜야 한다. 기업 경쟁의 본질적인 의미는 승리하기 위해서다. 스스로 지속 가능한 이미지를 만들고, 실제로도 그렇게 경영을 하고, 제품과 서비스에서 보여주면서 스스로의 이미지를 브랜딩 할 수 있어야 한다.

전략의 핵심은 '이기는' 데 있다. 당연히 경쟁시장에서는 경쟁상대에게 이기는 것이 중요하다. 승리를 도외시한 전략은 전략이라 할 수 없다. SDGs가 요구하는 미래에 있어서도 전략의 핵심은 변하지 않는다. 요구 사항은 '경쟁 방식'의 변화다. 경쟁상대를 밀어내기 위해 사회가치를 훼손하는 것은 당치도 않고, 사회가치와 경제가치 창출을 동시에 실현하는 경쟁 방식을 동원하지 않으면 이제는 승리라 할 수 없다. 또한, 전략이란 '어떤 기업을 세계와 사회에서 독자적 위치로 자리 잡게 하고, 경쟁상대보다 지속 가능한 우위성을 갖게 하며 보다 뛰어난 가치를 창출하게 하는 것'이라 정의된다. (p.183)

기업을 둘러싼 환경이 크게 변하고 있다. 국가도 법을 통해 사회문제 발생을 줄이고 없앨 수 있는 법을 제시하고 있고, 소비자 역시 가치 소비를 하는 파이가 커지고 있다. 투자자도 마찬가지다. 이런 변화는 기업에게 더 옳은 방식으로 경영을 하고 사회적 가치를 창출할 것을 요구한다. 또한 그 정보를 명확하게 제시하고, 공개할 것을 요구한다.

사실 당연하다. 기업이 환경오염을 막기 위해 탄소 배출을 줄이고, 빈곤 문제를 해결하기 위해 생활임금을 줄인다고 말했다면 실제 탄소 배출을 얼마나 줄였고, 기업에 고용됨으로써 적절한 임금을 받고 가정 경제가 나아진 사람들이 얼마나 되는지 그 수치를 명확하게 공개해야 한다.

사회가치 측면으로 지향하는 바는 단순한 슬로건이 아니라 정량적 목표를 비롯해 경쟁사와 비교 가능한 것이어야 한다는 점이 중요하다. 아울러 달성하려는 목표가 내세우는 '대의명분'이 사회를 주어로 하여 강한 설득력을 지닌 것인가라는 관점에서 생각해야 한다. 대의명분은 외부 이해관계자나 종업원에게서 목표 달성에 필요한 '열정'을 끌어내며 실행의 추진력이 된다. (p.187)

최근 들어 정보공개는 물론 목표 설정이나 그에 대한 추적 가능성, 해당 과제와 자사 사업의 관계, 대응의 타당성(해결하기에 충분한지), 기업이 그 목표를 중요하게 생각하는 이유 등 스토리텔링이 충분한지에 따라서도 평가가 이루어지고 있다. 이러한 정보를 외부에 내보내기 위해서는 관계부서의 목표에 대해 충분히 합의하고 실적을 추적할 수 있는 측정 시스템을 도입하며 사회과제나 자사와 어떤 관계가 있는지 경영층을 포함해 논의할 필요가 있다.(p.263)

이렇게 공개해야 하는 이유는 이것이 기업의 경쟁 우위를 평가하고, 나아가 기업 자체를 평가하는 기준이 되기 때문이다. 지금까지는 경제적 가치 즉 기업의 매출이 얼마이고, 순이익이 얼마인지만 보고 평가했다. 하지만, 사회적 가치의 요구는 기업이 만드는 사회적 가치 탄소 배출량 감소, 빈곤 감소, 생태계 보호 등등 까지 평가 요소에 들어간다는 말이다. 사회적 가치가 평가 요소인데 그 점수가 될 정보를 공개하지 않는다면 이는 평가받지 않겠다는 말과 다를 바 없다.

앞으로의 기업은 경영의 KPI(핵심 성과지표)를 SDGs와 연계해야 한다. SDGs와 KPI를 연계함으로써 기업이 SDGs 해결에 얼마나 기여하고 있고, 무엇이 부족하고, 개선해야 할 점은 무엇인지 명확히 할 수 있기 때문이다. 국내에서는 SK가 이런 실천을 하고 있다. 하지만, 아직 부족한 실정이다. 하지만 그 부족만큼 성장할 가능성이 있다고 생각한다.

사실 나는 CSV에 대해 그리 좋은 시선은 가지고 있지 않다. 자칫 하면 워싱이 될 수 있기 때문이다. 예를 들어 GE의 애코매지네이션이 있다. 이는 분명 좋은 사례다. 친환경을 통해 경영전략을 찾고, 경제적 가치와 사회적 가치를 만든다는 점에서 그렇다. 하지만 이는 GE의 모든 경영전반이 그렇게 됐을 때의 이야기다. 애코매지네이션을 더 정확히 보기 위해서는 이 경영전략이 GE 전체에서 차지하는 비율이 어느정도인지 봐야 한다. 애코매지네이션을 통해 친환경 부분에서 일정 부분 경제적 가치를 창출하고, SDGs의 기후변화대응에 일조하고 있다고 하더라도, 경영 전체가 친환경이 아니면 이는 결국 그린워싱 밖에는 되지 않는다. 실제 파이가 크지 않은데, 애코매지네이션을 통해 CSV를 잘하고 있다고 말한다면, 이게 과연 옳은 모습일까? 기후변화를 해결하겠다면서, 기후문제를 만든다면 옳을까? 나는 그렇게 생각하지 않는다. CSV를 한다고 할 때 신중해야 하는 이유다.

사실 책 전반을 이해하는 데 한계가 있었다. 책 자체가 경영에서 CSV를 어떻게 적용할 수 있을지 그 전략을 제시하고 있는데, 이걸 어떻게 적용하고, 무엇부터 해야 되고, 이렇게 적용했을 때 어떤 모습으로 변할지 그림이 잘 그려지지 않았다. 기업 실무자들이 보면 조금 더 이해하고 적용하면서 쓸 수 있을 것 같다.

밑줄

- SDGs는 일견 CSR이나 준법경영에 관한 테마로 다뤄지기 쉽다. 하지만 SDGs를 2030년을 향한 불확실한 경영환경을 조정하는 S와 T에 시사점을 던지는 나침반이라고 보면 경영전략상 중요한 한 단면을 볼 수 있을 것이다.(p.8)

- 세계경제포럼 등에서 논의되는 주제는 표면적으로는 '탈탄소', '다양성과 포용성', '순환경제' 등으로 나뉘지만, 깊이 파고들어 가면 하나의 근본적인 질문에 도달하게 된다. '경제 활동으로 인한 사회문제 발생을 어떻게 억제하고, 반대로 어떻게 사회∙환경에 대한 비려를 경제적 합리성으로 이어갈 것인가'라는 질문이다. (중략) 위의 정리를 통해서 알 수 있는 것은 경제적 합리성의 추구가 경제적 번영을 지탱하는 사회와 환경을 망가뜨리고, 돌고 돌아서 경제가치의 훼손을 가져오는 얄궂은 구도라는 것이다.(p.34~35)

- SDGs를 장기적 경영의 '토대'로 인식하는 견해로, 기업의 사업을 지탱하는 자연자본이나 인적자본, 사회자본의 지속가능성을 확보함으로써 사업의 지속가능성과 기업의 장기적인 성장을 가능하게 하는 접근방식이다. (중략) 기상이변이 원재료 공급이나 물류에 미치는 영향, 종업원의 생계와 건강이 생산성에 끼치는 영향, 소득 격차 확대에 따른 중산층의 인구감소가 소비에 미치는 영향, 그리고 이러한 문제의 영향을 받는 사회의 불만이나 분노가 정치와 제도 및 정책에 가져올 영향을 생각해보면, SDGs가 지향하는 지속 가능한 발전의 실현 방향이 비즈니스의 장래성을 좌우하는 과제라는 것을 알 수 있다.(p.40~41)

- 지금까지는 '판매자'라고 하면 당연히 자신의 회사를 지칭했지만, 최근에는 그 범위가 크게 확대되고 있다. 자회사∙글로벌 회사는 물론이고, 전 세계에 펼쳐진 공급망까지 포함해 '판매자'로 인식된다. 또한 그 안에 있는 사회 공동체의 '세상(사회)'까지 포함해 판매자로서의 책임을 다할 것을 요구받고 있다. 기상이변에 대한 대응에 있어, 기업의 직접적인 온실가스 배출량뿐만 아니라, 상품을 제조하는 과정이나 판매한 제품이 사용되는 과정에서 배출되는 온실가스까지 고려해야 한다는 것은 이미 잘 알려진 사실이다. 더불어 지금은 인권보호의 책임범위도 넓어지고 있다. 한 일본 회사는 자사의 생산거점에서 일하는 외국인 노동자(기술 실습생)에 대한 인권보호 책임이 자사가 아닌 파견회사에 있다고 주장하다 해외 인권단체들로부터 엄청난 비판을 받았다. 이런 사례는 최근 급속히 증가하는 추세다.(p.56~57)

- 다양한 이해관계자 각각과 접촉을 강화하기 위해서는 '전달'하는 것뿐만 아니라 '듣는' 것도 매우 중요하다. 특히 지속가능성에 관한 이해도나 기대치는 이해관계자별로 가각 다르기 때문에 상대의 공감을 얻기까지 얼마의 노력을 기울여야 할지 파악하지 않는다면 독선적인 소통이 될 위험이 매우 높다.(p.75)

- 선진국은 개발도상국의 SDGs 달성에도 일정한 책임이 있다. 개발도상국이 안고 있는 사회과제의 원인이 그 나라에만 국한된다고 단정할 수 없으며 실제로 그 문제가 선진국 때문에 발생한 경우도 적지 않기 때문이다. 예를 들어 기후변화로 인한 극심한 자연재해의 피해는 개발도상국에 집중되지만, 기후변화의 주범인 선진국과 신흥국의 행동 변화 없이는 이 문제를 해결할 수 없다. 또한 미국 트럼프 정부의 보호무역주의 정책은 신흥국의 수요 저하를 거쳐 개발도상국의 기간 수출산업에도 타격을 줄 것으로 예상된다. 따라서 역사적 사건들을 비롯해 지속가능성에 부정적인 영향을 끼쳐온 국가는 그만큼 큰 국제적 책임을 피할 수 없다.(p.81)

- 유엔 교섭 당사자가 SDGs와 동등하게 또는 그 이상으로 심혈을 기울인 것이 '2030 어젠다'의 내용이다.(p.89)

- SDGs는 자원의 고갈이 아닌 재생을 가져오는 경제성장의 올바른 방향, 빈곤을 야기하지 않고 격차를 넓히지 않는 경제성장 방법, 인간다움을 소중히 하는 노동 방식, '시장성이 낮다'라고 평가되는 지역과 영역에 서비스 제공 등, 진정으로 올바른 경제의 방향을 묻는 의제인 것이다. 그 때문에 오늘날 세계경제의 최대 견인력인 다국적 기업이 SDGs 이행을 위한 가장 중요한 일원으로 인식되는 것이다. MDGs는 '자신이 아닌 다른 누군가를 위해, 어떤 선행을 할 수 있는가'라는 질문을 제기했지만, SDGs에서는 '지속 가능한 사회를 실현하기 위해, 스스로 어떻게 변할 수 있는가'를 묻고 있다. (p.92)

- 정부는 경제가치와 동시에 사회가치도 창출하기 위해 산업계를 SDGs로 유도하는 정책과 규제를 도입하고, 장기적인 가치를 중시하는 투자자는 기업에게 지속성장의 원천이 되는 사회자본과 자연자본에 대한 전략을 묻는다. NGO는 기업 비즈니스와 사회문제의 접점이 되는 구체적인 사안을 의제화하는 데 불을 지피는 역할뿐만 아니라, 최근에는 선진국 정부, 투자자, 기업 등과 연대하여 제도와 룰을 형성하는 에 앞장서고 있다. 기업의 입장에서 보면 이러한 이해관계자들은 이익 추구와 상반되는 요구를 하며 '민폐'를 끼치는 존재로 비칠 수 있다. 그러나 사회문제와 기업의 장기적 성장 사이에 존재하는 상호의존 관계를 감안하면 그들을 지속가능 성장에 필요한 '코치'와 같은 존재로도 볼 수 있다.(p.142)

- 여기서 주목할 지점은 이 법률(영국의 현대노예법)의 내용과 그 시행이 SDGs를 받아들인 NGO의 움직임을 가속화하는 것을 전제로 하고 있다는 것이다. 우선 내용을 보면 이 법률은 기업의 강제노동이나 인신매매 근절이라는 '결과'를 요구하는 것이 아니라 해당 문제에 대한 심도 있는 인식과 근절을 위한 노력을 보여주는 고도의 '투명성'을 요구한다. 투명성 그 자체가 문제를 해결하는 것은 아니지만 투명성을 높이는 것으로 NGO 등이 실태를 검토할 수 있고 기업에게 개선을 위한 제언을 하기 용이해진다. (p.152)

- 글로벌 선도 기업은 스스로 마주하여 대응해야 할 사회문제를 정의하고, 그것을 달성하기 위해 독자적인 성과지표(KPI)를 설정하며 외부 평가기관의 기준 이상으로 엄격하게 달성 정도를 측정하는데, 미달하면 깔끔하게 그 결과를 공개하는 일련의 과정을 이미 당연하게 시행하고 있다.(p.160)

- ESG의 본질은 비즈니스에 있어서 외부성(externality)을 고려하는 것이다. 외부성이란 개인이나 기업의 의사결정과 행동이 다른 개인이나 기업의 의사결정과 행동에 영향을 미치는 것으로 긍정적 외부성, 부정적 외부성 두 가지가 있다. 기업 활동이란 비즈니스에 이러한 외부성을 엮어 넣어 어떻게 이익을 창출해나갈 것인가를 생각하는 것에 지니자 않는다. 그 지침으로 SDGs를 잘 활용해야 할 것이다.(p.161)

- 이렇게 크나큰 경영혁신은 외부에서 의무로 요구한다고 해서 완수되는 것이 아니다. 기업 경영자에서 말단사원에 이르기까지 사회가치 창출이 기업의 생존에 필수임을 명확히 인식하고 있어야 한다. 그러기 위해서는 '공격'의 관점에서 'CSV를 추진하면 할수록 경쟁력이 높아진다/매출이 오른다/시장점유율이 신장된다'는 사업구조로 전략적인 전환이 필수며, 이를 중심으로 '방어' '토대'까지 포함시켜 개혁을 추진해나가야 한다.(p.182)

- 전략의 핵심은 '이기는' 데 있다. 당연히 경쟁시장에서는 경쟁상대에게 이기는 것이 중요하다. 승리를 도외시한 전략은 전략이라 할 수 없다. SDGs가 요구하는 미래에 있어서도 전략의 핵심은 변하지 않는다. 요구 사항은 '경쟁 방식'의 변화다. 경쟁상대를 밀어내기 위해 사회가치를 훼손하는 것은 당치도 않고, 사회가치와 경제가치 창출을 동시에 실현하는 경쟁 방식을 동원하지 않으면 이제는 승리라 할 수 없다. 또한, 전략이란 '어떤 기업을 세계와 사회에서 독자적 위치로 자리 잡게 하고, 경쟁상대보다 지속 가능한 우위성을 갖게 하며 보다 뛰어난 가치를 창출하게 하는 것'이라 정의된다. (p.183)

- 사회가치 측면으로 지향하는 바는 단순한 슬로건이 아니라 정량적 목표를 비롯해 경쟁사와 비교 가능한 것이어야 한다는 점이 중요하다. 아울러 달성하려는 목표가 내세우는 '대의명분'이 사회를 주어로 하여 강한 설득력을 지닌 것인가라는 관점에서 생각해야 한다. 대의명분은 외부 이해관계자나 종업원에게서 목표 달성에 필요한 '열정'을 끌어내며 실행의 추진력이 된다. (p.187)

- 존재 의의 'Purpose'는 외부 이해관계자나 회사 전체라는 3인칭 관점에서 회사를 내려다보며, 기업이 대의명분을 정할 때 "왜 우리 회사(내)가 존재하는가"라는 질문에 입각한다는 점에서 종전의 사명이나 비전 등과는 다르다고 할 수 있다.(p.197)

- 기업이 중요 사회문제를 특정할 수 있다 하더라도 그것이 곧바로 '경쟁무대'로 논의되기 어려운 최대 요인은 경쟁사의 관점이 빠져 있기 때문이다. SDGs가 기업에 던지는 질문의 본질은, 기업의 중장기적 지속가능성을 저해할 수 있는 비즈니스 모델 문제에 눈을 돌려 경영에 반영하자는 기업 내부의 자각에 있다.(p.208)

- 기업의 코치 역할을 하는 이해관계자의 수준이 나라마다 차이가 있다는 점을 인정하고 국제 기준에 맞춰 의식적으로 인텔리전스 기능을 확충해나가야 한다.(p.239)

- 공급망 인식에 있어 지금까지는 조달, 생산, 이용, 폐기가 일방통행으로 진행되는 선형 경제를 전제로 이야기하는 경우가 많았다. 그러나 최근 제품의 100% 재활용과 신규 자원투입 없이 새로운 제품을 생산해내기 위해 노력하는 순환경제의 흐름이 본격화되고 있다. 순환경제는 종래의 3R(Reduce, Reuse, Recycle)에 의한 생산, 폐기를 중심으로 한 자원의 효과적인 사용과 달리 신규 자원투입 자체를 제로로 하는 것이다.(p.248~249)

- 최근 들어 정보공개는 물론 목표 설정이나 그에 대한 추적 가능성, 해당 과제와 자사 사업의 관계, 대응의 타당성(해결하기에 충분한지), 기업이 그 목표를 중요하게 생각하는 이유 등 스토리텔링이 충분한지에 따라서도 평가가 이루어지고 있다. 이러한 정보를 외부에 내보내기 위해서는 관계부서의 목표에 대해 충분히 합의하고 실적을 추적할 수 있는 측정 시스템을 도입하며 사회과제나 자사와 어떤 관계가 있는지 경영층을 포함해 논의할 필요가 있다.(p.263)

- 유런 산업계의 국제적인 규칙 전개의 움직임을 감안해 볼 때, 앞으로 일본 기업이 국제적인 규칙 형성을 시도하는 데 있어 기업에 대한 사회적 압박이 느슨한 일본의 상황은 기업을 달련시킬 수 없다는 측면에서 핸디캡이 될 수 있다.(p.280)

- 실질적으로 기업의 존재 의의를 정의하는 것은 두 가지 질문에 대한 해답을 구하는 것이다. 그것은 바로 "우리 기업의 진정한 강점은 무엇인가?"와 "우리 기업은 어떠한 사회적 문제를 해결하는가(대의명분)?"로 정리될 수 있다. 이 두 가지 질문에 대한 답은 "우리 기업이 존재함으로써 세상은 어떻게 나아질 수 있는가?"라는 것으로 환원될 수 있다.(p.301)

- 이런 지출 금액을 프로그램별로 보면 매년 3천만 원 미만의 소액이 지출되는 곳이 수백 개에 달하는 전형적인 롱테일이 관찰된다는 점이다. 이런 분산된 구조이다 보니 '쓴 곳은 많으나 기억나는 것은 없는' 상황이 연출된다. (중략) 적지 않은 금액으로 수많은 수혜자들에게 혜택을 준다고 해도 그것이 사회적으로 유의미한 근본적인 변화를 가져오지 못한다면 아무도 기억하지 못하는 일회성 기부 활동과 다를 바 없다. SDGs의 근본 철학은 정부나 공공의 노력만으로는 풀기 어려운 사회적 이슈의 해결에 기업의 역량을 발휘해달라는 것이고, 그런 측면에서 기업이 사업을 할 때 적용하는 전략과 운영의 본질이 사회공헌 활동에도 똑같이 활용될 필요가 있다. 경영전략의 근간 중 하나가 '선택과 집중'이라면 공헌 활동 역시 기업의 자원을 집중해서 담대한 해결을 추구해야 할 핵심 프로그램과 지역사회를 위해 소소하게 펼치는 일반적인 프로그램들 간의 균형이 필요하다.(p.304~305)

- 한 기업의 리더가 가진 사회적 가치와 공헌에 대한 메시지는 단편적인 미담이 실린 사진으로 전달되지 않는다. 나델라(MS)의 사례처럼 그 가치가 기업의 존재 의의와 사업, 제품, 서비스에 녹아들게 될 때 비로소 생명력과 진정성을 확보하게 된다.(p.308)